Барьерный миф

Службы маркетинга призваны помогать производителю и потребителю лучше понимать друг друга. Парадокс, но именно они иногда становятся существенной помехой этому диалогу. Неудивительно, что все больше менеджеров,

Службы маркетинга призваны помогать производителю и потребителю лучше понимать друг друга. Парадокс, но именно они иногда становятся существенной помехой этому диалогу. Неудивительно, что все больше менеджеров, вдохновленных политикой глобальных брэндов, пытаются найти свой собственный путь «прямых коммуникаций». Оказывается, что спускаться на землю и общаться с потребителем тет-а-тет иногда полезнее, чем полагаться на маркетинговые исследования или работу рекламных агентов.

Проблема информационных барьеров наверняка порадует апологетов диалектики, изучающих единство и борьбу противоположностей. С одной стороны, цель создания многих структур, стоящих между потребителем и производителем,– организация качественной и профессиональной коммуникации. Отделы продаж, рекламные службы или маркетинговые подразделения являются связующими звеньями в цепи движения товаров. Но сложность ситуации в том, что они же являются и губительным барьером, который фильтрует, искажает и тормозит информацию.

«Чем больше маркетинговый отдел формализует процесс сбора и обработки данных, тем больше он отдаляется от действительности,– говорит Сергей Кузнецов, консультант компании ФБК.– Человек, который обрабатывает данные, обычно вносит изменения, которые ему кажутся несущественными. Да и сам метод сбора информации может не учитывать определенных сигналов просто потому, что об их существовании не подозревает человек, составляющий алгоритм исследования».

Управляющий компанией «Евросеть» Евгений Чичваркин описывает проблему проще: «Вы видели наших продавцов? Они же упаханные – все время отдают общению с клиентом и заполнению контрактов. На бумажную лирику у них просто нет ни времени, ни желания. Если бы мы ввели опросы, с ними поступали бы так же, как с анкетами, которые вынуждают людей заполнять при заграничных поездках,– писали бы отписки».

Другая проблема маркетинговых барьеров – скорость прохождения информации. Сегодня считается, что только динамичная компания, быстро реагирующая на изменения рынка, может быть устойчивой. Кто долго думает, тот проигрывает. А с помощью формализованных опросов и исследований получить оперативную информацию почти невозможно.

Казалось бы, простое решение проблемы – во многих компаниях практикуют проведение фокус-групп со своими продавцами. «За два часа такой фокус-группы с сотрудниками ключевых розничных точек можно получить полную и оперативную информацию о реакции потребителей и рыночных трендах»,– говорит Евгений Чичваркин. Но, давая выигрыш во времени, фокус-группы не страхуют от искажения информации. Они сохраняют коммуникационный барьер между людьми, отвечающими за продукт, и потребителем. Единственное достоинство метода в том, что этот барьер пониже.

Радикальный способ решения проблемы – организация прямой коммуникации между потребителями и производителями, будь то разработчики продукта или люди, отвечающие за стратегическое планирование. Личное и непосредственное общение может дать оперативную картину происходящего. Генеральный директор барнаульского холдинга «Алтан», выпускающего макаронные изделия, регулярно отправляется в собственную сеть магазинов, чтобы несколько часов стоять за прилавком. Норма – четыре часа один раз в месяц. Правда, последнее время получается не всегда. Зато когда получается, на прилавок ставят табличку: «Вас обслуживает генеральный директор холдинга В. Покорняк».

В народ

Цель подобных вылазок – встретиться с потребителем лицом к лицу. «Я оцениваю работу маркетинговых служб по одному параметру: сколько маркетолог проводит в непосредственном общении со своим потребителем,– говорит Валерий Покорняк.– Существует слишком много псевдоконтактов – аналитических отчетов и сухих исследований. Но маркетологи, как и доктора, не могут ставить диагноз на расстоянии».

Главное достоинство такой коммуникации – эмоциональное вовлечение, с помощью которого можно узнать то, что не удается выяснить с помощью формальных исследований. Разговорившись однажды с посетительницей магазина, Валерий Покорняк узнал, что можно, не вскрывая упаковку, увидеть на просвет, есть ли в ней приз из лотерейного розыгрыша. Итальянцам, которые делали упаковку для лотерейной серии, не могло прийти в голову, что кто-то станет перебирать в магазине макароны, выискивая приз.

Лицом к лицу встречаться с потребителем предпочитают и менеджеры группы компаний «Формоза», работающие на ИТ-рынке. «Чтобы общаться с потребителями, все наши менеджеры постоянно выезжают на розничные точки,– говорит Владимир Шаров, вице-президент ГК "Формоза".– Мы скептически относимся к формальным исследованиям, гораздо больше доверяем непосредственному контакту с покупателями. Недавно я был в магазине "Эльдорадо", где выставлены наши компьютеры, и понял, что они ничем не выделяются, хотя на них самая большая гарантия – три года. Вот и решили повесить яркий указатель».

Зачастую главное достижение такой коммуникации – не столько новая информация, сколько личный опыт. «Однажды один из топ-менеджеров попробовал кофе на борту своей авиакомпании. Он понял, что этот вкус не имеет ничего общего со вкусом кофе. В итоге решено было сменить поставщика,– рассказывает руководитель департамента управленческого консалтинга компании "Бейкер Тилли Русаудит" Леонид Никитин. – А первоначально люди просто ориентировались на цену. Чтобы понять, насколько плох напиток, надо было его попробовать. В основе явления чистая психология. Одно дело прочитать о чем-то в отчете, другое – испытать на собственном опыте. Информация, полученная лично, гораздо убедительнее».

Регулярное общение с народом менеджеров высшего и среднего звена – обычное явление в западных компаниях. По словам независимого консультанта Андрея Трофимова, многие крупные гостиничные сети предписывают всем своим руководителям, включая топ-менеджмент, периодически проводить время в должности портье. Эта же практика весьма распространена у торговцев автомобилями. Менеджеры, ответственные за разработку линии, часто работают в салонах в качестве продавцов, чтобы понять, что действительно нужно потребителю. Все эти люди проводят время за несвойственным им трудом, чтобы не терять связь с покупателем.

Том Питерс и Роберт Уотермен в книге «В поисках эффективного управления» описывают случай из их личной практики, когда они при покупке калькулятора столкнулись с продавцом, который проявил удивительное знание аппаратуры и заинтересованность. Оказалось, что это не простой продавец, а инженер-конструктор из HP, который за прилавком магазина изучал реакцию потребителей на ассортимент компании. Далее выяснилось, что это не частная инициатива отдельного сотрудника, а политика всей корпорации: в HP принято временно отправлять специалистов по управлению и разработчиков на работу, связанную с общением с потребителями продукции. Эксперимент, ставший почти тридцать лет назад откровением для консультантов McKinsey, сегодня широко практикуется.

Преграды по максимуму

Барьеры при обратной коммуникации – от производителя к потребителю – особенно остро ощущаются на медиарынке. Преградой на пути качественной и адекватной информации для рекламодателя становится собственный отдел продаж. С этой проблемой столкнулся Издательский дом Гребенникова, который выпускает b2b-издания и половину своей продукции реализует с помощью личных продаж. Летом прошлого года в компании провели аттестацию своих продавцов и выяснили, что треть сотрудников отдела продаж весьма слабо представляет, что за журналы они продают. Далее была установлена прямая взаимосвязь между знанием продукта и количеством продаж – менеджеры, которые знали продукт, продавали его лучше.

– Самое интересное, что мы получили не очень хорошие результаты, несмотря на то, что регулярно проводили семинары, тренинги, встречи отдела продаж с редакциями изданий и предоставляли всю необходимую информацию,– говорит Александр Гребенников, генеральный директор ИД.– Более того, все сотрудники были предупреждены о том, что у них будет экзамен.

– И что вы сделали после аттестации? Уволили треть сотрудников?

– Самое смешное, что продавцы, показавшие худшие результаты, уволились сами, я даже ничего не успел предпринять. Видимо, для них это был слишком сильный моральный удар.

Низкая заинтересованность продавцов в изучении товара, которым они торгуют,– полбеды. Проблема значительно усугубляется тем, что в большинстве СМИ сознательно возводятся барьеры между создателями контента и коммерсантами. В некоторых компаниях запрет на общение отделов рекламы и представителей редакции закреплен внутренними приказами. У такой политики свое обоснование: исключить возможность сговора журналистов и коммерсантов, продемонстрировать миру неангажированность редакционной политики.

Однако тут законы жизни современных СМИ входят в жесткое противоречие с модными управленческими доктринами. В то время как гуру западного менеджмента советуют рушить барьеры внутри компаний, перемешивать отделы и поощрять неформальное общение «всех со всеми», российские медиаменеджеры разводят отделы продаж и создателей контента по разным этажам.

Чтобы компенсировать недостаток коммуникаций, менеджменту приходится вводить формализованные процедуры общения – перекидные мостики через построенные крепостные стены. Так, зачастую сотрудников коммерческих служб обязывают участвовать в редакционных совещаниях. Во многих компаниях менеджмент редакции проводит регулярные занятия с отделами продаж и рекламы, на которых рассказывает об идеологии программ, рубрик, новых форматов. Однако это не всегда дает ожидаемый эффект. У методики регулярных семинаров есть свои границы. Как бы ни был хорош лектор, искажение информации неминуемо. И чем сложнее медиапродукт, тем больше это искажение. Многие эксперты считают, что причина – в разном образе мышления коммерсантов и авторов контента, и они никогда не смогут понять друг друга.

«Вы не замечали, что сотрудники редакции редко дружат с рекламным отделом? Дело в том, что это люди совершенно разных психических типов. Поэтому сотрудники отдела продаж никогда не смогут въехать в то, что говорят люди, делающие программные продукты,– убежден Андрей Клюкин, креативный директор "Нашего радио".– На радио "Ультра" был случай, когда человек заключил договор на размещение рекламы абсолютно неформатной для нас группы "Руки вверх". Пришлось выкручиваться – рекламу мы дали, но в виде простого объявления, без песен».

Обходные пути

Благодаря барьерам внутри компаний рекламные службы и редакции СМИ зачастую живут совершенно независимыми жизнями. В радиобизнесе не редкость, когда в коммерческом отделе «Максимума» играет «Монте Карло» – коммерсантам все равно, где работать: они находятся вне идеологии станции, главное для них – просто заключить сделку.

Неудивительно, что во многих компаниях предпринимают попытки обойти барьеры, созданные негласными законами медиарынка, и организовать непосредственную коммуникацию производителей медиапродуктов с потребителями – рекламодателями. Рекламное агентство Name c 2002 года два раза в год проводит в Москве «Радиофорум». По словам менеджера по маркетингу агентства Виктора Пащенко, форум задумывался как отраслевая тусовка для общения сотрудников радиостанций, представителей рекламных агентств и рекламодателей. Но получилось так, что это мероприятие стало и ценным инструментом общения рекламного мира и авторов радиоконтента.

«На презентациях новых программных продуктов выступают диджеи и ведущие, они приносят в зал атмосферу того, что происходит в эфире,– говорит Виктор Пащенко.– Одно дело, когда рекламодателю прислали презентацию, и совсем другое – когда ему это рассказывают вживую». Конечно, форум пока еще далек от совершенства – многие участники критикуют его за некоторую хаотичность и не всегда идеальную организацию, однако большинство считает, что у мероприятия хорошие перспективы. В целом некоторая маргинальность и неразвитость радиорынка сослужила ему хорошую службу – заставила объединиться, чтобы продвигать всю отрасль и искать альтернативные пути коммуникации.

В ИД «Комсомольская правда» регулярно проводят «круглые столы» с участием рекламной службы, рекламодателей и представителей редакции. Более того, издательский дом сделал «слом барьеров» своей главной стратегией. «Мы не только не запрещаем журналистам напрямую общаться с рекламодателями, но и поощряем такое общение,– говорит Максим Пугачев, директор по рекламе ИД "Комсомольская правда".– Если менеджер по рекламе не может ответить на вопросы рекламодателя, клиент всегда может проконсультироваться о спецпроектах и содержании будущих материалов у редакторов. Мы не боимся прямых коммуникаций, потому что давно решили проблему заказных материалов, введя жесткую систему контроля. В рекламном отделе работают выпускающие редакторы, которые следят за тем, чтобы в редакционных материалах не появлялось скрытой рекламы. Все знают, что публикация с "джинсой" станет для ее автора последней статьей в нашем издании».

Не переходя на личности

Несмотря на кажущуюся прогрессивность идеи «прямой коммуникации», личное общение производителя и потребителя далеко не так популярно, как может показаться. Пример «Комсомольской правды» на российском рынке – скорее исключение, чем правило, а практику хождения стратегического менеджмента в народ нельзя назвать повсеместной.

По мнению Андрея Трофимова, сегодня гораздо шире распространены формальные исследовательские методики, за ними следуют технологии, основанные на CRM-системах, а личное общение – скорее исключение из правила. К нему обращаются харизматические, склонные к самопрезентации личности, которые затем транслируют этот стиль менеджменту.

«Я становился за прилавок открытой точки на Митинском радиорынке, когда наши продавцы не хотели работать и нужно было вдохновить их примером,– вспоминает Евгений Чичваркин.– Сейчас мы начинаем продажи цифровых фотоаппаратов, и руководитель подразделения тоже недавно встал за прилавок на Тверской, чтобы показать, как можно делать продажи. Он наторговал столько, сколько на этой точке до сих пор продать не могут».

В остальном же, по мнению экспертов, российские управленцы еще не дошли до такой степени понимания собственного бизнеса и отношений с клиентом, когда о концепции «прямой коммуникации» можно говорить как о состоявшемся управленческом явлении.

«Очевидно, что наиболее эффективной будет компания, в которой используется вся палитра коммуникаций с потребителем. Но, к сожалению, в России вопрос о синтезе пока не стоит на повестке дня,– считает Андрей Трофимов.– Это область тонких настроек, до которых мы еще не доросли».

С консультантами согласны и представители реального сектора. «Все эти умные теории – для развитых европейских рынков,– убежден Евгений Чичваркин.– Когда рынок растет, факторы тонкой настройки не имеют почти никакого значения». Характерно, при этом сам господин Чичваркин считает, что на рынке мобильных телефонов серьезное замедление роста произойдет уже через четыре года.

Максим Котин