Как подготовить почву для успеха?

Почему одни фирмы растут, а другие теряют позиции? Как обеспечить непрерывное увеличение доходности бизнеса? В новой рубрике «Ступени роста» мы будем искать ответы на эти вопросы. Тема сегодняшнего разговора –

Почему одни фирмы растут, а другие теряют позиции? Как обеспечить непрерывное увеличение доходности бизнеса? В новой рубрике «Ступени роста» мы будем искать ответы на эти вопросы. Тема сегодняшнего разговора – разработка стратегии развития предприятия. В какой момент и с чего ее начинать? Рассказывают управляющий партнер компании «ПРО-Инвест консалтинг» Александр ИДРИСОВ и управляющий директор британской компании Organisational Performance Филипп МОДЕАНО

«СБ»: Как определить, готова ли ваша компания к росту?

А.И.: Сначала надо уточнить, что стоит понимать под ростом. Ни один руководитель, находясь в здравом уме, не стремится просто увеличивать оборот или количество сотрудников своего предприятия. Говоря о росте, мы в первую очередь подразумеваем увеличение стоимости компании, рост ее прибыльности и эффективности менеджмента.

По моему мнению, о разработке специальной стратегии роста нужно задумываться в тот момент, когда фирма перерастает формат семейного бизнеса, в котором занято не более пятнадцати человек.

Ф.М.: Потенциал для роста есть практически у любой компании. Решение развиваться, которое принимает владелец бизнеса, в первую очередь становится вызовом не рынку или конкурентам, а самому себе, своему менеджменту.

«СБ»: С чего начинается построение стратегии развития?

А.И.: С анализа целевой аудитории, исследования рынков, на которых работает компания. Следует спросить у потребителей и клиентов, нужен ли им ваш продукт и готовы ли они покупать его на ваших условиях. Эта часть стратегии называется позиционированием.

Следующий вопрос – анализ слабых и сильных мест других участников рынка, своих конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, ваши активы, компетенции и связи.

И уже разобравшись с тем, что реально представляет компания на рынке, ее владелец ставит долгосрочную цель – примерно на три года. Он формулирует, каких результатов должен достичь под его руководством бизнес за это время.

У каждой компании всегда существуют десятки вариантов развития. Выбрать один нужно исходя из того, в чем вы наиболее успешны. Никогда не стоит браться за то, что делаешь плохо.

«СБ»: Итак, долгосрочные цели определены. Что дальше?

А.И.: Оценивается потребность в финансовых ресурсах, которая непременно увеличится у растущей компании, и вырабатывается политика финансирования. Руководитель предприятия выясняет, каким образом он будет привлекать средства – брать банковские кредиты, искать инвесторов.

После того как все базовые задачи решены, можно приступать к созданию структуры организации, которая будет наиболее эффективно обеспечивать процесс роста.

«СБ»: Какие преобразования нужно произвести внутри компании, чтобы она была достаточно гибкой, готовой к постоянному развитию?

А.И.: Строить новую организацию надо начинать с себя. В первую очередь стоит определить свои личные ключевые компетенции. Если владелец фирмы силен в продажах, то ему нужно искать человека, который бы управлял финансами, издержками, и не пытаться контролировать сферу сбыта. И наоборот.

Развитие невозможно без делегирования руководителям направлений полной ответственности за свой участок работы. Однако часто в растущих компаниях ситуация противоположная – руководитель пытается контролировать все. И те вопросы, в которых он специалист, и те, о которых имеет весьма смутное представление.

«СБ»: Какие проблемы чаще всего тормозят рост молодых компаний?

Ф.М.: Самым большим препятствием становится то, что собственники не могут выбрать единый путь развития.

Вторая проблема – неумение перейти от семейных принципов управления к более цивилизованным.

И третья – непонимание ситуации на рынке. Часто руководители молодых компаний видят проблемы только внутри своей компании, но не вокруг нее. Им не хватает широкого взгляда на свой бизнес как на комплексную систему. Причем если у руля компании финансист, то он способен распознать только финансовые проблемы. А если технарь, то он может заниматься совершенствованием компьютерной системы и сбора информации и игнорировать другие области.

«СБ»: Как добиться, чтобы фирма развивалась по намеченном плану?

А.И.: Управлять ростом. Для этого три года, следующие за постановкой цели, разбивают на временные отрезки – месяцы или кварталы – и прописывают задачи, которые на каждом из этапов должны решить ключевые сотрудники, и что они должны для этого делать. Для каждого отдела определяются свои показатели – количество проданной продукции, увеличение продаж в процентах. Ведь построить стратегию – это полдела. Важно уметь ей следовать.

В результате формируется так называемая система взаимосвязанных и сбалансированных показателей. Она предполагает, что каждый из сотрудников имеет четкие критерии оценки эффективности своей работы и несет ответственность за результат. В большинстве же малых и даже средних компаний за все отвечает генеральный директор. А в таких случаях четко следовать стратегии очень сложно.

Как правило, система взаимосвязанных показателей обслуживается специальными компьютерными программами, которые оперативно фиксируют результаты деятельности компании. И с их помощью руководитель может определять отклонения от плана развития.

«СБ»: Какими могут быть отклонения от намеченной стратегии?

А.И.: Они всегда будут, и этого не стоит бояться. Компании нужно стремиться не к тому, чтобы непременно идти по намеченному пути, а к тому, чтобы немедленно реагировать на изменения вокруг себя и, возможно, даже корректировать свои долгосрочные цели.

Таким анализом на своем узком участке должен заниматься каждый сотрудник фирмы. Например, менеджер отдела закупок видит, что выросла цена на сырье, и немедленно сообщает об этом начальнику своего отдела. Такие действия только на первый взгляд кажутся очевидными. Чаще всего молодые растущие компании возглавляет уверенный в себе лидер, который привык принимать решения сам. Рядовые сотрудники, к которым стекается масса информации, предпочитают молчать о плохих новостях, зная, что начальник, скорее всего, их и слушать не будет. Для того чтобы было иначе, работник должен иметь четкую инструкцию.

«СБ»: Для того чтобы развивать компанию, ее лидер должен развивать и своих сотрудников. Как этого добиться?

А.И.: Действительно, еще одной преградой для роста становится неумение руководителя мотивировать подчиненных. Например, часто владельцы бизнеса забывают, что многие специалисты пришли в их компанию не сколько ради зарплаты, сколько ради получения новых знаний, профессионального развития. Это самые ценные, самые перспективные сотрудники. Но они не могут долго работать в тех фирмах, где процветает семейственность и руководитель ставит на ключевые должности в компании своих братьев, сыновей. Они не видят для себя перспектив роста и уходят.

«СБ»: А как решается эта проблема в вашей компании?

А.И.: У нас каждому человеку при поступлении на работу предлагается персональный план развития. Он четко видит перспективу: в определенный момент ему предстоит либо занять более ответственную должность, либо уволиться. Естественно, на каждом новом этапе работник сталкивается с конкуренцией – на любое место претендуют два-три человека. Об этом его тоже предупреждают на собеседовании. Таким образом, человек просто обязан расти и развиваться. Это важно для нас, ведь рост компании невозможен без роста ее сотрудников.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММЫ РОСТА

- Анализ перспектив рынка, на котором работает компания.

- Анализ эффективности текущей деятельности (потребность потребителей и клиентов в продукте, способ и география продаж).

- Выявление своих конкурентных преимуществ.

- Постановка долгосрочной цели.

- Создание финансовой модели.

- Создание новой структуры компании.

- Разработка системы взаимосвязанных и сбалансированных показателей для контроля процесса развития.

Мария Перепелкина