Сэр, вы не выполнили правило N 26

Крупный Интернет-провайдер вкладывает немалые средства в формирование своего благоприятного имиджа.Но все усилия рекламного отдела сводятся к нулю стараниями телефонного менеджера, который (как выяснилось через

Крупный Интернет-провайдер вкладывает немалые средства в формирование своего благоприятного имиджа.Но все усилия рекламного отдела сводятся к нулю стараниями телефонного менеджера, который (как выяснилось через несколько месяцев работы!) гордо сообщает звонящим клиентам: - "наша фирма занимается ВЁБом"…

Еще несколько совершенно реальных ситуаций:

1) Оказавшись волей судеб в железнодорожном купе с сотрудниками известного оператора мобильной связи, бизнесмен с удивлением обнаруживает, что данные господа сами… подключены к другому оператору, конкуренту их родной фирмы! Бизнесмену есть над чем призадуматься при выборе оператора…

2) Фирма-производитель фильтров для очистки воды разрослась и строит сеть дилеров в регионах. Но единой торговой политики нет - поэтому витрины у дилеров оформлены как бог на душу положит; кто-то делает наценки в соответствии со своим настроением; кто-то открыто торгует товарами конкурентов…

3) Директор элитного ювелирного салона, клиентами которого являются первые лица города, печется о конфиденциальности. Но зашедшему в салон журналисту ("задать с разрешения руководства несколько вопросов") находившийся в салоне менеджер из самых лучших побуждений называет фамилии именитых клиентов, совершивших в этом месяце покупки на круглую сумму. Назавтра директор, открыв газету, с ужасом видит фото своего сотрудника, а рядом - перечень "очень важных персон" и сумму, к которой, с легкой руки папарацци, прибавилась пара нулей. Менеджер лишен премии, но скандал все равно разразится!..

В статье о миссии фирмы мы говорили о том, что часто решение фирменных проблем лежит в иной плоскости, нежели сочинение лозунгов, "зажигающих огонь в сердцах персонала". В частности, в последнем примере, менеджер салона, быть может, искренне разделял миссию салона "Быть впереди конкурентов по уровню обслуживания…", но просто НЕ знал, как поступить в такой непростой ситуации. А неопределенность неизбежно порождает ошибки. Кстати, данный менеджер считает, что его лишили премии несправедливо, затаил обиду на журналиста… и на начальницу.

Возможно, если бы в этом салоне был введен стандарт на общение с журналистами: "В случае появления в салоне любого представителя любого СМИ с любым вопросом, я сразу вежливо провожаю соответствующего представителя к своему руководителю, никаких разговоров с ним не веду и на все вопросы отвечаю: "Пожалуйста, это к моему руководству" - скандала, взаимных упреков и обид не было бы…

Да, сейчас принято говорить о свободе личности и о том, что любые запреты и ограничения являются посягательством на эту свободу. Тем не менее, в ряде ситуаций правила и формальности целесообразны - множество примеров у Вас перед глазами, уважаемые читатели.

- Придя в церковь, прихожанин должен: а) снять головной убор; б) перекреститься; в) совершить (в зависимости от конфессии) еще ряд регламентированных действий.

- каратист, входя в помещение для занятий, должен поклониться, даже если в зале никого нет. Почему? А потому, что так принято.

- В американской армии солдат обязан при обращении к командиру в начале и в конце фразы говорить "сэр": "Сэр, разрешите обратиться, сэр". "Сэр, разрешите возразить, сэр". Значит ли это, что данный солдат станет больше уважать командира? Вовсе нет. Зачем же это тогда? А затем, что это упрощает взаимоотношения между начальником и подчиненным. А одна из задач, решаемых правилами, формальными процедурами, фирменными стандартами - упрощение деятельности сотрудников.

Фирменные стандарты (или корпоративные правила) - один из элементов корпоративной культуры. Обычно так называют определенный свод правил, регламентирующих поведение сотрудников фирмы, в том числе в сложных, "аварийных" ситуациях; внешний вид сотрудников; взаимодействие подразделений фирмы и т.д.

В нерабочее время никто не может посягать на Вашу свободу личности. Но придя в родную фирму, каждый сотрудник становится частью бизнес-процесса и должен обеспечивать его работоспособность. Мы исходим из того факта, что персонал фирмы - обычные, несовершенные люди, которым свойственно совершать ошибки.

Поэтому фирменные стандарты (устанавливаемые фирмой для сотрудника, а не наоборот!) нужны:

Думаю, что хотя в начале статьи я и не называл конкретных фирм, кто-то из читателей наверняка узнал знакомые ситуации, которые могут повторяться от фирмы к фирме, из года в год. Фирменные стандарты и являются своего рода фильтром повторяющихся ляпов, оплошностей и неопределенностей.

К примеру, чтоб описанной ситуации с сотрудниками мобильного оператора не возникало, существует такой стандарт, как "Запрет сотрудникам на использование продукции конкурентов".

Что такое "полезные автоматизмы"? Напомним. Даже самый последний российский анархист, не признающий никаких законов, переходя дорогу, смотрит сначала налево, а потом направо, а не наоборот, иначе он был бы анархистом британским. Вероятно, таким образом он сохраняет себе жизнь. И это происходит автоматически, войдя в привычку, хотя когда-то было совершено в первый раз.

Подобные автоматизмы целесообразно формировать и на фирме. В московском Макдоналдс "Пушка" сотрудник, выбрасывая мусор в специальный люк, обязан крикнуть "Осторожно!" Зачем? Так принято на этой фирме. Как говорили римляне, "Храни порядок - и порядок сохранит тебя!"

(Далее в статье будет приведено еще несколько примеров, связанных с Макдоналдс - фирмой, стандартизированность которой стала притчей во языцех. Правила Макдоналдс очень напоминают армейский устав. И кто-то может сказать, что это негуманно по отношению к персоналу. Однако, почти 2 миллиона сотрудников. Крупнейшая фирма в мире…Предложите иные РАБОТОСПОСОБНЫЕ методы управления этим небольшим государством).

- Стандарты упрощают работу, так как избавляют сотрудника от излишних непродуктивных размышлений; тем самым уменьшается усталость персонала и повышается качество работы.

Да, крупье в казино проще отказываться от чаевых, когда на его одежде отсутствуют карманы (деньги просто некуда положить, кроме специального "бокса", ключ от которого находится у менеджера);

Кассиру в Макдоналдс проще говорить каждому клиенту стандартную фразу "Возьмёте пирожок с вишней?", чем размышлять (согласно иным психологическим методикам), "какой тип клиента передо мной - визуал, аудиал или кинестетик, какова его истинная потребность и какими словами и жестами с ним стоит изъясняться в данном случае?" Кстати, и в случае нападения грабителей на Макдоналдс кассиру легче жить, когда он знает, что по корпоративным правилам обязан… улыбаясь, отдать злоумышленникам всю выручку. (Между прочим, в уставе армии некой ближневосточной страны есть сходный пункт - солдат, попав в плен, обязан в течение 24 часов выдавать неприятелю все военные секреты).

Важное дополнение: упрощение работы должно быть не во вред качеству. "Так, одно дело "сохранить файл", а другое "сохранить файл так, чтобы его мог найти и коллега". (Сергей Сычев, Фирменные стандарты компании ANY, ).

- Стандарты нужны для формирования технологии на основе удачных решений, и - как следствие - повышения КПД бизнес-процесса.

Если в магазине один продавец работает гениально, а другой - плохо, то фирма в целом работает плохо. Опыт хорошего продавца должен быть тиражируем и передаваем остальным сотрудникам.

В частности, руководителю фирмы (как командиру в армии) проще демонстрировать свой авторитет подчиненным, а сотрудникам - сохранять уважительно-профессиональные отношения друг с другом, если на фирме введены определенные правила обращения - например, на "Вы" и по имени-отчеству. Панибратство и "неформальное общение" на фирме отнюдь не способствует созданию нормальной профессиональной атмосферы (не путать с теплой семейной!); наоборот в такой среде прекрасно себя чувствуют вирусы сплетен, интриг и конфликтов. Недаром в ряде западных фирм (в том числе и в упомянутом Макдоналдс) любые личные разговоры в рабочее время категорически запрещены.

- Стандарты задают единый корпоративный стиль, что делает компанию узнаваемой.

Это касается одежды персонала, интерьера, витрин, правил оформления документов и т.д. - всего того, на основании чего у Клиентов формируется мнение о компании.

Вот, например, фрагмент стандартов на внешний вид крупье (мужчины):

"Длина брюк до каблука ботинка. Обувь - начищенные черные кожаные туфли без пряжек и украшений. Ногти - коротко подстриженные, маникюр. Волосы - коротко подстриженные (не длиннее ворота рубашки). Запах - либо его отсутствие, либо тонкий аромат парфюмерии…"

Ведь сотрудник приходит и уходит, а фирма - остается. Стандарты позволяют сократить срок адаптации вновь нанятых сотрудников, облегчают их обучение, дают руководителю удобный инструмент для оценки работы персонала и основу для прозрачной системы материального стимулирования. Появляется четкий критерий: хороший сотрудник - тот, который ВЫПОЛНЯЕТ стандарты. А менеджеру того же ювелирного салона нет поводов обижаться, когда он знает, что лишен премии потому, что не выполнил Стандарт N 26 (а не из-за прихоти директора-самодура).

Мы уже упомянули:

- стандарты на общение с клиентом (приветствие, ответы на типовые вопросы, выход из беседы, прощание, общение с клиентом-"психом" и т.д.)

- на отношения с коллегами (обучение, общение при клиенте, отношения с руководителем, …)

- на взаимодействие с внешней средой (с прессой, с представителями госструктур, фирменные секреты, …)

- на работу (планирование, сроки, качество, контроль, чрезвычайные ситуации, отсутствие на работе, поощрение, наказание, увольнение, …)

- на фирменный стиль (внешний вид сотрудника, его рабочее место, оформление документов, …)

Допустим, на фирме назрела необходимость введения стандартов. Подчеркнем: когда мы говорим о назревшей необходимости, мы имеем ввиду не то, что руководитель прочитал умную книжку про корпоративную культуру. Мы говорим о ситуации, когда обострение конкуренции, увеличение штата фирмы, высокая текучесть кадров и т.п. требуют выработки процедур, страхующих от досадных и дорогостоящих ошибок. Короче говоря, если среди описанных вначале ситуаций Вы узнали свою родную компанию, поверьте, у Вас такая необходимость назрела.

Вот несколько полезных советов по разработке и внедрению фирменных стандартов.

При разработке стандартов на взаимодействие фирмы и Клиента полезно:

1) выписать цепочку действий Клиента.

Например:

"узнал - нашел телефон - запомнил - позвонил - пришел - оплатил - получил товар - доставил домой - научился пользоваться - … - отремонтировал - … - порекомендовал фирму другим;

2) Ответить на вопрос: какие проблемы могут возникнуть у Клиента на каждом из этапов? Какие ошибки могут совершать сотрудники на каждом из этапов?

3) Ответить на вопрос: что должны сделать сотрудники фирмы, чтобы у Клиента не возникли эти проблемы? Как избежать ошибок?

При разработке стандартов на взаимодействие между сотрудниками, подразделениями фирмы, фирмой и внешней средой можно поступать аналогичным образом, отвечая на вопросы:

1) в каких точках, на "стыках" между какими элементами возникают основные проблемы? Что это за проблемы и насколько они важны?

2) как сотрудники обычно привыкли поступать в этих проблемных ситуациях? (только честно!)

3) А как нужно бы поступать в интересах компании?

4) Есть ли разница между ответами на пункты 2) и 3) ?

Фирменные стандарты следует разрабатывать с учетом ответов на вопросы 2 и 3.

Допустим, перечень стандартов и рекомендаций на 30 страниц готов и утвержден начальством. Но где гарантия, что данный безусловно полезный документ станет руководством к действию для персонала, а не подобием Сталинской конституции, столь же строгой, сколь и необязательной к исполнению? Ведь вполне вероятно, что сотрудники, дабы уважить начальство, вызубрят стандарты к корпоративному экзамену, но будут их игнорировать в повседневной работе…

Увы, нередко попытки внедрения фирменных стандартов вызывают резкое недовольство со стороны подчиненных, привыкших работать по старинке. Особенно сильно сопротивление старых сотрудников, которым очень не хочется менять существующий порядок ("Вообще у "них" там крышу сорвало, не знают что еще придумать", "Я не попугай, чтобы повторять заученные слова" и т.п.)

Дабы облегчить принятие стандартов персоналом фирмы, можно рекомендовать следующее:

1) Стандарты обязательны для выполнения всеми, и в том числе - самим руководством, которое должно являть пример для подчиненных. Если в стандартах записано "Мы заботимся о здоровье - своем и наших клиентов! Поэтому курение в офисе строжайше запрещено!", а директор выходит из кабинета с сигаретой в зубах (и поддатый), то чего можно ожидать от подчиненных?

2) Естественно, стандарты должны быть замкнуты на существующую в компании систему "поощрений и наказаний". Да простят меня читатели, опять обратимся к опыту Макдоналдс, где существует т. н. КЛН - контрольный лист наблюдений. Этот документ составляется по результатам наблюдений менеджера за каждым сотрудником в течение всего дня. В конце его появляется цифра, показывающая, на сколько процентов работник в этот день выполнил фирменные правила. Ниже 97% - плохо; это сказывается на зарплате. Например, если работник положил на подносе горячий гамбургер рядом с холодной кока-колой, то его цифра снижается, а сотрудник, который сделал замечание нарушителю, наоборот, получает поощрительные баллы.

3) Постепенное, "ползучее" внедрение. В разных отделах фирмы вводят сначала 2-3 стандарта по не самым принципиальным вопросам. Например, стандарты на оформление документов - это как правило не вызывает у сотрудников особых возражений. Ну, в самом деле, кто будет возмущаться введением правила "Шрифты с засечками - для печатных документов, шрифты без засечек - для электронных"? После этого, когда сотрудники "попривыкнут", число стандартов постепенно увеличивается и охватывает другие аспекты деятельности фирмы.

4) (о чем было сказано выше): выполнять стандарты должно быть удобно, они должны делать работу проще и эффективнее. Для этого:

5) стандарты должны быть технологичны, инструментальны, то есть отвечать не только на вопрос "Что нужно делать в данной ситуации", но и на вопрос "Как это сделать".

Например, не расплывчатое "оставить у собеседника хорошее впечатление от беседы", а четкое "Откашляться, приготовить ручку и бумагу, взять трубку, произнести стандартное приветствие" и т.д.

Однако я чувствую нарастающее возмущение некоторой части читателей.

"Ваши правила-клише делают из людей роботов, только выполняющих инструкции, убивают теплую, дружественную атмосферу, подменяя ее какой-то канцелярщиной, жесткой тоталитарной системой и манипуляциями… Да взгляните, какие у Вас эталоны - Макдоналдс! А где же русская душа? Вы уверены, что это - для России? Ведь у нас люди ходят на работу не только деньги зарабатывать, но и пообщаться, и найти поддержку, понимание, а иногда и приятно провести время. Если между сотрудниками не будет нормальных простых человеческих отношений, то…" и т.д.

Конечно, при внедрении фирменных стандартов происходит некоторый проигрыш в области "чувств", но при увеличении коллектива фирмы это неизбежно. Известна поговорка: "Дружба дружбой, а служба службой". А еще говорят, что родственники и друзья - плохие компаньоны. В конце концов, как цинично (но со знанием дела) заметил один руководитель, "Теплые отношения - признак любителей, судьба любителей - банкротство… Из двух фирм - неуспешной, но с "теплыми" отношениями, или без отношений, но с хорошей зарплатой, нормальные люди обычно выбирают вторую". Дело, вероятно, не в загадочной русской душе и ментальности. Большинство примеров, приведенных в статье - из практики компаний на территории России.

Думаю, что за апелляцией к "теплым чувствам", "русской ментальности" и т.п. часто скрывается откровенно слабое руководство.

Рискнем высказать совсем уж крамольную мысль: все вышесказанное верно и для работников творческих профессий - рекламистов, журналистов, дизайнеров и т.п.

В конце концов, если сотрудник не согласен и не желает выполнять правила, считая, что это ущемляет его личность, то он может:

- уйти в другую фирму, климат в которой его устраивает (если возьмут);

- учредить собственную фирму и ввести на ней какие пожелает правила (если сил хватит);

- внести свои предложения по улучшению стандартов - по установленной на фирме процедуре.