Сергей Чекинов девять лет довольно успешно продвигался по карьерной лестнице в крупной металлургической компании. Но, дослужившись до должности коммерческого директора, задумался о смене отрасли. Его не устраивал этический климат. «В крупных компаниях сотрудники обезличены, расстояния между уровнями управления огромны», — говорит он. Например, в компании, где работал Чекинов, у него в подчинении находилось более 200 сотрудников. Поддерживать нормальные человеческие отношения с таким количеством людей, судить, какими средствами они добиваются целей, не представлялось возможным.

В таких условиях ради карьерного продвижения любые средства хороши. Никого не удивишь уклонением от ответственности, попытками очернения коллег, присвоением их идей или результатов труда. «Если вести себя на 100% этично, в крупной российской компании далеко не продвинешься», — говорит Чекинов. Нормальных отношений, по его словам, удается добиться лишь в относительно небольших коллективах, где все как на ладони, плата за нарушение общественных норм несоизмеримо выше и возможностей одернуть зарвавшегося сотрудника гораздо больше. С 2007 г. Чекинов работает гендиректором «Национальной грибной компании Кашира» и вполне доволен ситуацией в коллективе.

Зыбкая почва

Этический климат в российских компаниях начал беспокоить западных исследователей еще в 2000 г. Тогда группа американских ученых (Cатиш Дешпанд, Элизабет Джордж и Джейкоб Джозеф) опубликовала статью «Этический климат и менеджерский успех в российских организациях» (Ethical climate and managerial success in russian organizations, Satish  P. Deshpande, Elizabeth George, Jacob Joseph, Journal of business ethics, 2000).

Выводы исследователей были основаны на результатах опросов 136 человек, проведенных в одном из российских регионов в 1996 г. Тест, который предложили американцы россиянам, прост и легко воспроизводим. Респондентам задали пять вопросов (см. график). Отвечая на них, трудно соврать, говорит профессор, зампред комитета по деловой этике Торгово-промышленной палаты РФ Тахир Базаров. В ответах неизбежно проявится восприятие сотрудниками этического климата в организациях.

Результаты, приведенные в статье, позволили исследователям прийти к выводу о нездоровом этическом климате в российских организациях: представления об этике отличаются от западных в худшую сторону, писали Дешпанд, Джордж и Джозеф. Например, три четверти российских респондентов указали, что успешные менеджеры в их организациях скрывали информацию, выставляющую их в невыгодном свете. В США такое поведение считается неэтичным, а в России это не так. В российских компаниях порядочность и честность не считаются необходимыми качествами профессионального менеджера, отмечают они.

Климат посуровел

В марте 2008 г. кадровый центр SuperJob.ru по договоренности с «Ведомостями» провел опрос 1000 менеджеров российских компаний с ежемесячным доходом от 75 000 руб. Оказалось, что доля людей, считающих, что в их организациях сомнительные с точки зрения этики поступки ведут к успеху, значительно возросла (см. график). При этом процент респондентов, утверждающих, что для достижения успеха им приходится поступаться этическими принципами, резко снизился. Американское исследование вызывает много вопросов (например, к качеству выборки), российские результаты более интересны, говорит Константин Коротов, профессор бизнес-школы ESMT в Берлине. Но даже в них он не находит ничего удивительного. В российских компаниях пока мало кто задумывается о долгосрочной перспективе. Собственники хотели бы работать с идеальными менеджерами, и тем приходится прикидываться безгрешными. А значит, вводить в заблуждение руководителей и коллег.

Способ выжить

Объяснить сложный этический климат в России американским ученым не составило труда. Главная причина — относительная молодость капитализма в стране. Виноват «синдром выживания»: любые средства хороши, если они ведут к достижению цели — сохранению рабочего места или положения на рынке.

Российские собственники пока не научились грамотно ставить менеджерам задачи. Тем остается лишь соответствовать нелепым ожиданиям, т. е. приукрашивать результаты и уклоняться от ответственности за допущенные ошибки. «Хорошим менеджером русские считают того, кто умело манипулирует финансовыми показателями в интересах своего подразделения», — пишут Дешпанд, Джордж и Джозеф.

К сожалению, с тех пор ситуация изменилась только к худшему. Профессор Базаров уже 10 лет ведет курс «Психология управления персоналом» для профессиональных HR-менеджеров. Если в конце 90-х гг. вокруг такого понятия, как «миссия компании», возникали интересные дискуссии, то года два назад интерес к подобным вещам практически полностью угас, а сейчас разговоры о том, что у компании должна быть миссия и цель, вызывают лишь раздражение, говорит Базаров.

Как исправить

Исправить нынешнее положение дел будет крайне непросто, соглашаются эксперты. Если людей не одергивать, все останется как есть, говорит Коротов. Привычка не признавать ошибок весьма заразительна. Если так ведут себя менеджеры, то и подчиненным проще делать вид, что они такие же безгрешные.

Ситуацию могло бы исправить появление в компании «ролевых моделей» — людей, чья карьера показывает, что вполне возможно честно двигаться вперед, говорит Коротов.

Быть честным руководителем — значит в том числе не скрывать своих слабостей. Точнее, селективно показывать их подчиненным, напоминает Коротов. Только в этом случае возможно восстановление доверия между разными уровнями управления.

Культура обучающихся организаций в стране пока не сложилась. Признавать собственные ошибки в большинстве компаний не принято и поэтому рискованно, говорит Коротов. Менеджеры считают, что если их обман даже и будет раскрыт, то они легко смогут ввести в заблуждение следующего работодателя. «Многие думают, что управлять другими людьми легче, если не отягощать себя соблюдением этических принципов», — сожалеет Базаров