Менеджмент

В «Тритон-ЭлектроникС» руководителей растят из рядовых сотрудников. Директор по производству 6 лет назад был регулировщиком. Лариса Сорокина, директор по работе с персоналом: - Наша компания занимается разработкой,

В «Тритон-ЭлектроникС» руководителей растят из рядовых сотрудников. Директор по производству 6 лет назад был регулировщиком.

Лариса Сорокина, директор по работе с персоналом: - Наша компания занимается разработкой, производством и продажей медицинского оборудования для реанимации. Бизнес достаточно специфичен, и когда мы пробовали брать со стороны менеджеров на руководящие позиции, возникали сложности. Гораздо продуктивнее растить их из числа своих работников и обучать заранее. Например, в конструкторском бюро были нужны руководители отдела, и мы выбрали их из рядовых сотрудников. К сожалению, сейчас им приходится обучаться менеджменту параллельно с работой в новой должности – временной ресурс очень ограничен. За рубежом специалистов не переучивают на менеджеров, однако мы вынуждены это делать: начальник, не понимающий конструкторской специфики, не может успешно управлять подчиненными, грамотно ставить цели.

Положение о планировании карьеры документально пока не оформлено, мы только собираемся это сделать. Но по некоторым работникам план карьеры уже реализован.

Мы «растим» специалистов, у которых есть лидерские задатки. Обычно видно, насколько человек инициативен, как он контактирует с коллективом. И на тренингах можно сделать выводы: кто способен к управленческой работе, а кому лучше остаться рядовым специалистом. Плюс еще проводим тестирование. Включить ли работника в кадровый резерв, мы решаем вместе с его непосредственным начальником и вышестоящим руководством. Потом вызываем сотрудника и говорим ему: вы в кадровом резерве, вам предстоит обучение, когда будете готовы, займете должность руководителя проекта или начальника отдела. Для каждой специализации есть свои обучающие программы: если это руководитель – направляем его на курсы менеджмента, если производственник – на курсы по управлению производством.

Мы никому не гарантируем карьерный рост, но даем возможность себя проявить. Если видим, что человек старается, учится дополнительно, участвует в каких-то рабочих группах, инициативен – естественно, мы будем ставить ему все больше и больше плюсов. И когда придется выбирать между несколькими кандидатами на повышение, мы выберем именно его.

Некоторые сделали у нас стремительную карьеру: сотрудник пришел на вакансию начальника отдела, а через 3 месяца он уже директор. Другие росли постепенно, занимая очередную должность через 1-2-3 года. Все зависит от человека и ситуации внутри компании. Если требуется срочно найти нового руководителя, порой приходится ставить на эту должность человека неподготовленного. Это не всегда правильно.

Но сложности возможны и при назначении уже обученных людей. У одного с подчиненными проблем нет, в подразделении все хорошо. А у другого в отделе большая текучесть кадров – может, мы рано его выдвинули, он пока не готов отвечать за других людей. Обратно «задвигать» человека не хочется – будет очень сильная демотивация. Чтобы хоть как-то исправить положение, консультируем его, даем литературу, отправляем на обучение.

Многие руководители у нас выросли из рядовых сотрудников. Например, директор по производству 6 лет назад пришел в компанию регулировщиком, потом вырос до начальника участка, потом до директора. Менеджер по продажам спустя какое-то время стал начальником отдела, а теперь он коммерческий директор. Технолог за один год стал техническим директором.

Стажировка на Уралмаше – способ сделать карьеру

Анна Вержболович, сотрудник пресс-службы: - Деятельность предприятия планируется на несколько лет вперед. В последнее время ставку делают на молодежь, способную в будущем занять руководящие должности. Например, молодой человек приходит на завод сразу на пост управленца и проходит стажировку продолжительностью от 2 до 11 месяцев. Если он показал себя хорошим руководителем, с ним заключают контракт и предлагают более высокую должность. Иногда же сотрудника целенаправленно готовят к тому, что он станет руководителем конкретного подразделения.

Самая популярная программа карьерного роста – стажировка. В рамках всей корпорации «Объединенные машиностроительные заводы» постоянно идет обмен сотрудниками между предприятиями. Кроме этого, персонал из кадрового резерва проходит обучение, а потом – всевозможные тренинги, тесты, аттестации.

Каждый год на Уралмаше среди молодых специалистов проводятся конкурсы профессионального мастерства, после чего лучших включают в кадровый резерв. Так, недавно двум победителям были предложены управленческие должности в дирекции по персоналу, а еще один стал руководителем проекта по автоматизации кранов.

В компании «Сантехкомплект-Урал» карьеру делают даже грузчики

Лилия Патрушева, зам. гендиректора по персоналу: - Когда разрабатываем стратегию на следующий год, смотрим, какие вакансии откроются. Мы анализируем существующий кадровый резерв и думаем, кто мог бы занять ту или иную должность, разговариваем с руководителем, с самим сотрудником. Только если в компании нет подходящего человека, ищем его на стороне. И параллельно объявляем – на всякий случай – внутренний конкурс: вдруг у нас все-таки есть достойная кандидатура. Иногда планируем новому сотруднику карьеру уже при приеме на работу – если предполагаем, что через полгода-год он займет какую-то руководящую должность.

Самое сложное – определение потенциала сотрудников. Сейчас мы заканчиваем разработку системы аттестации. В числе ее целей – выстраивание карьеры, составление персональных планов обучения и развития. Уже сейчас мы ежемесячно оцениваем работу сотрудников – от этого зависит их зарплата. Кроме того, раз в год мы проводим анкетирование, где среди прочих есть и такие вопросы: «Как вы видите свое развитие внутри компании?» «Какую должность вам бы хотелось занять?» Это позволяет взглянуть на ситуацию со стороны персонала. И третья составляющая – текущие наблюдения. Если речь идет о продвижении на управленческую позицию, важно, как человек разговаривает с другими, как решает небольшие проектные задачи. Специальных тестов мы не проводим. Конечно, никто не обещает сотруднику, что через полгода он обязательно займет более высокую должность. Мы знакомим его с возможными вариантами развития событий, устанавливаем некие контрольные точки. Человек знает, каких результатов он должен достичь, чтобы подняться на ступеньку выше.

Например, у наших грузчиков есть четкая карьерная лестница. Те, кто хорошо работал во время испытательного срока и сдал экзамен по ассортименту, становятся кладовщиками-грузчиками. Месяца через три, когда их квалификация вырастет, они сдают экзамен посложнее и у них появляется шанс стать старшими кладовщиками-грузчиками. Работников такая перспектива очень привлекает.

Планированием карьеры от грузчика до коммерческого директора мы, естественно, не занимаемся. Да и вообще вакансий в компании не так много. Правда, у нас всегда есть проектные работы, и мы приглашаем участвовать в них всех желающих. Хотя здесь есть и проблемы. Проектные задачи актуальны в основном для людей, заинтересованных в быстром карьерном росте, поскольку предполагают большую ответственность и загрузку, а положительный результат не гарантирован.

Успешный карьерный рост в компании возможен не только у грузчиков. Сейчас на должность руководителя отдела информационных технологий мы продвигаем женщину, которая 2 года назад пришла к нам как рядовой программист. Карьерный рост сотрудницы выгоден компании: она знает все нюансы программных продуктов и ведения управленческого учета в нашей организации. Есть и другие примеры. Продавец-консультант за три года вырос до заведующего новым магазином. Руководитель отдела закупок стал у нас замом генерального директора по развитию.

Но не всегда все проходит гладко: рынок вносит свои коррективы. Иногда и сотрудники не оправдывают ожидания. Скажем, мы пытались продвигать одного менеджера по продажам. Отправили его на семинар, но обучение на результатах работы никак не сказалось. Пытались давать ему проектные задания, но он неважно с ними справлялся. Поэтому сотрудник как был два года назад менеджером по продажам, так им и остался.

Есть у нас и случаи матричной карьеры. Когда у сотрудника – любого! – заканчивается испытательный период, мы спрашиваем его: где, по-вашему, вы будете наиболее полезны для компании и где бы вам хотелось работать? Бывает, что принимаем работника в один отдел, а он потом переходит в другой.

Полгода назад один грузчик попросил перевести его в торговые агенты. Но личностные особенности этого человека не позволяли ему работать в сфере продаж, где нужно уметь грамотно строить свою речь. Зато мы нашли с ним другой вариант: присмотрели для него работу на складе. Сейчас он уже зам. заведующего складом.

Есть у нас сотрудница, которая меняет в компании уже четвертое рабочее место: сначала была офис-менеджером, потом менеджером по персоналу, инженером по товарному учету, а сейчас трудится в бухгалтерии. Она просто не может определиться, чем же ей хочется заниматься, и если освобождается вакансия, пробует себя на новом месте. Я считаю, что для компании это рационально, если свободную позицию не приходится создавать искусственно. И все же такое не должно быть системой.

В торговой сети «Купец» кадровый рост поставлен на широкую ногу.

Менеджеров для новых магазинов компания воспитывает сама Галина Нурмухаметова, руководитель кадровой службы: - Наша кадровая политика направлена на развитие и продвижение своих сотрудников. Мы обучаем весь персонал, от продавцов до заведующих магазинами – это очень важно не только для их успешной работы, но и для карьерного роста. Регулярно проводятся аттестации. К примеру, у продавцов оцениваются профессиональные и личные качества, способность к обучению, умение взаимодействовать с другими людьми; кроме того, они проходят профессиональное тестирофвание. По итогам аттестации присваивается категория – 1-я, 2-я или 3-я. 1-я категория – это кандидаты на выдвижение, по существу, наш кадровый резерв. В перспективе они могут стать кладовщиками, администраторами торгового зала, заведующими, а если позволяет образование, то даже товароведами и заведующими: продавцами нередко работают люди с вузовским дипломом. Когда образования не хватает, а желание имеется, мы даем человеку возможность постажироваться. Скажем, он числится продавцом и пробует поработать в должности товароведа. Если у него получится – мы можем перевести его в товароведы, но ему придется учиться дополнительно.

Недавно к нашей сети прибавилось несколько новых магазинов, и нам удалось заполнить практически все управленческие вакансии своими силами. Например, из одного магазина директор перешел в другой, более крупный, а на его месте сейчас стажируется его бывший подчиненный. Некоторые сотрудники этого магазина, состоявшие в кадровом резерве, стали зав. отделами, кладовщиками, администраторами торгового зала.

Есть у нас и возможности для горизонтальной карьеры: наши работники имеют право участвовать в конкурсе на открывающиеся вакансии. Скажем, в этом году работник отдела учета переведен в коммерческий отдел в качестве специалиста по закупу. Фасовщиков довольно часто переводят на должность продавца – они проходят стажировку, обучение и успешно работают.

В «Смайли» сотрудники из кадрового резерва заменяют руководителей во время отпуска Елена Старкова, директор по персоналу: - Карьерным ростом сотрудников в «Смайли» занимались и раньше: практически все руководители когда-то были торговыми представителями и менеджерами. Но компания растет, и сейчас действовать просто по наитию не получается, нужны технологии. В данный момент у нас идет аттестация, одна из целей которой – формирование кадрового резерва.

При аттестации мы анализируем личностные качества, знания и навыки сотрудника. Смотрим на инициативность, умение и готовность самостоятельно решать текущие задачи. Человека, который не справляется со своими обязанностями, мы вряд ли будем продвигать. Конечно, если он оказался не на своем месте, есть шанс, что на другой позиции его работа будет более успешной. Но если плохой бухгалтер хочет стать главным бухгалтером, вряд ли ему это удастся.

«Резервистов» обучают – и в профессиональном плане, и в управленческом. Кратко-срочные тренинги и программы сотрудники проходят, как правило, без отрыва от производства. Потом они заменяют руководителя на время отпуска. Иногда им поручают какие-то дополнительные задачи, связанные с анализом или управлением.

На вакантную должность могут претендовать как «резервисты», так и другие сотрудники компании. Недавно у нас на одну позицию было два кандидата. Им пришлось соревноваться, чей план действий лучше.

Вообще, в условиях динамично меняющегося рынка планировать карьеру сложно. Приятно, когда мы знаем, что у нас через такое-то время откроется вакансия. Тут начинается чудесная, плавная и динамичная работа: мы спокойно подбираем человека и начинаем его готовить. К сожалению, чаще бывает по-другому: приходится принимать решения быстро, в режиме «он-лайн». Успеть вовремя оценить человека, быстренько его чему-то научить и поставить на новую должность.

Мнения экспертов

«Повысив хорошего специалиста до руководителя отдела, вы можете получить плохого руководителя и потерять хорошего специалиста», - предупреждает Дина Ушакова, руководитель «Ресурс Консалтинга» (группа компаний АКР) Многие заинтересованы в карьерном росте: это требование фигурирует при поступлении на работу в большинстве резюме. Мы проводили исследования на нескольких предприятиях. Оказалось, что продвижение по службе особенно интересует сотрудников до 40 лет. Тем, кто старше сорока, в большей степени важен статус в коллективе, признание их заслуг, возможность самостоятельно принимать решения. С другой стороны, по нашим наблюдениям - а они подтверждаются и западными исследованиями, - как руководители наиболее эффективны люди не моложе 30 лет. В этом возрасте человек уже может не только брать, но и отдавать, и способен управлять людьми.

При формировании кадрового резерва очень важна система. Начинать следует со стратегических целей, с осознания того, кто будет нужен компании – не только сейчас, но и через год-два-три. Сложно выстраивать карьеру, если мы не знаем, как будет развиваться организация. Между тем у нас практически нет фирм, которые планируют свою деятельность более чем на год вперед.

Планируя карьеру сотрудников, надо определить, какими профессиональными и личными качествами должен обладать человек на конкретном рабочем месте, нарисовать своеобразный «портрет». Следующий момент – разработка критериев подбора. Потом идет оценка кандидатов и составление индивидуальных планов развития. Обязательно включение в них элементов обучения, позволяющих усовершенствовать профессиональные навыки сотрудника, и, возможно, развить и скорректировать какие-то личностные качества. Скажем, если кандидат не умеет работать в коллективе, его можно отправить на тренинг формирования команды. Обучать следует тому, что нужно компании, но это не должно входить в противоречие со способностями человека. Полезно также дать ему возможность попробовать себя в новой роли на практике. Необходимо регулярно поддерживать обратную связь – успешно ли движется сотрудник в заданном направлении, чего ему еще не хватает, как он себя чувствует. Если что-то идет не так, надо вовремя скорректировать ситуацию.

Некоторые склонны к горизонтальной карьере. В этом случае человеку полезно попробовать себя в роли управленца, участвуя в проектных командах, и приобретать новые компетенции в профессиональной деятельности. К сожалению, часто бывает, что компания просто повышает хорошего профессионала в должности: из специалиста он становится руководителем отдела. Но если этот сотрудник не обладает качествами, необходимыми управленцу, не умеет организовывать работу людей, ничего хорошего из этого не получится.

Еще одна типичная ошибка – формальный подход к служебному росту сотрудников: «у нас должен быть кадровый резерв, мы планируем карьеру!» На одном из предприятий среди «резервистов» было немало людей предпенсионного возраста – их карьера не двигалась, поскольку управленческий состав не обновлялся.

«Выделите из общей массы тех, кто способен принести компании максимальную пользу, и вкладывайте в них»,- рекомендует Елена Пятникова, директор компании «Корпоративные стратегии обучения»

Планирование карьеры полезно для каждого человека, но у нас к этому еще не привыкли. Многие просто не хотят двигаться, полагая, что «лучше за рубль лежать, чем за десять бежать». Чем выше позиция, тем больше ответственность, а это далеко не всем нужно. Впрочем, молодое поколение более активное и амбициозное.

С точки зрения предприятия планирование карьеры целесообразно для руководящего звена и для специалистов, работающих на значимых для фирмы позициях: маркетологов, менеджеров по персоналу, пиарщиков, программистов. Важно выделить из общей массы тех, кто способен принести компании максимальную пользу, и вкладывать в них - в этом случае отдача будет максимальной.

Сначала надо провести оценку. Лучше, если это будет ассесмент: не просто аттестация и тестирование психологических особенностей, а оценка деловых качеств и потенциала — лидерского, менеджерского, творческого, интеллектуального. Для компании важно, в каких людей она будет вкладывать деньги.

При планировании карьеры лучше всего рассматривать 10-летнюю перспективу - на этот период можно обрисовать контуры будущей позиции достаточно четко. Затем составляем план на 5 лет и делаем погодовую разбивку. Если известно, что в течение года откроется какая-то вакансия, из кадрового резерва выбирают наиболее подходящего человека и начинают целенаправленно готовить его именно к этой должности. Процесс включает в себя обучение на рабочем месте, решение все более сложных задач, постепенную передачу обязанностей и полномочий.

Могут возникнуть и негативные моменты. Например, в жестких структурах с еще нестарым руководством есть потолок, выше которого не прыгнешь. Любой специалист понимает: максимум, на что он может претендовать, - должность начальника отдела, и дальше ему двигаться некуда. В такой ситуации можно использовать проектное управление. В компании всегда есть масса задач временного или локального характера: изменение оргструктуры, освоение новых технологий. Участие в этих проектах позволяет амбициозным сотрудникам расти, оставаясь на одной и той же должностной позиции, то есть делать профессиональную карьеру. Таким образом, удается и удержать специалиста, и все время повышать его квалификацию.

Проблемы неизбежны и когда сотрудник перерастает компанию. В этом случае он обычно просто уходит с предприятия. По-моему, это неправильно. Пусть специалист приобретает опыт в другой организации, а потом, когда «родная» фирма сможет удовлетворить его возросшие требования, возвращается. На Западе такое не редкость. У нас же российский менталитет: зачем я буду вкладывать, чтобы усилить другого? Зато этот вариант вполне подходит для холдингов. Поэтому уже сейчас бывает, что руководитель завода становится зам. директора другого, более крупного предприятия, или менеджер по персоналу одной структурной единицы возглавляет службу персонала холдинга в целом.