7 клиентов лучше, чем 70

Через год после создания IT-компания «Всеобъемлющие решения» всерьез задумалась, как увеличить прибыль. Одним из основных шагов к поставленной цели стало приглашение нового генерального директора, который осуществил

Через год после создания IT-компания «Всеобъемлющие решения» всерьез задумалась, как увеличить прибыль. Одним из основных шагов к поставленной цели стало приглашение нового генерального директора, который осуществил программу мер, позволивших увеличить годовой оборот на 30 процентов.

За семью зайцами

Фирма «Всеобъемлющие решения» была основана в 2001 году. Главным направлением она выбрала проектирование, построение и сопровождение комплексных информационных систем для корпоративных заказчиков, выйдя на рынок, где в России работает более тысячи предприятий.

– Методом проб и ошибок мы начали искать собственный путь, – рассказывает советник правления компании «Всеобъемлющие решения» Георгий Марьясов. – С позиций сегодняшнего дня можно сказать, что наши действия были хаотичными. Мы брались за все проекты, которые удавалось найти – крупные, средние и мелкие, – распыляя при этом силы.

С первых шагов на рынке «Всеобъемлющие решения» позиционировала себя как универсальная IТ-компания. Она бралась удовлетворить любые потребности клиента: спроектировать и смонтировать информационную сеть, поставить оборудование и программное обеспечение, оснастить офис сигнализацией и системой кондиционирования, автоматизировать производственные процессы. К середине 2002 года у «Всеобъемлющих решений» было 12 постоянных клиентов и 40-50 эпизодических заказчиков. В штате состояло около 40 человек. Но, несмотря на все это, развитие фирмы практически прекратилось: доходы были почти равны расходам.

– Проблема состояла в том, что мы не знали, на чем целесообразно сконцентрировать усилия, – говорит Георгий Марьясов. – Во-первых, теряли время, хватаясь за проекты, которые реально не представляли большого интереса. Во-вторых, неэффективно работали с действительно выгодными заказами и потенциальными клиентами.

Выбор цели

Кардинальное изменение стратегии развития владельцы «Всеобъемлющих решений» начали с кадровых перестановок. Восемь месяцев назад в компанию пришел новый генеральный директор – опытный IT-менеджер Илья Сиротин. Сформировавшийся пул клиентов был критически пересмотрен. Его решили ограничить только крупными структурами, которые могли быть потенциальными заказчиками сложных и высокобюджетных IT-проектов.

Важным пунктом комплексной «антикризисной» программы стало расширение пакета услуг, позволяющих полнее учесть запросы заказчиков. А решения, которые неоднократно внедрялись в прошлом, были систематизированы и собраны в своеобразный «золотой фонд». На их основе был создан набор универсальных технологий, позволяющих заметно облегчить и ускорить реализацию любого проекта. Теперь, взявшись за новый заказ, уже не требовалось начинать проектные работы с нуля. Достаточно было взять стандартное решение и скорректировать его в соответствии с пожеланиями клиента. В результате получалась уникальная комплексная система, отражающая специфику бизнеса заказчика.

Человеческий фактор

Ревизии подверглись должностные инструкции и система оплаты труда. Прежде менеджеры получали фиксированный оклад плюс небольшой процент от заключенного с клиентом договора. Но скрупулезный анализ показал, что многие больше «проедали», чем приносили в копилку компании.

– Мы избавили рядовых менеджеров от задачи поиска новых заказчиков. Сегодня этим занимаются четыре человека из числа руководства компании, – рассказывает Илья Сиротин. – Мы исходим из того, что договориться с крупными заказчиками может только топ-менеджер. Мне, например, заметно помогают старые связи в ведущих российских компаниях, с которыми я работал раньше.

Таким образом, менеджеры получают уже «готового» клиента, и их задача заключается в том, чтобы расширить список предоставляемых ему услуг. А чтобы крепче привязать доходы сотрудников к конечному результату, было предложено уменьшить базовую ставку зарплаты рядового персонала, значительно увеличив процент от продаж.

В итоге внутри коллектива произошла своеобразная селекция. Люди, привыкшие жить на «гарантированных хлебах», уволились, а оставшиеся с удвоенной энергией взялись за работу. И буквально за несколько месяцев их реальный доход увеличился на несколько десятков процентов.

Кроме того, руководство «Всеобъемлющих решений» потребовало от менеджеров предоставлять подробный отчет о взаимоотношениях с клиентами.

– Раньше многие сотрудники не полностью раскрывали информацию о том, как идет выполнение проекта или строится работа с определенным клиентом, – говорит Илья Сиротин. – Случалось, что клиент не оплачивал услуги, а менеджеры говорили, что платеж со дня на день поступит, и препятствовали прямым встречам между своим руководством и руководителями компании клиента. Подчас было даже трудно узнать, с кем именно в ней они контактируют.

Теперь тайным «играм» с клиентами положен конец. Менеджеры, курирующие проекты, четко выполняют распоряжения своих руководителей и ставят их в известность обо всех новых контактах, которые приобретают во время работы.

Результаты реформы

Перестройка бизнеса за считанные месяцы позволила повысить его эффективность. Сегодня вместо нескольких десятков мелких заказчиков «Всеобъемлющие решения» работают с семью крупными постоянными клиентами в разных регионах России. При этом оборот фирмы за минувший год увеличился на 30%, прибыль – на 19%. А численность персонала сократилась с минувшей весны на 35%.

– Мы создали хорошую базу для ускорения роста, – говорит Георгий Марьясов. – Спелые плоды, при условии сохранения выбранного курса, будем пожинать через полтора-два года. Но уже к сегодняшнему дню благодаря «антикризисной» программе «Всеобъемлющие решения» по объему годового оборота вошли в сотню наиболее успешных IT-компаний России.

Александр Руденко