Свой среди чужих. Кросс-культурная среда. Опыт профессионала

Сегодня свои опытом поделится Борис Щербаков , генеральный директор Oracle СНГ. Мой практический опыт позволяет сделать некоторые обобщения по этой теме, хотя я не в коей мере не претендую на научный системный подход

Сегодня свои опытом поделится Борис Щербаков , генеральный директор Oracle СНГ.

Мой практический опыт позволяет сделать некоторые обобщения по этой теме, хотя я не в коей мере не претендую на научный системный подход и не имею желания подкреплять мои наблюдения ссылками на труды теоретиков, как раньше, марксизма-ленинизма или ученых, занимающихся этой практикой. Имеющий уши да услышит, имеющий глаза да увидит – советы лишь тогда лягут на благодатную почву, если оная будет взрыхлена самим слушателем, реципиентом совета.

По моему опыту, сухой остаток хорошей теории составляет 5-10% исходного материала, даже если этот теоретический материал подкреплен work-shop’ом (что отнюдь не свидетельствует о бесполезности этого обучающего подхода). Сколько процентов остается в памяти, если ситуацию приходится проигрывать «вживую», делая ошибки и исправляя их, в поиске оптимального решения того или иного конфликта? Почти 100, ибо нет ничего вернее и надежнее собственной практики. Это потом вы найдете подтверждение, обоснование вашего решения (или неудачи с решением?), но вначале до всего надо дойти самому.

Вот я и доходил, а теперь с удовлетворением нахожу в разных умных книжках теоретическое обоснование всех проблем и способов их решения, как в управлении вообще, так и в его кросс-культурных аспектах.

Первый важный вывод я сделал достаточно давно, в середине 70-х годов, когда попал в армию. Культурная среда, понятийный ряд, мотивация, поведение людей – все было другое, в отличие от того, к чему привык рафинированный студент МГИМО. Характерный пример - при встрече по прибытии в аэропорту Саны, я, с открытой улыбкой, протягиваю руку встречающему: «Здравствуйте!» А мне в ответ, с немигающим взглядом и льдом в голосе: «Подполковник Рудич». Я впервые пережил культурный шок, ко мне пришло понимание того, что со старым багажом приемов, привычек, знаний здесь не выжить. И после этого - период болезненной, но необходимой адаптации к среде. Те, кто пытался нарушать правила, бросал вызов системе, сознательно или «по молодости», вылетели из системы с волчьим билетом и надолго поставили крест на своей карьере. Справедливости ради надо сказать, что совсем немногие из «диссидентов» той поры смогли чего-то достичь в нашу пору, ибо основополагающий принцип их поведения и тогда и сегодня один – протест, неприятие правил, а, к сожалению, правила были, есть и будут! Разные, с разным идеологическим зарядом, но будут всегда.

Из первого моего опыта работы в кросс-культурном мире я и понял, что если хочешь жить, работать, расти профессионально в некоей системе, ты должен максимально четко понять правила ее действия и либо принять, либо отвергнуть их. В любой, даже самой жесткой, например коммунистической, системе есть люфт, есть некие допуски, позволяющие не терять человеческого достоинства и успешно строить свою карьеру. До 1990 года мне это с неизменным успехом удавалось доказывать, несмотря на откровенное неприятие глупости «периода развитого социализма».

С 1991 года в стране произошло смешение культур Востока и Запада, социализма и капитализма, разных стран и народов. Начался очень важный, второй период применения на практике полученных ранее навыков работы «в системе» (МВТ, ВЛКСМ, КПСС, не важно какой). Работа в крупной американской корпорации, «Хьюлетт-Паккард», затем в крупной российской дистрибьютерской компьютерной фирме, затем опять в американской компании. Результатом моего опыта этих турбулентных лет явилось понимание тогo, что культурные среды, западная и российская, смешиваются очень болезненно, очень неравномерно, многое зависит от конкретных людей, роль личности гигантская, как у нас, так и у них.

Собственно из этого был сделан и второй вывод - по счету, но не по важности: культура, поведение, принципы управления людьми, характер отношений могут настолько существенно отличаться внутри вроде бы одного национального образования (Россия это или Америка), что иногда начинаешь подвергать сомнениям все отточенные десятилетиями теоретические выкладки по теме. И чем менее эта среда, эти индивидуумы склонны к компромиссу, готовы слушать и понимать вас (в равной степени это относится и к вам самим, впрочем), тем более болезненно существование в этой культурной среде.

Яркий пример - «пирамиды» арабского языка. Наверху каждой пирамиды - образованные, готовые к пониманию люди, которые говорят на почти едином, унифицированном литературном языке. Но чем дальше от вершины, чем шире следующий социально-культурный слой, тем сильнее непонимание, тем различней язык, тем сильнее неготовность людей слушать и понимать собеседника: крестьянин в Марокко совершенно не поймет коллегу из Сирии, например; хотя и там, и там – арабский язык. А вот госчиновники из двух стран легко найдут общий язык, даже если акцент будет чуть непохожим на привычный. Или специфический характер отношений в местах заключения - здесь и вовсе нет никакой надежды на то, что вас кто-то может или должен понять, здесь понимать должны только вы.

Имеет смысл говорить, таким образом, о неких усредненных характеристиках систем, у них и у нас, и оставить за рамками обсуждения зоны экстремальные.

Третий вывод. Надо с самого начала принять, что люди в новой для вас среде, несмотря на всю антропологическую схожесть с вами, помимо присущих им общечеловеческих качеств (умный, глупый, добрый, злой) обладают набором знаний и опытом, трудно соотносимым с вашим. В силу исторических причин, в силу различий в особенностях развития систем у нас и у них. Я привожу всегда парадоксальный пример из детства: «У нас были Хрюша и Степашка, а у них Бивис и Батхед». Синдром «анекдота № 24» нужно оставить для дома и друзей. Люди из другой культуры не поймут привычных вам реалий, которые действуют на уровне подсознания. Например, сказав россиянину слово «гаишник», ему больше ничего объяснять не надо, комплект эмоций обеспечен. У американца словосочетание «traffic police officer» вызовет диаметрально противоположные эмоции или вовсе никаких эмоций не вызовет.

Отсюда и естественные различия в алгоритме действий, в принципах решения проблемы представителем той или иной среды. Ровно так же, как в западной системе, вы сначала делаете массу поведенческих ошибок (отсутствие функции делегирования, попытки решить проблему «неформально», попытки установить личные отношения), точно так же они делают стандартные ошибки, работая на нашем рынке: применяют здесь известные и понятные им методы и ходы, которые базируются на других историко-культурных и социоэкономических реалиях. Происходит это потому, что они действуют «экстерриториально», вне российской системы, и вызывают тем самым раздражение российских граждан.

Характерный пример из ранней практики наших зарубежных друзей, я об этом говорил в свое время в «Коммерсанте», в интервью, в 1997 году: когда наши американские коллеги увидели, что в процессе подготовки к какой-то конференции в 1993 году мы сами таскали ящики и технику, сами раскладывали брошюры, они неизменно удивлялись - дескать, «почему бы вам не позвонить в агентство и не поручить это им». Фраза «call the agency» стала с той поры своеобразным звоночком - «товарищ не понимает», дескать. Ну не было в тот период у нас никаких аутсорсинговых агентств, среда другая, мир другой.

Происходит это отчасти потому, что мы, русские, уж очень «антропологически» похожи на европейцев да американцев. Когда американцы оказываются в Японии или на Ближнем Востоке, скажем, до них быстро на уровне рефлекса доходит, что здесь люди другие. Стало быть, они вряд ли будут восприимчивы к типичным американским штучкам, вроде гамбургера на ранний деловой завтрак. А тут - похожи ведь, так чего напрягаться? Вообще, за годы общения с американцами я понял: чем проще и парадоксальней, смешнее пример, тем он доходчивей. Когда я на одном совещании с вице-президентами никак не мог объяснить что-то, что не вписывалось в рамки их культурного понимания, и устал уже от вопросов «А почему у вас так, а не как у нас?», я просто спросил: «А у вас, в Сан-Диего, когда горячую воду отключают?» Вопрос с различиями был снят, дальше только слушали.

И приняв почти что за аксиому этот постулат, что все мы разные, надо начать скрупулезно и методично учиться и учить. Без взаимного процесса обучения, стремления сторон к пониманию принципов, мотивации, рациональности действия людей в системе и самой системы работать в кросс-культурной среде не получится. Кого-то вынесут первым, кого-то вторым, но неуспех предприятия гарантирован. «Выносили» и американцев из российской среды, несмотря на то что работали они в представительствах американских компаний вроде, и немцев из штаб-квартир американских компаний, когда они начинали слишком явно «огерманивать» процессы управления людьми, а наших несогласных вообще не счесть. Я сам в какой-то момент совершил такую ошибку «диссидентства», не справился с эмоциями, с физиологическим неприятием отупляющих иногда корпоративных ритуалов и правил.

Четвертое откровение – при всех различиях, больших и малых, «усредненные» среды четко делятся сегодня на компании с западной, в основном американской, культурой и компании с российской культурой. Я оставлю науке сортировать и выстраивать таблички с разницей принципов управления, отношения к персоналу, мотивации, SWOTами и пр. На моей практике все российские компании, с чисто косметическими отличиями, похожи, как близнецы-братья.

Основные черты российских компаний – это неприкрытая автократия, где-то граничащая с феодализмом (фигурально, конечно), «жесткая» система «правил», которые правда могут меняться хоть три раза на дню (опять преувеличение, естественно), отсутствие уважения к внешним российским законам в части, касающейся управления персоналом (КЗоТ это не про нас, «выходной билет» не редкость), и, как следствие, заимствованная из мест заключения система «понятий», часто и самой лексики управления.

Я не готов всерьез обсуждать ни тему corporate governance, ни тему инвестиционной прозрачности - это мифы для инвесторов, которые очень хорошо удается оспаривать г-ну Илларионову. Ни того, ни другого нет и быть не может, пока бизнес управляется собственниками. Некоторые аспекты этого феномена в моей статье в журнале Top Management, в «Ведомостях» за 21.01.03 или на E-xecutive . И никакого существенного влияния на их методы управления никакие советы директоров или наемные СЕО иметь не могут (даже в госмонополиях этот процесс идет через пень-колоду).

В этой системе тоже можно работать, если изучить правила и их придерживаться, но чем выше по лестнице, тем сложнее. И совсем тяжело людям с устоявшейся высокой (не путать с завышенной!) самооценкой, что часто встречает активное неприятие в агрессивных средах. Это очень похоже на «камерное сообщество», где авторитет приобретается далеко не интеллектом, а глубоким знанием и четким следованием правилам среды, «понятиям», соответствием ее четкой, отработанной веками иерархии. В чем отличие от среды, управляемой помимо прочего еще и законами.

В западных же фирмах (даже в McDonalds’) принципы заимствованы из материнских корпораций, и посему они похожи, как близнецы-братья. Отмечу лишь наиболее значимые, на мой взгляд, - это уважение к законам, внешним и внутренним, последовательность и преемственность принципов управления персоналом, значительно большая коллегиальность в принятии решений, отлаженная система делегирования полномочий. Характерной чертой западных компаний, как можно догадаться, является необходимость не просто сосуществовать, но и работать, желательно эффективно, в кросс-культурной среде, которая отличается от их культуры принципиально, а не внешними атрибутами, вроде slide-shows или tele-conferences.

Такими отличительными принципами, на мой взгляд, являются: взаимоуважение, терпимость, стремление к решению конфликтов на основе “win-win”, рациональность в поведении, умеренность в оценках, разумная инициатива, подчеркнутое уважение к правилам – основы успеха. Конечно, везде есть свои «ковбои» и «терминаторы», есть «отмороженные комсомольцы», делающие себе короткую, но яркую карьеру. ENRON, Worldcom, совсем недавно Parmalat - примеры нарушения большого принципа честности, стремления к показухе, потемкинским деревням ради зарабатывания сверхбонусов. Но возможность их длительного и успешного роста в корпорации всегда под большим вопросом, так что не следует их копировать, даже если такая манера поведения вам лично импонирует. Любой из предложенных постулатов можно иллюстрировать примером из практики, и сразу можно определить, что сработает, что нет.

На первом этапе выхода американских компаний (и не только американских) на российский рынок естественным было желание руководства компаний укомплектовать офисы и предприятия людьми, которые уже изучили правила и освоили навыки работы в этих условиях, говорят на понятном корпоративном (!) языке, пусть с акцентом. При этом было неважно, откуда они – из Франции, Финляндии, бывшей ГДР или из советской эмиграции. Это была типичная, но неизбежная ошибка руководства компаний, которые до поры до времени так же, как и мы, не понимали всю серьезность различия культур. На уровне интуиции мы-то понимали, что нельзя ставить эмигранта над российским коллективом, даже если у него русский родной. Российское общество неоднозначно, чаще с негативной окраской, реже с завистью, относилось к эммигрантам – это часть сложившегося культурного стереотипа (представления), и недооценивать ее опасно для дела. Преодолеть это отчуждение порой сложнее, чем научить российского менеджера родной сердцу американской корпоративной культуре (что в конце концов и произошло).

Особо отмечу: все-таки не стоит недооценивать значение языка коммуникаций, как самого действенного инструмента преодоления культурной пропасти. Западная культура (англо-саксонская, в меньшей степени франко-германская) терпима к слабому знанию английского языка, но это ни в коей мере не должно вас успокаивать, ибо возникающие дополнительные барьеры способны усугубить культурное непонимание и наоборот. Совет начинающим: инвестируйте по максимуму в корпоративный английский - окупится сторицей. Если вы, конечно, намерены строить карьеру в или рядом с англоязычными транснациональными корпорациями или просто с западными компаниями.

Подводя черту под сказанным выше, я бы выделил основную мысль: ничего сверхъестественного в работе, успешной работе, в диверсифицированных культурных средах нет.

Но только в том случае, если вы:

а) принимаете правила существования в них и

б) избавляетесь от иллюзий, что вам удастся их изменить (если только вы не единоличный собственник предприятия, но и в этом случае интересы стейк-холдеров учитывать придется).

Кросс-культурной среда выглядит только со стороны (белые, темнокожие, монголоидные граждане вместе в одной комнате могут создать такое впечатление), однако внутри себя она жестко управляется вполне единообразными законами, принципами, все различия сглаживаются до полного замалчивания. Экстремальный пример: управление адаптации иммигрантов в Сан-Франциско на 80% состоит из геев - и ничего, работают. И моя бывшая одноклассница там работает, хотя к меньшинствам не относится. Знать особенности культур нужно, чтобы чувствовать себя уверенно, корректно вести себя и не попадать впросак (не предлагайте израильтянину поработать в субботу, например, или не рекомендуйте свиную котлету мусульманину), но не более. А все менее значимые особенности множества мировых культур вполне способны плавиться в котле унифицированного корпоративного стандарта поведения. Главное - take it easy, относитесь ко всему с юмором и с большей толерантностью.

Мы решили дополнить эту статью мнением другого эксперта по вопросам кросс-культурной коммуникации, Ричарда Льюиса, автора книги «Деловые культуры в международном бизнесе» (2001 г.).

Вот выдержки интервью, которое сегодня г-н Льюис дал редактору E-xecutive:

-Правда ли, что в мультикультурной корпоративной культуре прежние культурные различия утрачивают свою прежнюю значимость, если не совсем исчезают?

- Нет, совершенно не согласен. Они не утрачиваю своего значения. Если испанец приходит на встречу на полчаса позже, немцу это не очень понравится. Я выступаю с лекциями для представителей разных культур, и я могу сказать, что культурные различия не утрачивают своей значимости.

- Какие аспекты культуры в наибольшей степени имеют тенденцию сохранятся, несмотря на все изменения?

- Основополагающие ценности культуры. Например, немецкая пунктуальность, итальянское сострадание, «русская душа», все это не исчезает в мультикультурном окружении. То, что русские очень сентиментальны, что для них большую роль играют чувства, ностальгия, все это очень отличается от, например, американцев, которые совсем не склонны к ностальгии. Все это не исчезает. Другая важная особенность – стиль коммуникации. Например, финны очень немногословны. Итальянцы и испанцы используют гораздо больше слов, чем необходимо, и любят говорить часами. Русские - где-то по середине. Затем, в разных культурах, есть разные концепции времени, разные концепции пространства, и так далее.

- Есть точка зрения, что нельзя говорить о «культурах» как таковых, потому что культуры сами по себе фрагментированы, и внутри культур есть очень большие различия. Что Вы думаете по этому поводу?

- Я согласен с этим. Когда я преподаю людям английскую культуру, я объясняю, что образ «типичного англичанина», которого вы знаете по фильмам, не является показательным для англичан с севера, или для шотландцев. В то же время, когда преподаешь какую-то культуру, необходимо объяснять ее базовые ценности. При всех различиях между разными группами немцев, есть нечто, что их объединяет. Например, пунктуальность. То же самое с русскими (ваша эмоциональность), или с итальянцами. Конечно, региональные различия очень важны. Например, если вы общаетесь с итальянцем, вам важно знать, происходит ли он с индустриального Севера или с аграрного Юга. Но при этом можно выделить общий показатель итальянского поведения, а потом уже уточнить, что в таких-то и таких-то группах населения этот показатель так-то изменяется. То есть, есть, например, типичный итальянец, а есть такие-то региональные вариации.

- Могли бы вы назвать основные отличия западной корпоративной культуры от корпоративной культуры России?

- Вы знаете, нет такого единого явления как западная корпоративная культура. Эти культуры очень сильно различаются в разных странах или даже в разных корпорациях. Английский стиль менеджмента отличается от американского. Насколько я знаю Россию, русский корпоративный стиль только еще развивается. Только 10 лет отделяет вас от Советского Союза и от командной экономики. Поэтому в России стиль управления гораздо более личный, гораздо менее формализованный. Если охарактеризовать его одной фразой, это стиль, который гораздо в большей степени действует через отношения с людьми, чем через формальные официальные каналы. Во многих компаниях все держится на одном человеке, наиболее эффективном в компании, а остальные гораздо более пассивны. Это очень личный и очень иерархический стиль, ориентированный на личные контакты.

(Интервью взял Алексей Гостев )