Бизнес-юность, или Прблемы взросления

Только в вузовских учебниках бизнес делается очень просто: провели анализ рынка и собственных возможностей, сформулировали миссию и цели организации, выработали стратегию достижения целей, реализовали ее, все учтя и

Только в вузовских учебниках бизнес делается очень просто: провели анализ рынка и собственных возможностей, сформулировали миссию и цели организации, выработали стратегию достижения целей, реализовали ее, все учтя и проконтролировав. Не забыть бы только про усовершенствование продукта и управление персоналом…

Начитаешься таких учебников, и остается только удивляться: почему народ в массе своей не занимается бизнесом, ведь это так несложно и доходно! Впрочем, все эти книжные «мудрости» имеют к бизнесу не большее отношение, чем «мыльные оперы» - к реальной жизни, а листья из гербария - к шумящей листве леса.

К счастью или к сожалению, бизнес не сводится к набору прописных истин, он многолик и скорее похож на игру - причем на шахматы, футбол и бокс одновременно. Он может быстро поднять человека на пьедестал, а потом безжалостно сбросить его оттуда. Здесь в ходу такие слова, как «шанс», «везение», «зевок», «финт», «комбинация».

Бизнес - это искусство (и потому он требует таланта), вместе с тем это наука, и потому столь велик сегодня спрос на бизнес-образование, издается большими тиражами соответствующая литература (не помереть бы только от опечатки), и, наконец, бизнес - это практика. Которая, как нас учили классики, и является критерием истины.

И, как в любой игре, здесь крайне важны тренировки - ежедневные и упорные. Проблема в том, что бизнесмен - все время «в игре» и некогда ему тренироваться. Один из опытнейших отечественных директоров сказал как-то, что «в рабочее время мы занимаемся тем, чем западный директор вообще не занимается, поэтому, чтобы не отстать от него, работаем круглые сутки». Опыт в этом режиме приобретается быстро, но не хватает знаний, стабильных навыков. Погружаясь в детали, руководитель нередко упускает главное.

Как малый ребенок все норовит попробовать на зуб, так и начинающий бизнесмен хватается за любые заказы, за любую возможность подзаработать. Но - взрослеют дети, взрослеют и бизнесы (переходят из «второй лиги» в «первую», потом в «высшую», обретают мастерскую хватку). Человек - не железный, рано или поздно каждому приходит в голову мысль: «Хватит тянуть воз самому, надо построить такую систему, которая функционировала бы устойчиво, чтобы я мог нормально отдыхать, учиться, заниматься перспективными вопросами и думать о будущем».

Именно в этот момент (можно назвать его переходом от бизнес-детства к бизнес-юности или от уровня спортсмена - к уровню играющего тренера) бизнесмен начинает искать консультантов, рассуждать о необходимости постановки целей, разработки стратегии, задумываться о возможности партнерства с теми, кого еще вчера считал главными своими конкурентами.

В минувшем году Консультанта вдруг разыскала одна фирма из далекого региона, которой он несколько лет назад предлагал помочь в разработке стратегического плана. Тогда владелец фирмы, выслушав его, рассмеялся: «Зачем нам ваши теоретические штучки? Нам и без всякой стратегии неплохо, объемы раз в полгода удваиваются».

«Что-нибудь случилось?» - удивился Консультант неожиданному звонку «из прошлого». «Нет, - сказал собеседник, - мы продолжаем быстро расти и считаемся очень успешной фирмой, просто ощущения какие-то неприятные: раньше скорость опьяняла, а теперь несешься, не зная куда, с горы - как будто не ты лыжами управляешь, а они тобой. Когда мы с вами беседовали несколько лет назад, вы рассказывали о таком состоянии у одного из своих клиентов, но я в ту пору был уверен, что со мной ничего подобного произойти в принципе не может».

В различных бизнесах на самом деле очень много общего. На первом этапе развития - борьба за выживание, готовность браться за любую работу. От руководителя на этом этапе нужна контактность, развитая интуиция, умение быстро обрастать связями. Растут объемы, растет фирма, и в один прекрасный момент происходит скачок.

Директор «Саша» пересаживается из общей комнаты (негоже при всех разговаривать с серьезными клиентами, несолидно) в отдельный кабинет, потом появляется секретарша, и вот уже Саша - совсем не Саша, а Александр Николаевич. Правда, те, кто работает со дня основания фирмы, продолжают называть его Сашей - но это небезопасно для их карьеры. При первом удобном случае Саша избавится от них. У взрослых людей и игры взрослые.

Думайте о будущем. Иначе его не будет

Юный бизнес, зарабатывающий себе на хлеб, в миссии, стратегии и прочих вроде бы абстрактных вещах не сильно нуждается. Нужна интуиция, связи, дикая работоспособность, умение быстро реагировать на изменение ситуации - и дело пойдет. Но чем выше скорость (хоть автомобиля, хоть бизнеса), тем дальше должны светить «фары», чтобы избежать аварии.

Оптовик, занимающийся продуктами питания (в этой среде «стратегических» людей больше, чем на других рынках, - видимо, потому, что это повседневно нужный людям рынок быстрее взрослеет), сказал хорошую фразу: «Мы уже научились думать о будущем. Если о нем не думать, его и не будет».

Интересно, но буквально ту же фразу за год до этого произнес президент фирмы, поставляющей сложное оборудование. К нему зашел начальник отдела постгарантийного обслуживания и сказал: «Мы дали клиенту максимально возможную скидку, но он требует большего и грозит разрывом договора».

«Соедините меня с ним», - сказал президент и далее очень вежливо, но весьма жестко объяснил клиенту, что:

- фирма дорожит своими клиентами, особенно старыми,

- фирма также дорожит собственным именем на рынке и «гнать халтуру» не будет ни при каких условиях,

- размер оплаты за обслуживание тесно связан с уровнем специалистов и стоимостью используемых материалов,

- если скидка будет больше максимальной, фирма не сможет содержать высококвалифицированных технически специалистов и закупать качественные материалы,

- есть фирмы, готовые выполнять данную работу за бесценок, но он не собирается с ними воевать. Ценовая война опасна даже не с точки зрения потери прибыли, а прежде всего с точки зрения невыполнения своих профессиональных обязательств.

«Поэтому, - сказал в заключение руководитель, - если наша максимальная скидка вас не устраивает, мы не будем ждать, пока вы разорвете договор с нами, мы вынуждены будем сами разорвать договор и отказаться от поставки. Не скрою, нам жаль терять клиента, но, если мы пойдем вам навстречу, в конце концов потеряем не только клиента и доход, но еще время и лицо. Да и вы при этом ничего не выиграете. Давайте думать о будущем». Клиент перезвонил через день и согласился на предложенные фирмой условия. Кто же будет тебя уважать, если ты сам себя не уважаешь?

Бизнес, крепко вставший на ноги, имеющий сильный персонал и способный отбирать клиентов, испытывает не меньше проблем, чем «юный» бизнес. Но это проблемы другого сорта и другого уровня. Не «как заработать деньги любой ценой?», а «во что инвестировать заработанные средства?», не «как выплатить сотрудникам зарплату?», а «как добиться эффективной, слаженной работы команды?». Бизнес-«подросток» отчаянно машет руками, борясь за существование, повзрослевший бизнес нуждается в другом — в ярком, понятном и захватывающем образе собственного будущего (известна старая притча о трех каменщиках, один из которых делает грязную работу, второй выполняет план, кладя кирпичи, а третий строит новый город).

Он, образ будущего, должен возбуждать сотрудников, клиентов, партнеров, самого руководителя. Это знамя, под которое можно собирать людей. Видение перспективы должно пронизывать организацию. Люди, видящие перспективу, верящие в нее и в своего лидера, гордящиеся тем, что они работают в этой фирме, способны творить чудеса.

А вот что говорят по этому поводу сами руководители:

- «Для меня образ своей фирмы - крепнущее, растущее дерево, разбрасывающее свои ветви все дальше и дальше».

- «Нынешнее время - хаос, океан. Хочется быть кусочком тверди, вокруг которого образуется земля».

Но идеология идеологией, гордость гордостью, а цели должны быть четко определены и измеримы. К сожалению, очень часто путают такие понятия, как «цели», «задачи», «инструменты». И рождаются объемные бумаги, в которых по 20–25 целей, слабо увязанных, а нередко и противоречивых. В цели попадают и «поиск персонала», и «создание клиентской базы данных», и «сокращение расходов на электроэнергию». Не спорим, «создание клиентской базы данных» может быть целью конкретного специалиста, но для руководителя фирмы это, конечно, не цель, а инструмент решения каких-то конкретных задач, например, увеличение числа повторных клиентов, анализ вновь возникающих у старых клиентов потребностей.

Конкретные цели, финансовые и имиджевые (пример - «добиться такого-то объема продаж при рентабельности не менее 20%», «стать по итогам таких-то рейтингов первой или второй фирмой в регионе на данном рынке») - тестируются миссией: насколько достижение этих целей будет способствовать движению в сторону образа «светлого будущего»? Кроме того, цели должны быть протестированы на «достижимость»: не бесплодные ли это все фантазии, сможем ли мы найти (мобилизовать) ресурсы для их достижения? Для этого надо сначала определить: где же мы находимся, какое место занимаем на рынке? Кто может помешать достижению наших целей?

И куда теперь плывете? И какой вы торг ведете?

Когда вы стратегически определились с тем, какими видами деятельности занимаетесь, неплохо бы составить перечень продуктов и услуг, соответствующих этим видам деятельности. Что можете предложить сегодня? Какую продукцию нужно готовить на перспективу? Каков удельный вес каждого продукта в общем объеме продаж (может, и заниматься-то им невыгодно)? Едва ли не в каждом вузовском учебнике можно прочитать о том, как готовится и анализируется «товарный портфель» фирмы, как важно поддерживать ассортиментный ряд.

Жизнь, как обычно, оказывается сложнее и богаче любых учебников. Есть общеизвестный пример: человек покупает дрель, но нужна ему вовсе не дрель, а дырки в стене. Если пойти чуть дальше, то и дырки нужны не сами по себе, а для того, чтобы повесить полочку. Как только будет придуман другой, недорогой и менее варварский способ крепления полочки, ни дырки, ни дрель будут не нужны.

Можно пойти еще дальше - а полочка-то для чего нужна? Причины могут быть разными. Например: чтоб нужные вещи всегда были под руками. Или: чтобы гости восхитились: «Какая красивая полочка, сам сделал?». Что конкретно предложить этому человеку, сильно зависит от того, какие его потребности, нужды, амбиции или желания мы хотим удовлетворить.

Как-то группу оптовиков, предлагающих продукты питания, спросили, что они продают. В ответ те начали перечислять: «консервы, крупы, макароны…» И только один, подумав, ответил: «я продаю ассортимент». Как понимать этот ответ? Очень просто. Если все продают консервы и крупы, почему я должен покупать именно здесь? Потому что дешевле? Но чудес не бывает, в убыток себе люди работать не будут, да и демпинг до добра не доводит. Значит, есть какая-то изюминка, например полный ассортимент. Клиент может в одном месте, без метаний по городу и нервотрепки, найти и выбрать сразу все, что ему надо. Налицо экономия времени, сил и бензина - поэтому и цены такой оптовик может держать чуть повыше, чем его коллеги.

Один «играет» на ассортименте, другой - на качестве, третий - на уникальности товара, четвертый - на возможности отсрочки оплаты и получения товарных кредитов. Важно очень хорошо понимать, что именно ты предлагаешь людям и чем ты отличаешься от многочисленных конкурентов, то есть выстроить конкретную стратегию. Мы не хотели бы здесь углубляться в этот вопрос. Наша задача - показать взаимосвязь новомодных западных теорий с практическими ситуациями в молодом российском бизнесе. Теория становится практикой быстрее, чем этого можно было ожидать.

Вопрос «какие продукты и услуги вы предлагаете?» не так уж прост, как кажется с первого взгляда. Нередко требуется много времени, чтобы найти совместными усилиями приемлемый вариант ответа на этот вопрос. А от ответа зависит многое: Как выстроить систему продвижения и продаж? Как организовать последующие отношения с клиентами?

Например, фирме «Л» кажется, что она продает компьютеры и периферию. «Но почему у вас это покупают? - спрашивает Консультант. - Цены у вас далеко не самые низкие, и рекламу вы практически не даете». Начинается обсуждение этого вопроса с клиентами, и выясняется, что фирму эту они нашли по рекомендации, что цены, конечно, могли бы быть и пониже, но главное, что сотрудники фирмы - люди знающие и отзывчивые, готовые часами отвечать на вопросы и консультировать. Эти специалисты готовы выехать к клиенту и помочь на месте, они в полной мере отвечают по своим обязательствам - и это привлекает к ним солидных клиентов. Что покупают у фирмы «Л»? Компьютеры? Да нет, конечно. Покупают знания, опыт, готовность быстро прийти на помощь, компьютеры берут как бы «в придачу».

По сути дела, «Л» давно стала консультационной фирмой в области информационных технологий, но боится в этом признаться даже себе самой. Да и клиентам так удобнее и привычнее - они делают вид, что платят за «железо» (платить за «мозги» у нас еще не принято).

Другой пример - фирма «М» продает в одном из регионов копировальное оборудование. Причем продает по себестоимости, без всяких «накруток». - «А на чем вы получаете доход?» - «На расходных материалах и особенно на услугах». Значит, фирма продает совсем не копиры, а оперативную качественную поддержку бурного документооборота своих клиентов. Копиры для фирмы «М» (как и компьютеры для фирмы «Л») — не более чем «повод для приятного знакомства».

Зная объемы загрузки копировального оборудования у конкретного потребителя, фирма зачастую уговаривает этого потребителя приобрести определенную модель и может дать на эту модель немыслимые скидки (завершая сделку с убытками) - с тем чтобы потом уменьшить собственные расходы, финансовые и временные, на ремонт и поддержку этого оборудования.

Если же цель - одноразовая продажа (продать и больше никогда не видеть этих людей), то нет необходимости думать о качестве оборудования, стоимости сервиса и т. д. Одноразовые отношения в бизнесе - как случайные связи.

Серьезные фирмы ориентируются все же на долгосрочные партнерские отношения, где выгода обязательно должна быть взаимной, а степень доверия высокой.

Лозунг момента — «любите клиента!»

Все чаще в последнее время приходится сталкиваться с руководителями фирм, которые мечтают о налаживании регулярной системы управления. Они учатся сами и отправляют учиться своих сотрудников, разрабатывают подробные Положения об отделах и должностные инструкции сотрудников, налаживают учет, планирование. Времена сверхприбылей («куда ни ткнешь, везде забьет фонтан») давно минули, и приходится выигрывать у конкурентов за счет лучшей организации труда, знаний, сообразительности. Любая фирма нуждается в построении нормальной системы управления, спору нет. Лишь бы не забыть, увлекшись перестройками, капитальными и косметическими ремонтами своего бизнеса, о главном. О клиенте.

Том самом, который несет вам деньги, дает возможность развиваться. Тот, ради которого вы, собственно, и трудитесь, производя продукцию и оказывая услуги. К сожалению, чем выше человек поднимается по служебной лестнице (даже если он некогда был прекрасным продавцом), тем больше сил он тратит на внутренние усовершенствования в своей фирме и тем меньше времени и сил остается у него на работу с реальными клиентами. Ах, какое удовольствие испытывают «выбившиеся в начальство», когда гордо заявляют в ответ на звонок из внешнего мира: «Знаете, я - президент (гендиректор, зам. директора, руководитель департамента), этот вопрос не моего уровня, позвоните по такому-то телефону».

Между прочим, во время технических неполадок в службе приема багажа председатель совета директоров Британских авиалиний сэр Колин Маршалл лично носил багаж пассажиров. И это действовало на сотрудников компании сильнее, чем любые собрания с нравоучениями и учебы с тренингами.

А вот иной пример - уже из нашей жизни. Директор завода настойчиво вызывает дорогого западного специалиста, обещает, что будет лично с ним работать, а через день после приезда этого специалиста уходит в очередной отпуск. И «болтается» дорогой западный специалист по заводу, пристает к разным людям и никак не поймет, зачем же его, собственно, вызвали.

На том же заводе сотрудники отдела маркетинга в поте лица создавали многостраничное исследование на тему «кто наши клиенты? как можно установить и поддерживать с ними отношения?» В это время позвонил один из крупнейших клиентов, у него был вполне конкретный оперативный вопрос. «Извините, у нас аврал, - сказали ему вежливо сотрудники отдела маркетинга, - позвоните лучше в понедельник». Что тут можно сказать? Какой директор, такой и маркетинг.

Можно (для галочки!) пригласить дорогого западного специалиста - знай наших! Можно (опять же для галочки) написать квазинаучный труд по классификации и ранжированию клиентов - особенно часто этим грешат бывшие и нынешние госпредприятия.

А вот что думает по этому поводу человек, который сам, от нуля, создал свой бизнес: «Иногда мы жертвуем выгодой, чтобы сохранить имя и клиента. Это непросто, и соблазны велики, но все равно клиент - фигура номер один. Даже если мы никак не можем ему помочь, он должен получить удовольствие от тона, которым ему отказали. И еще полную уверенность в том, что в следующий раз, если будет хоть какая-то возможность, ему здесь помогут. Мы не можем пообещать заказчику солнечной погоды, но можем пообещать держать над ним зонтик в случае дождя».

Всем мил не будешь и на всех не угодишь, поэтому надо очень четко понять, кто ваши клиенты (тех, кто «не ваши», можно передать партнерам или отправить к конкурентам - всем жить надо), и ими уже заинтересоваться всерьез. Руководителя должны волновать не только объемы продаж, но и количество (и характер) клиентских жалоб, нарушений регламентов и т. п.

Мы знаем уже несколько фирм, где фиксируется время реакции на любой запрос клиента и оценивается качество ответа - его полнота, достоверность, а также понятность (воспринимаемость клиентом). Более того, ответ должен оставить благоприятное впечатление (ощущение) у клиента, он должен стимулировать продолжение диалога и расширение его тематики.

Любое обращение клиента в фирму - лично или по телефону, по факсу или электронной почте - это подарок судьбы. Неважно даже, с чем человек обращается - с вопросом или просьбой, предложением или жалобой (Консультант любит повторять, что «жалоба — это добровольно и бесплатно предоставленная вам клиентом информация»). Неважно, в какую форму люди все это облекают - дипломатичную или не очень. Важно, что клиент дает вам шанс, возможность что-то изменить в ваших отношениях с ним, может быть, изменить какой-то элемент технологии вашей работы или всю технологию. Грех не воспользоваться этим шансом, упустить его.

Игорь Альтшулер