Особенности национальных продаж

Большинство современных российских менеджеров разделяют мнение Ли Якокка по поводу составляющих успеха фирмы: кадры, финансы, рынки. На первом месте, если Вы помните, кадры. Однако вложения в обучение персонала,

Большинство современных российских менеджеров разделяют мнение Ли Якокка по поводу составляющих успеха фирмы: кадры, финансы, рынки. На первом месте, если Вы помните, кадры. Однако вложения в обучение персонала, занимающегося продажами, в последнее время перестали окупаться сторицей.

Особенно ярко мне удалось проследить эту тенденцию на примере производителей, поставляющих свою продукцию в розничные сети.
Работа с ними на протяжении последних нескольких лет позволяет говорить о приоритете сочетания обучения персонала с консалтинговой работой и реструктуризацией информационных потоков в компании. Этим наблюдениям и посвящена данная статья.

Последние несколько лет стали временем взрывного роста розничных сетей. Если пять лет назад лишь 30% продуктов, производимых в России или продаваемых крупными импортерами, реализовывались через сети супермаркетов, то сейчас их доля в обороте крупных компаний составляет не меньше 70%. Одновременно десятки магазинов, объединенных единым названием, фирменным стилем и набором продукции, стали появляться в регионах. Казалось бы, активное развитие торговли играет на руку производителям товаров, продаваемых через супермаркеты или сетевые магазины - продуктов, бытовой химии, строительных материалов и т.д. Однако на данный момент большая часть компаний, производящих или продающих подобную продукцию испытывает "трудности в общении" с конечным продавцом.

"Супермаркеты диктуют нам условия, и чем дальше - тем жестче. Основная проблема - нехватка оборотных средств и задержки по оплате. Но к этому мы привыкли. Другая проблема - невозможно продать через супермаркеты весь интересующий нас ассортимент. Хозяева выбирают отдельные позиции, причем и эти позиции представляют в не самом выгодном свете" - сетует поставщик белгородского молока на московский рынок. "Бывает, что супермаркеты требуют с нас деньги за право выставить свой товар на их полках. То, что берутся деньги за презентации, в московских магазинах стало нормой. Например, твердая такса есть в "Рамсторе" - за дегустацию продукции необходимо заплатить символические 5 долларов. В других магазинах цена может доходить до 50, - мнение еще одного производителя. - Конечно, здесь есть и наша вина. Большинство наших менеджеров не владеют специфическими навыками переговоров и не всегда могут убедить хозяина или товароведа в том, что совместная деятельность выгодна всем в равной степени".

В связи с этим все большее количество производителей стремится обучить своих менеджеров навыкам эффективных продаж, переговоров, технологиям индивидуального влияния в процессе общения. К сожалению, времена, когда умение грамотно "окучить" клиента обеспечивало стабильный рост оборотов, канули в прошлое, и, похоже, безвозвратно. По нашим данным, более 50% компаний, обучавших своих менеджеров продажам в режиме тренинга, остаются недовольными результатом. Еще 20% заказчиков после тренинга приходят к выводам о необходимости дополнительной работы в области предпродажной подготовки товара, а именно: разработки ассортиментной политики товаров, реализуемых через супермаркеты, разработки политики продвижения товара в торговом зале (мерчандайзинг, реклама на месте продажи, система презентаций и дегустаций), разработка логистических схем и грамотный выбор каналов дистрибуции. К сожалению, лишь небольшая часть российских производителей сейчас владеет этими механизмами, позволяющими увеличить реализуемость товара более чем на 100%.

Опыт работы как с владельцами розничных сетей, так и с хозяевами компаний-поставщиков позволяет мне говорить, что для сегодняшнего управляющего крупным магазином не столь важны цена и сам товар, сколько его потенциальные возможности. Через супермаркеты продаются как дешевые овощи и хлеб, так и баснословной стоимости омары и экзотические щеточки для чистки жалюзи. Незначительный оборот последних компенсируется значительной наценкой. "Меня интересует - чтобы товар подвозили вовремя и в том количестве, в котором он мне нужен. У меня не должно быть "дыр" на полках. Меня интересует, чтобы наличие этого товара делало мой магазин более привлекательным для клиента. Чтобы этот товар не был самодостаточным - неплохо, если кроме самого себя он продает товары, находящиеся по соседству, - говорит товаровед супермаркета "Седьмой континент". - У фирмы, которая предоставит мне все эти возможности, я готов брать товар постоянно. Более того - я готов гарантировать ей приемлемый оборот". Поэтому менеджер, желающий увеличить оборот своей компании и продавать ее продукцию через розничные сети, должен быть осведомлен и о способах ее продвижения, и о дополнительных услугах, которые она готова предложить сетям магазинов, и о специфических свойствах товара в ряду аналогичных, и о возможностях его поставки. Более того - менеджер должен быть достаточно компетентным для того, чтобы "увязать" маркетинговую политику своей компании с маркетинговой политикой сети магазинов. К сожалению, большая часть менеджеров либо не осведомлена о позиции своего руководства по вышеуказанным задачам (если у фирмы вообще имеется мнение по этому вопросу), либо не владеет специфическими знаниями в области маркетинга и логистики. А ведь именно эти знания позволяют мотивировать конечного продавца на сотрудничество. Эту проблему позволяют решить комплексные программы обучения персонала, сопряженные с консалтинговой работой в компании.

Первая и основная задача - повышение квалификации продавцов (менеджеров по работе с магазинами) и управленцев в области маркетинга и продвижения товаров. Данная работа включает в себя:

• определение сильных и слабых сторон товара. (Что за товар продается? Самодостаточен ли он или требует размещения рядом с товарами определенной группы? (Как известно, в пространстве торгового зала существуют как товары основного ассортимента, так и товары-катализаторы - сами продающиеся в незначительных количествах, но значительно увеличивающих продажи товаров, находящихся по соседству). )
• определение потребительской группы. Построение модели оправдания ожиданий клиента. Разработка рекламной стратегии.
• определение приоритетных каналов дистрибуции
• выбор стратегии работы с конечным продавцом или посредником
• определение ценовой политики, системы бонусов, расчет рисков
• знакомство сотрудников, работающих с супермаркетами, с разработанной политикой.

Результатом этой работы должно быть четкое понимание менеджерами приоритетов компании, умение донести до конечного продавца все сильные и слабые стороны товара, умение показать конечному продавцу преимущества, сопряженные не только и не столько с ценой и сроками поставки, сколько с дополнительными выгодами от сотрудничества с данной фирмой.

Этот этап работы достаточно часто требует дополнительного участия организационного консультанта. В большинстве российских компаний (особенно небольших) отдел маркетинга словно отделен от основной деятельности фирмы. Информация, основным проводником которой являются агенты, продавцы, менеджеры, постоянно контактирующие с рынком, остается на низшем уровне и не доходит до управленцев, принимающих решения. В то же самое время "верхи" платят значительные деньги компаниям, осуществляющим маркетинговые исследования ил общаются с рынком "методом тыка". Разработка единой системы информационных потоков, позволяющей бесперебойно передавать информацию о рынке "снизу наверх", позволяет "убить нескольких зайцев":

• позволяет отделу маркетингу получать достоверную и своевременную информацию о положении дел
• снимает проблему незамотивированности низового персонала к исполнению решений отдела маркетинга, так как включает его в процесс принятия решений
• значительно повышает мотивацию агентов, так как позволяет им более эффективно совершать продажи, пользуясь полученными знаниями
• позволяет экономить значительные суммы на маркетинговых исследованиях
• позволяет увеличить объем продаж

Сразу хочу оговориться: мне ни разу не встречалось компании, в которой все вышеописанное не было бы разработано и внедрено в том или ином виде. (Более того - проработав в компании год или два, лучшие из сотрудников самостоятельно овладевают каким-то набором знаний из этой области.) Правда, стоит сказать, что мне не встречалось ни одной компании, в которой этот механизм функционировал бы в виде отлаженной бесперебойной системы. Большинство руководителей пытаются внедрить нечто подобное, однако несогласованность в работе отделов, недостаточная квалификация сотрудников, определенное недоверие к аналитической работе не позволяют использовать все привлекательные стороны подобной системы от и до. Свою лепту вносит и не формализованность процедур, связанных с получением информации о рынке, что делает сведения недостоверными и непригодными к анализу. Налаживание информационных потоков в компании, создание или ревизия отдела маркетинга, оценка прибыльности его работы - еще одно эффективной направление деятельности консультантов.

Вторая проблема, встающая на пути компаний-производителей - логистика. "Зачастую мы не можем обеспечить необходимый ассортимент, так как производителям невыгодно работать с мелкими партиями товара, подвозя их через небольшие промежутки времени. Схемы поставок разработаны под крупные магазины, поставщик согласен завозить партии товара не чаще раза в неделю" - жаловалась мне директор одного из екатеринбургских супермаркетов. Проблема осложняется еще и отсутствием собственных складов у некоторых магазинов - привезенный товар должен быть немедленно распределен на полках. В итоге на первом этапе продукцию невозможно грамотно расставить из-за ее обилия, на втором - из-за ее отсутствия. Создание и поддерживание четкого ассортимента в каждом из магазинов, введение в него новых позиций, "увязывание" интересов магазина и компании в том, что касается схем поставки - еще одна задача, решив которую, менеджер повысит собственную эффективность как продавца. Но для того, чтобы что-то увязывать, необходимо его сначала создать. У фирмы должна быть и ассортиментная политика с четко расставленными приоритетами, и логистические схемы, разработанные и поддающиеся корректировке. Ударение ставится на последних двух словах - основная проблема, с которой приходится сталкиваться - негибкость и неповоротливость транспортных схем, а равно работы складов. Основные причины - незнание основ логистики и нежелание транспортного отдела вносить изменения в сложившуюся практику. Работу стоит вести сразу в двух направлениях - в том, что касается собственно обучения и разработки схем, и в том, что касается приобретения навыков делового общения внутри команды фирмы-производителя.

Третья проблема касается собственно работы с персоналом. Великолепно разработанная маркетинговая стратегия, схемы и решения разбиваются о разницу целей компании и агентов, о непонимание ими конечных задач собственной работы, о неумение сочетать необходимость сиюминутного заработка и долговременной стратегической работы, которая нередко предполагает действия в ущерб собственным интересам. Известно, что люди, работающие с супермаркетами (менеджеры или агенты), в большинстве случаев не рассматривают эту работу как постоянную (в России, по моим наблюдениям, работа за процент, а не за твердый оклад не рассматривается как постоянная в большинстве случаев). Поэтому конечным этапом работы консультантов в компании, направленной на повышение объема продаж, становится разработка (или коррекция) системы мотивации, позволяющей при низких денежных затратах повысить заинтересованность агентов в общем результате деятельности фирмы, а также создание системы повышения квалификации низового персонала внутри компании. Она может быть представлена как в классическом варианте - бумажном, так и в виде компьютерной программы. За последние несколько лет на рынке появились достаточное количество вариантов компьютерных программ, позволяющих не только проводить тестирование и оценку персонала, но и определять необходимые программы обучения, тренинги, время их проведения, оценивать результаты.

Пекка Марьемаа, директор крупного совместного предприятия, занимающегося в России продажами геотекстиля, любил мне повторять: " Один хороший контракт - это случайность, два - результат напряженной работы, но настоящий выигрыш там, где множество мелочей объединены в систему". На современном рынке розничных сетей победит тот, кто сумеет объединить множество мелочей: обучение, логистику, маркетинг и управление.