Маркетинг, как двигатель развития

 Сегодня руководство российских компаний уже осознает необходимость не только реагировать на уже произошедшие изменения ситуации в области сбыта продукции (как положительные, так и отрицательные), но и

 Сегодня руководство российских компаний уже осознает необходимость не только реагировать на уже произошедшие изменения ситуации в области сбыта продукции (как положительные, так и отрицательные), но и предвосхищать и упреждающе воздействовать на них.

 Приходит также понимание того, что эта часть маркетинговой работы возможна только на основе проверенных методик, причем в виде последовательной реализации трех взаимосвязанных этапов: аналитическая работа (предварительные исследования, получение информации, нужной в данной ситуации, и ее анализ); прогнозирование главных параметров сбыта на основе анализа текущей ситуации (оценка потенциала рынка, параметров спроса и т. п.); планирование маркетинговой работы (это выбор подходящей рыночной стратегии, планирование маркетинговых мероприятий и их бюджета и т. п.).

Кроме того, заметно, что общекорпоративные цели все больше становятся истинно маркетинговыми - это увеличение доли рынка и завоевание новых рынков, улучшение имиджа компании и т. п. Все это способствует повышению роли маркетинга и применению маркетинговой философии и подходов к работе на всех уровнях управления, во всех бизнес-процессах компании: опытно-конструкторские работы, производство, сбыт и послепродажное обслуживание.

Практически перед руководством компаний стоят такие текущие задачи, как организация "кругооборота" маркетинга (т. е. налаживание грамотной повседневной маркетинговой работы) и приведение его структуры в соответствие с требованиями времени и внешней среды. В решении этих задач помогут повышение квалификации сотрудников, профессионально занятых маркетингом (обучение их приемам и аналитическим инструментам практического маркетинга), внедрение в компании современных специализированных программных средств, направленных на решение маркетинговых задач.

Не особо затрагивая теоретические положения маркетинга (их можно почерпнуть в трудах классиков, например у Ф. Котлера), поговорим исключительно о практической работе маркетинговых (а там, где происходит совмещение функций в рамках одного подразделения, и сбытовых) подразделений компании. Существует уже довольно устоявшаяся схема маркетинговой деятельности компании .

Маркетинговые исследования призваны обеспечить все последующие этапы маркетинговой работы достоверной информацией о среде, в которой приходится работать компании (рыночная конъюнктура, конкурентные условия, предпочтения потребителей и т. п.). Без такой информации все последующие мероприятия будут проводиться, образно говоря, с широко закрытыми глазами, и, как показывает практика, шансы на успех в подобной ситуации минимальны. Результатом маркетинговых исследований должны стать конкретные цифры и качественные характеристики, показывающие состояние внешней среды компании изданный момент и в прошлом, а также, возможно, ее прогнозирование.

Задача следующего этапа маркетинга - аудита - анализ состояния (уровня) маркетинга в компании в свете новых данных о внешней среде. Следует отметить, что в последнее время, в связи с возрастанием роли маркетинга как важнейшего инструмента создания устойчивой конкурентной позиции компании, во многих источниках по маркетингу и управлению под "аудитом маркетинга" все чаще понимается ревизия конкурентной позиции компании на рынке. Устойчивая же конкурентная позиция представляется как набор определенных преимуществ компании перед конкурентами, воспринимаемых именно потребителем. Это могут быть качество продукции, ее доступность, лучшее сервисное обслуживание, умение создавать лучшие каналы распределения или что-то иное, положительно оцениваемое покупателем. Если направлений деятельности у компании несколько, то желательно, чтобы у каждого из них, по возможности, была сильная конкурентная позиция.

На этапе аудита маркетинга определяется именно реальная сила конкурентной позиции компании. Цель такого анализа - ранжировать направления деятельности по степени привлекательности для компании - с тем, чтобы определить приоритеты инвестирования. Таким образом, результат аудита маркетинга - комплексная оценка конкурентоспособности предприятия на рынке в данный момент по отношению к компаниям-соперникам, его способность завоевывать и удерживать свою долю на этом рынке. В результате квалифицированного выполнения двух указанных этапов маркетинговой работы руководство должно в деталях представлять себе место, занимаемое компанией на рынке (по основным направлениям деятельности) в сложившихся изданный момент условиях. Такое детальное представление - единственно возможная база для постановки реальных маркетинговых целей на будущее и грамотной; отбор наиболее подходящих для их реализации стратегий маркетинговой деятельности.

Стратегический маркетинг призван определять наиболее привлекательные для компании главные направления текущей и перспективной деятельности на рынке. Это, прежде всего, выделение различных групп покупателей на рынке (сегментация рынка) и отбор целевых групп, на которые и будут направлены основные усилия компании. Такой отбор, безусловно, является стратегическим, ибо формирует весь характер дальнейшей деятельности компании на рынке. На стратегический маркетинг компании ложится и задача постоянного отслеживания прибыльности отдельных направлений деятельности с целью формирования оптимального "портфеля" таких направлений. Необходимо отметить, что стечением времени границы между такими понятиями, как стратегический менеджмент и стратегический маркетинг, стираются в рамках решаемых ими задач. Сегодня, наверное, уже не будет преувеличением сказать, что стратегический менеджмент в значительной своей части вбирает подходы, методы и аналитические инструменты стратегического маркетинга, и наоборот.

 Результат работы на стратегическом (высшем) уровне маркетинга - варианты рекомендуемых к внедрению маркетинговых стратегий. Из них требуется отобрать одну, наиболее отвечающую выявленным на предыдущих этапах условиям внешней среды компании и ее текущей конкурентной позиции. Далее, именно эту маркетинговую стратегию необходимо взять за основу для внедрения в жизнь (т. е. на том рынке, где работает компания ). Следует отметить, что стратегия, по большому счету, лишь намерение компании действовать определенным образом на том или ином сегменте рынка и носит довольно общий, не детализированный характер. Управлять же и держать ситуацию под контролем можно лишь реализуя мероприятия, имеющие конкретные сроки исполнения, ответственных за их исполнение лиц и необходимые ресурсы (финансовые, людские и т. д.), т. е. детализированные в мелочах. Именно поэтому под выбранную стратегию разрабатывается комплекс специальных мероприятий, так называемый маркетинг-микс2. Это как раз и есть тактический уровень маркетинга.

Стандартный маркетинг-микс, как правило, охватывает мероприятия по четырем составляющим тактической деятельности: товар(вариации с ассортиментом продукции и потребительскими свойствами: технические параметры, дизайн, упаковка, сервис, доставка и т. п.); цена (установление цен, оптимальных с точки зрения соотнесения выгод компании-продавца и покупателя, а также скидок на цену продукта для разных случаев и разных групп покупателей); место продаж (выбор каналов распределения, компаний-дистрибьюторов, подбор торговых точек и т. п.); продвижение (такие направления действий, как разработка и осуществление рекламных мероприятий, стимулирование сбыта, организация связей с общественностью и персональных продаж).

Конкретное содержание маркетинг-микс зависит от многих параметров, в первую очередь от особенностей рынка (отрасли) и товара (например, от длительности его жизненного цикла), возможностей самой компании - например, от размеров бюджета маркетинга, опыта персонала маркетингового подразделения и других факторов, позволяющих или, наоборот, не препятствующих разработке и, главное, осуществлению наиболее приемлемого в сложившейся ситуации комплекса маркетинг-микс. При грамотной разработке комплекса таких мероприятий, как правило, не должно возникать вопросов: кто, что, в какие сроки и обладая какими средствами должен сделать для своевременного исполнения общей маркетинговой стратегии компании.

И, наконец, по завершении всех вышеупомянутых этапов маркетинговой работы наступает этап исполнения - внедрения в жизнь маркетинговых стратегий фирмы: это реализация и контроль конкретных мероприятий маркетинг-микс на рынке.

Если из перечисленных выше этапов маркетинговой работы сключить первый и последний, останется группа этапов, относящихся к маркетинговому планированию. Маркетинговое планирование - это деятельность, основанная на результатах маркетинговых исследований и направленная на разработку наиболее действенных, адаптированных к условиям, сложившимся на рынке и в компании, маркетинговых мероприятий с целью создания и удержания конкурентного преимущества. Вместе с производственным, финансовым и кадровым планированием маркетинговое планирование составляет систему общекорпоративного планирования, однако по своему значению оно выделяется среди других, поскольку является связующим звеном компании с клиентами - единственным источником ее благосостояния.

Чтобы грамотно строить свою деятельность в сфере маркетингового планирования, необходимо, во-первых, ясно понимать, что собой представляет компания в данный момент. При этом целесообразно рассматривать по отдельности каждое из четко выделенных направлений ее деятельности. Главная цель такого выделения направлений - анализ и удержание под контролем их прибыльности - с тем чтобы развивать наиболее привлекательные из них, наилучшим образом перераспределяя(как правило, ограниченные) финансовые ресурсы и максимизируя совокупную прибыль компании. Практики маркетинга рекомендуют для удобства контроля присваивать каждому направлению деятельности компании статус стратегической бизнес-единицы (СБЕ). В качестве СБЕ компании наиболее часто выступают ее подразделения, отвечающие за сбыт конкретного товара (или продуктовых линий) и действующие на конкретных рынках, рыночные сегменты (т. е. целевые группы покупателей) либо даже конкретный товар (услуга), производимый предприятием, или продуктовая линия (набор схожих по характеру использования товаров). Поскольку обеспечить единый подход ко всем сегментам рынка, как правило, не удается, компании целесообразно разработать стратегии и планировать конкретные мероприятия маркетинга для каждого реализуемого товара в каждом из сегментов. Данные по каждой СБЕ вместе с информацией о внешней среде, получаемой на периодической основе, должны быть проанализированы, результаты анализа - сравнены с результатами по другим СБЕ, и на этой основе - принято решение: развивать ее дальше, оставлять как есть или ликвидировать.

Вторая предпосылка успешного осуществления маркетингового планирования - использование аналитических инструментов маркетинга (менеджмента) в повседневной деятельности сотрудников службы маркетинга. Эти инструменты значительно повышают производительность и удобство восприятия результатов маркетинговой работы. Широкое применение таких методик, как матричные модели , SWOT-анализ1, Gap-анализ , CVP-анализ" и ряд других, сегодня может быть признано одним из показателей профессионализма и постановки осмысленной маркетинговой работы в компании.

Как же добиться, чтобы в компании возник описанный выше "кругооборот" маркетинговой работы, чтобы активно использовались известные аналитические методики, чтобы сама аналитическая работа велась на современном уровне?

 Один из способов качественного улучшения маркетингового планирования в компании, на наш взгляд, - использование современных специализированных программных продуктов, которых сегодня на рынке немало; это позволяет выбирать тот из них, который соответствует конкретным нуждам компании. Опыт применения такого специализированного ПО наглядно демонстрирует, что кроме стандартизации маркетинговой деятельности, возможности обрабатывать большие массивы информации с наглядным представлением результатов и многих других преимуществ, это реально улучшает понимание сотрудниками маркетинговых подразделений содержания, специфики и взаимосвязи всех этапов аналитической работы в области маркетинга.

В то же время к выбору соответствующего ПО следует подходить с известной долей осторожности: необходимо оценивать не только насыщенность конкретного продукта стандартными аналитическими методиками (прежде всего, к ним следует отнести сегментный анализ, матричные модели, SWOT- и CVP-анализ), но и учитывать опыт разработчика продукта и знание им отечественной рыночной специфики, а также наличие положительного опыта использования конкретного продукта российскими компаниями. Кроме того, необходимо заметить, что никакое специализированное ПО не способно дать ожидаемых результатов без реализации в компании современных систем "маркетингового учета", отвечающих требованиям прозрачности рыночной работы.

                                                                                                                Олег Лямзин