Эмоции - в жизнь. Мнение профессионала

Чтобы управлять людьми и достигать успеха в бизнесе, важны не только умственные способности, но и эмоциональный интеллект, или EQ. От него зависит, насколько человек умеет понимать себя и других, взаимодействовать с

Чтобы управлять людьми и достигать успеха в бизнесе, важны не только умственные способности, но и эмоциональный интеллект, или EQ. От него зависит, насколько человек умеет понимать себя и других, взаимодействовать с окружающими, принимать решения. «EQ можно и нужно развивать»,– считает директор по развитию бизнеса компании «Пентаграмма групп» Владислава Друтько.

«Конфликтность – первый признак подавленного EQ»

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Сегодня стало модным говорить об EQ, или эмоциональном интеллекте, как об одной из важных компетенций успешного менеджера. Но не все знают, что это такое.

ВЛАДИСЛАВА ДРУТЬКО: Эмоциональный интеллект – это способность понимать себя и свои реакции, умение управлять своими эмоциями, способность и желание понимать окружающих.

СФ: Обладаем ли мы EQ от природы?

ВД: Да. Если наш интеллект (IQ) может иметь некоторые ограничения – кому-то дано быть гением, а кому-то – нет, то в отношении эмоционального интеллекта такое утверждение неверно. Любые проявления нашей активности сопровождаются эмоциональными переживаниями. Другой вопрос, умеем ли мы всем этим управлять. Вот это и есть показатель развитого или же подавленного, деформированного EQ.

СФ: И каковы признаки человека с подавленным EQ?

ВД: Самый первый признак – конфликтность. Происходят постоянные стычки с коллегами, вам кажется, что вас никто не понимает и не ценит. Или постоянное выпячивание самого себя, подчеркивание собственной значимости. Нормальная позитивная скромность – качество человека с развитым эмоциональным интеллектом. Ему не надо доказывать другим, кто он такой.

СФ: А если речь идет о менеджере?

ВД: Для менеджера яркий признак подавленного EQ – постоянное навязывание своего мнения окружающим и стремление держать ситуацию под контролем. Он стоит на позиции: я – босс, поэтому вы будете делать то, что я говорю. Внутренний посыл к этому – неуверенность: «Если я расслаблюсь, меня подвинут. А почему меня подвинут? Мне не хочется в этом признаваться, но я в себе не уверен». Отсюда навязывание своего мнения как единственно верного.

Второй признак – полная противоположность первому. Это руководитель, которым команда успешно манипулирует. Он чаще делает то, что ему навязывают, чем реализует то, что сам бы хотел сделать. А предпринимать решительных действий боится, вот и страдает и он сам, и члены команды, и бизнес.

СФ: Получается, что человек с развитым EQ уверен в себе, позитивно настроен и неконфликтен?

ВД: Да. Еще один специфический признак человека с хорошим EQ – четко выстроенная речь, спокойный, размеренный тон общения и т. д. Многие, наверное, работали с людьми, которые кричали до визга и чуть что, стучали кулаком по столу. Когда человек постоянно на взводе, ему трудно признаться, что он недоволен собой. Поэтому он сейчас «придавит» подчиненного и от этого ему станет чуточку комфортнее. Все это человек может даже не замечать за собой. Но если мы не можем управлять своими эмоциями, если не понимаем, что именно чувствуем в данный момент, то о каком развитом EQ тогда можно говорить?

«В первую очередь нужно разобраться с самим собой»

СФ: К чему может привести недооценка важности EQ?

ВД: Менеджер отвечает за своих подчиненных, у него есть определенная цель, которой с ними нужно достичь. Как правило, без нормальных вз аимоотношений внутри коллектива построить эффективную команду сложно. Тон этих отношений задает менеджер. Бывает, что руководитель приходит на работу с определенным багажом знаний и опыта, знает, что и как делать, но у него не складывается личностный контакт с подчиненными. Это происходит в первую очередь потому, что он не понимает себя – почему его что-то раздражает в другом человеке. Часто в неформальной обстановке можно услышать: «Да, они толковые сотрудницы, но лишний нагоняй не повредит». А в это время «толковые сотрудницы», вытирая слезы, решают, что пора увольняться. Если руководитель обладает способностью адекватно оценивать себя и ситуацию, способен на проявление эмпатии (может разделять переживания другого человека), у него не будет необходимости заполнять свою внутреннюю пустоту «нагоняями впрок» и проч.

СФ: Допустим, менеджер осознал необходимость развивать EQ. Что ему нужно сделать в первую очередь?

ВД: Развить EQ за день, неделю, месяц нельзя. С этим придется работать всю жизнь. В первую же очередь нужно разобраться с самим собой, научиться уважать и ценить себя, а значит, и окружающих. Это необходимое условие построения нормальных отношений в коллективе.

СФ: Как же разобраться с самим собой?

ВД: Перед тем как эмоционально реагировать на что-то, надо остановиться и понять, что происходит. Обычно человек встает в позу страуса и старается не замечать неудобное ощущение, а то и выплескивает его на головы окружающих. На самом деле правильно было бы прочувствовать раздражение, понять, откуда оно идет и чем вызвано. Только тогда, когда вы осознаете проблему, раздражение снимается – это закон человеческой психики.

СФ: Например?

ВД: Скажем, к вам пришла сотрудница с просьбой отпустить ее на неделю в отпуск, решить срочные домашние проблемы. А у вас в отделе цейтнот. Конечно же, просьба вызывает у вас раздражение. Первая реакция – заявить, что возмутительно просить отпуск, когда проект в самом разгаре. Или, наоборот, пожалеть сотрудницу и вопреки всему отпустить. Прежде чем сделать выбор, необходимо осознать собственные внутренние ценности. Если вы даете человеку отпуск, значит, реализуете «личностный подход к каждому сотруднику». Если же говорите «нет» – значит, для вас важнее дело команды. Так что верным будет и тот, и другой выбор при условии, что вы честно ответите себе, чем в данный момент руководствуетесь.

Кстати, признак наличия развитого EQ – ассертивность, то есть умение доброжелательно, но настойчиво говорить «нет». Этот навык искусственно не создашь. Я могу быть ассертивным и мягко отказать только если понимаю, почему делаю такой выбор и что для меня имеет значение в данной ситуации.

«Жить надо полностью в настоящем»

СФ: Значит, для начала важно разобраться в своих приоритетах?

ВД: Конечно. Нужно также подкорректировать свою речь. Например, стоит убрать из нее «слова-квалификаторы»: «чуть-чуть», «всего лишь», «только» – и вы сможете сами услышать убедительность произносимого. Потому что эти слова снижают общую энергию произносимого, делают речь «извиняющейся», «неважной» для других. Или слова-эвфемизмы: «не очень доволен» вместо «разозлился», «достиг успехов» вместо «занял первое место» и т. д.

СФ: А как работать с самоуважением?

ВД: Вот простое упражнение. Возьмите бумагу и запишите жизненные ситуации, в которых вы проявили себя так, как хотели. Например, вам долго не доверяли какой-то участок работы, но вы сутками торчали на работе, изучили материал вдоль и поперек и добились своего. Или, может быть, вы всегда смущались, столкнувшись с хамством незнакомых людей, но потом сумели дать отпор. Для кого-то это мелочи, но для вас – преодоление существенного барьера. Если у вас на руках такой список – неужели вас не за что уважать?

СФ: Существуют ли какие-то общие правила, которые следует учитывать, работая над развитием EQ?

ВД: Есть некоторые правила, которые мы рекомендуем применять постоянно. Если вы хотите высказать собственное мнение, говорите «я» вместо отвлеченных «они», «мы» или «люди». Фраза «В нашем отделе считают, что…» ни к чему не обязывает. Тогда как «я считаю» заставляет задумываться – а стоит ли вообще говорить? Эта формулировка предполагает ответственность за свои слова. Стоит также избегать вопросов, которые начинаются со слова «почему». (Например, вместо «Почему ты говоришь мне эти слова?» лучше сказать «Мне обидно слышать твои слова»). Вообще, высказывания лучше, чем вопросы. Например, обращаясь к человеку с вопросом «Почему?», мы невольно «приглашаем» его оправдываться. А оправдываться всегда неприятно, это невольно занижает статус собеседника. Вот он и сопротивляется. И часто ни вы, ни ваш подчиненный не понимают, что стало причиной конфликта или непонимания, ведь вы задали простой вопрос «Почему вы опоздали?». И еще один немаловажный принцип: мысленно и эмоционально оставаться, насколько это возможно, в настоящем времени. То есть здесь и сейчас.

СФ: Но как научиться этому – быть здесь и сейчас?

ВД: Важно осознать, что прошлое – наша собственность. И мы сами вправе лепить из него то, что считаем нужным. «Я завалил прошлый проект, значит, у меня не получится сделать и этот. Я не прижился в прошлом коллективе и боюсь, что не приживусь и здесь». Отсюда – зажатость в общении и повторение ошибок. Надуманное будущее – тоже неудачная тактика. Конечно, перед совершением какого-либо действия надо определить для себя, что будет наилучшим результатом и что будет наихудшим результатом. И для второго случая заготовить как минимум три запасных варианта.

Есть еще одно упражнение. Когда вы идете домой, старайтесь отвлечься от мыслей о работе. То есть вместо того, чтобы продумывать «Я не доделала отчет, неправильно поговорила с шефом и т. д.» вы спрашиваете себя: «Хочу ли я переживать по этому поводу? И что я сейчас могу сделать?» Очень часто бывает так, что сделать в данный момент ничего нельзя. Ваша задача – переключить свое внимание на то, что вас окружает сейчас. Каждый настоящий момент жизни уникален, приучайте себя осознавать его неповторимость.

«Ты что-то говоришь людям, а у самого страх в глазах»

Виктор Макушин, президент МАИР: – Если человек не родился руководителем, то в эмоциональном плане на этом поприще у него мало что получится. Невозможно научиться чувствовать людей. Этот дар либо есть, либо его нет.

В случае с EQ действует та же закономерность, что и с IQ. Научиться решать стандартные математические задачи можно, а вот задачи повышенной сложности или на сообразительность человеку, у которого нет от рождения математических способностей, скорее всего не дадутся. Вы можете научить человека, как вести себя с коллективом, но определить, пригоден ли этот метод в конкретной ситуации, вы уже не сможете. Для этого человек должен чувствовать как ситуацию, так и людей.

В своей жизни я учился только каким-то методам и способам решения задач, но то, что было во мне заложено с детства, чтобы управлять людьми, как было, так и осталось. Я сомневаюсь, что развил в себе какие-то из этих качеств. Один мой приятель первым в начале 1990-х отучился на американских курсах для менеджеров. Когда он приходил ко мне и в очередной раз жаловался на взаимоотношения с подчиненными, я ему говорил: «Посмотри на себя. Ты что-то говоришь людям, а у самого страх в глазах. Ты можешь все говорить правильно, но никогда не станешь настоящим руководителем».

Я глубоко убежден, что такие качества даются от Бога. Конечно, можно подкорректировать в себе, например, психологическую устойчивость. Но мягкому по характеру человеку быть большим руководителем все равно очень сложно. Каждый должен брать ту меру ответственности, за которую у него есть силы отвечать.

Хочу рассказать один анекдот. Приходит некий господин к врачу и жалуется на страшный невроз. Врач спрашивает: чем вызваны такие жуткие симптомы? Господин отвечает: «У меня нервная работа. Я работаю на овощной базе. Каждый день стою у конвейера, по которому едут апельсины. Я должен их разбрасывать по разным ящикам: большие в один, средние в другой, маленькие в третий». Врач: «А отчего же невроз?» – «А оттого, что каждый день мне приходится принимать решения».

Так вот и в жизни: один может руководить, потому что его внутреннее состояние позволяет ему это делать, и он спокойно при этом спит. А другой боится бросить апельсин не в тот ящик.

Галина Ванина