Чтобы проекты не заканчивались разочарованием или в суде

Статья посвящена проблемам консалтинговых проектов, вопросам взаимопонимания между руководителем предприятия и консультантом. Среди консультантов есть поговорка: "Чтобы проект начался шампанским и не закончился в суде".

Статья посвящена проблемам консалтинговых проектов, вопросам взаимопонимания между руководителем предприятия и консультантом. Среди консультантов есть поговорка: "Чтобы проект начался шампанским и не закончился в суде". Иногда бывает так, что на стадии предварительных переговоров руководитель видит радужные картины, а по завершении проекта остается у "разбитого корыта". Почему так происходит? И как избежать подобных проблем? Об этом, и о тонкостях консалтингового бизнеса читайте в этой статье.

Семь спецов и одна проблема

Сидит, значит, руководитель в своем кабинете. Устал. Размышляет о текущих делах, о будущем думает. Между мыслями о бизнесе проскакивают мысли о жене и детях, друзьях и увлечениях. Эх! Как бы сделать так, чтобы все работало, чтоб "я кнопку нажал, кругом все летал"! Тогда бы я мог и детям время уделить и жизни порадоваться. А то кручусь как белка в колесе, болезни зарабатываю, и все как-то не так как надо. И тут стук в дверь…

Визит первый

Приходит консультант по стратегическому менеджменту. И говорит:

Все начинается со стратегии. У вас, как у руководителя должно быть видение стратегии. Ваше дело - находясь в хорошем расположении духа после рюмки спиртного, сквозь дым дорогих сигар увидеть это видение с нашей помощью и, затем, позвав своего заместителя, рассказать ему, поставить задачу, так сказать. Да! Еще надо сказать к какой дате это видение должно осуществиться. А как же! Цель должна быть измеримой! А далее все произойдет как по волшебству:

Мы (консультанты) поможем вам сформулировать стратегию, составить стратегическую карту, определить ключевые показатели результативности (KPI), определить мероприятия, назначить владельцев (ответственных за выполнение). Далее вы с сотрудниками (с нашей помощью), эту карту сбалансируете по ракурсам, и это будет называться Balanced Scorecard. Затем это все будет публиковаться, стратегия трансформируется на операционный уровень, люди начнут движения и все заработает. Ваша компания превратится из стохастического муравейника с синхронный Dream team (команда мечты). Каждый знает свою задачу и нацелен на стратегию.

И вот таким волшебным образом сбудется ваша мечта: "Нажми на кнопку, получишь результат". Останется такая мелочь, как определить цену и оплатить счет. Ради стратегии как не потратиться?

Визит второй

Приходит консультант по продажам ERP систем. И говорит:

ERP – это воплощение лучших традиций капитализма в одной информационной системе. Сие умное сокращение расшифровывается как система управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning). Решает все проблемы! Сотни successful (успешных) внедрений на примере крупнейших мировых корпораций! Ныне только ленивый не покупает ERP. От избытка красивых брошюр, где модели с умным выражением лица сопровождают умные фразы типа CRM, E-Business, E-Procurement, B2B, B2C, Business Warehouse, Knowledge Management просто кружится голова. На презентации вам покажут, как бегают транзакции, мелькают интерфейсы, светятся индикаторы. Ваши бухгалтеры и финансисты не могут скрыть слез счастья. Лепота просто! Вперед, к светлому решению на базе проверенных платформ!

У вас есть сомнения, как бы не оказаться жертвой маркетинговой машины. Но "не мытьем так катаньем", вас убедят, что после покупки ЭТОГО вы будете управлять своим бизнесом "на кончике пальцев", транзакция обработается в онлайновом режиме и искомая цифра придет на ваш мобильный аппарат в виде сообщения SMS.

Увы, хорошее не может стоить дешево, а вам предлагают элитный продукт, и вы подписываете счета на сотни тысяч долларов (в лучшем случае).

Визит третий

Приходит консультант по внедрению ERP систем. И говорит:

Вы приняли правильное решение, купив ERP. Это замечательная вещь! Не знаете, что теперь с этим делать? Не проблема! Мы решим ваши проблемы, потому как мы специалисты по внедрению этих самых ERP.

Мы определим команду проекта, разработаем устав проекта, создадим среду проекта и проведем предварительное обучение. Затем некоторое время (несколько месяцев) займет разработка концептуального проекта, который вы получите в виде 1000 страниц текста и который вам надо будет подписать (представьте, как вы читаете эти 1000 страниц далеко не популярного романа). После чего мы начнем создание прототипа в среде разработки. К этому времени вам нужно будет приобрести несколько серверов, инфраструктуру к ней, оборудовать серверную комнату с фальшполом и газовой противопожарной сигнализацией. Ваши персональные компьютеры и сеть нуждаются в модернизации, мы напишем вам спецификации для закупок. Иначе никак, данные в online бегают, надо, чтобы все надежно работало.

Внедрение ERP очень серьезно, качество выходит на первый план. Поэтому еще несколько месяцев мы будем готовиться к продуктивному старту, надо тестировать систему, готовить данные для миграции и обучать пользователей.

Полное внедрение очень длительный процесс, с другой стороны окажется, что у вас нет исторических данных для этого, а те, что есть недостаточны. Поэтому внедрение ограничится пока базовыми модулями, симпатичные такие FI-CO-MM. Остальное потом как-нибудь. Главное начать!

В кулуарах кто-то вам шепнет, что вы купили веник по цене пылесоса или блокнот по цене компьютера. Что FI-CO-MM это тоже самое, что 1С за 5000 долларов и что полностью ERP вы никогда не внедрите. Но это злые языки, происки завистников. Вы крутой и у вас крутая ERP система, а не какая-то 1С.

Скрепя сердце и верой в светлое будущее, вы подписываете счета на столько же, сколько отдали за красивые коробки с компакт-дисками.

Визит четвертый

Приходит консультант по менеджмент - консалтингу. И говорит:

Семь раз отмерь, один раз отрежь! Еще наши прадеды это доказали. Сперва, архитектор делает проект, инженер рассчитывает, затем рабочие строят. Все всегда и везде руководствуются этим принципом чтобы "не наломать дров". А как вы управляете своим бизнесом? Все кругом бездарны, вам приходится все решать самому, вы тратите много сил, крутитесь как белка в колесе и устаете? Да… понимаю. Решение есть!

Вы слышали о процессном управлении? Как нет? Почему, как вы думаете, Америка так успешна? Только Америка может себе позволить избирать президентом человека любой профессии, и при этом страна отнюдь не разваливается. А почему? Потому что там СИСТЕМА! Там процессное управление и системный подход! Президент путешествует по миру и красуется перед телекамерами, а страна процветает. Давайте и на вашем предприятии так сделаем! У вас будет не менеджмент, а песня, полет души, образец для подражания, если хотите. Вот как будет: вы с нашей помощью строите эту систему и она работает сама, как часики.

Для этого мы сначала смоделируем ваши бизнес-процессы, опишем организационную структуру, входы и выходы, владельцев, ресурсы, документируем процедуры и многое другое (должностные инструкции, хронометраж, информационные потоки и так далее). Это будет модель "как есть". То есть мгновенный снимок вашего бизнеса на сегодняшний день. Даже визуально вы увидите, как он далек от желаемого. Затем мы запустим семантическую проверку модели, оценим ее производительность, выполним пооперационный расчет затрат (Activity Based Costing), выявим "узкие места". Выявление "узких мест" мы называем обнаружением потенциала для улучшений. Раньше вы догадывались, что в бизнес-процессах что-то не так, есть проблемы. Мы их выявим и точно укажем, где они. И начнем их улучшать. Мы называем это реинжиниринг! О как!

Как мы это сделаем? Как в Америке! Сначала вместе выработаем критерии для целевой модели. Потом создадим эту целевую модель. Затем, запустим специальный математический аппарат, который вычислит разницу между целевой моделью и моделью "как есть". Эта переходная модель и будет вашей программой действий. Все просто как дважды два! Никаких сомнений! Внедрив процессное управление, вы обрекаете свой бизнес на успех, другого выхода нет, увы, с нашим консалтингом вы обречены на успех. И только так! Ну как, вы согласны подписаться на этих счетах, чтобы однозначно и бесповоротно быть успешным? Так о чем разговор! Успех стоит того, чтобы за него отстегнуть несколько сотен тысяч.

Визит пятый

Приходит консультант по системам менеджмента качества. И говорит:

Ныне вопрос не в количестве, а в качестве. Качество первично! Много кто может организовать бизнес по производству пива, но выживет тот, чьи будут больше покупать. А покупать будут у кого качественнее. Да, точно! Вам нужно внедрить ISO 9001 и продукция вашей компании будет как баварское пиво! Безупречно будет!

Давайте я вам немного расскажу, как это работает. Все дело в цикле Деминга. Не слыхали? Великий человек! Все идет по кругу, но с каждым циклом должно быть приращение, мы называем его постоянное улучшение. В конце каждого цикла вы обнаруживаете потенциал и делаете постоянное улучшение. Теперь вы не ходите по кругу, а поднимаетесь по спирали. Все выше и выше, выше и выше… до самых небес. Баварцев обойдете в два оборота. Они сами так поступили и всех обошли. Ваше преимущество в том, что у вас есть мы и у вас приращение будет намного больше, поэтому догоните быстро. Раз, два, раз, два.

Вручим вам сертификат, красивый такой. Он не простой, он зарегистрирован в реестре, который секретно заграницей хранится. Все серьезно. А вы как думали! Мы деньги не зря берем! Это же, сколько работы: сделать дизайн, создать документацию, обучить пользователей, провести пре - сертификационный аудит, потом сертификационный и потом надзорный. Качество превыше всего! Поэтому и не может оно дешево стоить. Инвестиции мигом окупятся, все будут покупать только ваше пиво с логотипом ISO 9001. Все знают, что такие лучше.

Визит шестой

Приходит консультант софтверной компании. И говорит:

Слышал, приходили до меня всякие агенты по продаже ERP, так вот что я вам скажу: Нечего покупать заграничные ERP, надо поддерживать отечественного производителя. Мы напишем вам программу – ничем не хуже западных систем. Летать будет – сами удивитесь. Все лучшие умы двадцатого века родом отсюда, если не они сами, так их корни отсюда, примеров тысячи и тысячи. Кстати, лучшая половина этих умов работает в нашей софтверной компании.

Стандартный ERP это как купить импортный дорогой костюмчик стандартного размера и выглядеть как пугало. Костюмчик должен сидеть. Это на стандартном манекене он красиво сидит. А вы то уникальный, Вам индивидуальный пошив нужен, чтобы сидел.  Вот вам три факта в пользу того, что мы сделаем лучше:

• Мы с вами из одной среды, поэтому мы лучше знаем вашу специфику;
• Мы сразу напишем систему, что называется, "под вас";
• Если потом надо будет что-то исправить в будущем, мы всегда рядом, не то, что буржуи. Костюмчик-то на вырост!

Ваша железная логика не может возразить этим аргументам, да и парни симпатичные, в очках, умные такие. Почему бы не заключить с ними договор?

Договор длинный получился, много заумных предложений и большое приложение, ТЗ называется (Техническое Задание). Хорошо, что они его сами написали. Сказали, без него нельзя, а сами вы такое не напишите. Ну, ребята умные, им виднее. И счет принесли небольшой как другие. Правда, сказали это аванс. Потом еще принесут. Ну, война/план покажет…

Визит седьмой

Приходит консультант по управлению проектами. И говорит:

Все состоит из проектов. Жениться на любимой девушке – проект, создать бизнес – проект, построить дом – проект, заработать миллион – тоже проект. Надо управлять так, как учит теория проектного управления. Не слышали о таком? Как же! Это целая отдельная научная дисциплина! А хорошая научная основа – половина успеха. Надо добавить талант руководителя и будет 100%. У вас ведь есть талант? Вы же талантливый руководитель, да? Замечательно! Давайте внедрять процессное управление, чтобы было 100.

Сначала, как положено, проведем аудит системы управления. В итоге заключение, которое мы напишем на 200 листах, покажет, что вы управляете не по науке. Но это не страшно, поскольку у вас есть мы. Мы проведем много тренингов, выявим талантливых людей и сделаем из них профессиональных менеджеров проектов. Они будут с сертификатами PMI или, еще лучше IPMA.

Отныне ваша забота будет периодически смотреть как черная полоска, это то, что сделано, догоняет синюю, это то, что должно быть сделано. И если что не так, у вас красная кнопочка так замигает и сообщит, кого надо вызвать "на ковер". Но это будет редко, потому как информационная система все будет контролировать за вас. А персонал мы научим проектному управлению, не волнуйтесь. Вы будете чаще видеть на экране своего монитора, как все работает, "как часики". А то! Это же проектное управление у вас будет! Все расписано, все учтено и за все заплачено. Кстати, наш счет к оплате…

Одна проблема

Послушал руководитель всех и думает: а ведь правда, они все говорят верно, они хорошо знают свою работу. Они люди научные, прогрессивные. И мне надо идти в ногу со временем. А то мои конкуренты пойдут в ногу со временем, а я отстану. Вот ведь как может выйти. Но, с другой стороны, если я все это у них куплю, то у меня не останется денег для бизнеса. Я получу все эти "навороты", но на что я куплю сырье, выплачу зарплату? Вот ведь как все неоднозначно. Тут надо хорошенько подумать. И все так сложно для понимания, все так взаимно увязано. Вот бы кто подсказал, что же делать, чтобы проекты не заканчивались разочарованием или в суде? Ну да ладно, утро вечера мудренее…

О руководителе

Поговорим о нашем главном герое. Итак, что видит и чувствует руководитель? Какую проблему он хочет решить? Какой он сам?

Должно быть, он высокообразованный человек и хорошо знает свой бизнес. Он знает производство, он умеет считать деньги, он талантливый руководитель, интересная личность. Он понимает ответственность за людей, работающих на предприятии, за их семьи. Он заинтересован в развитии своего бизнеса и хорошо мотивирован. Он мыслит категориями бизнеса, ему чужды взятки и коррупция.

Он хочет избавиться от каждодневной рутины и больше уделять времени взору в будущее. Он понимает, что надо объективно оценивать окружающую среду: конкурентов, политическую ситуацию, мировые тенденции. Он хочет получить независимую и объективную оценку, "взгляд со стороны", чтобы узнать плюсы и минусы, сравнить их со своей оценкой. Он нуждается в инструменте, назовем его так, неважно компьютер это или волшебная палочка, который бы позволил ему "держать руку на пульсе".  Этот инструмент должен облегчить работу людей и повысить производительность персонала. Он хочет, чтобы инвестиции были оправданы, и бизнес приносил стабильный доход. И еще он хочет, чтобы людям было интересно работать в его компании. Вот примерно так выглядит то, в чем нуждается руководитель.

Что было дальше?

Поверил руководитель визитерам, потуже затянул пояс и запустил эти проекты.

Посмотрим, что обычно дает в отдельности каждый вышеуказанный проект? Хочу еще раз подчеркнуть ваше внимание: обычно или, может, в худшем случае! Это важно, поскольку при правильном исполнении эти проекты оправданны и дают хорошую отдачу инвестиций. Это как при лечении болезни правильно выбрать лекарства и его дозу. Для успеха важны оба критерия: лекарство и доза. Точно также для решения бизнес - задач важно правильно подобрать инструмент и  объем. Отклонения в ту, или иную сторону дают отрицательный эффект.

Стратегический консалтинг

Как правило, такие проекты начинаются с обильного обучения топ-менеджмента. Теоретическая часть тренингов, в основном, проходит вокруг книги Р. Нортона и Д. Каплана "Сбалансированная система показателей"1. В этой книге изложены основы этой теории. Практическая часть базируется на каком-либо программном продукте. Это могут быть: SAP SEM, Oracle Balanced Scorecard, SAS Strategic Performance Management, ARIS BSC, FlexSI, Hyperion Performance Scorecard или другие. Важно заметить, что первые два продукта предлагаются обычно как комплексное решение при внедрении SAP или Oracle, а ARIS BSC вместе с менеджмент – консалтингом на основе семейства продуктов ARIS.

Далее начинается работа по созданию стратегических карт. В двух словах это картинка (можно даже на большом листе бумаги нарисовать карандашом), на котором изображены цели и их взаимосвязь. Конечно, полноценные стратегические карты детализируют мероприятия для достижения целей, ключевые показатели результативности (KPI), веса, сроки, текущее и целевое значение и многое другое.

В целом можно сказать, что создание стратегических карт – на 95% работа ума. И только 5% автоматизация. Обычно консультанты не формулируют стратегию, либо этим занимаются маркетинговые компании, либо стратегию формулируют руководители компании. Консультант при этом задает вопросы и выстраивает цели в виде дерева.

Является ли наличие стратегической карты гарантом ее достижения? Мое личное мнение – нет. Потому как это только бумага или файл. Чтобы предприятие синхронно заработало целенаправленно на достижение стратегии, нужно еще многое. И тут кроется засада: реализовывать стратегию будет руководство и персонал компании. Заметьте, не консультант. Смоделировать еще не значит воплотить в жизнь. Для достижения практического результата важно, чтобы на предприятии было понимание стратегии, культура, должная мотивация (в том числе руководства). В реализации стратегии, увы, недостаточно руководителю ткнуть пальцем "куда ветер дует", нужна кропотливая ежедневная работа.

Отдельная тема – KPI. Один из принципов Balanced Scorecard – цели должны быть измеримы. То есть качественные значения типа "хорошо" или "плохо" в этом случае не подходят. Нужно указывать точное значение, например, 4. И алгоритм, как это значение вычислить. Например, если вы указали целью "Снизить время обслуживания посетителей на 15%", то вы должны отслеживать время обслуживания каждого клиента, чтобы потом, суммировав, определить достигли вы цели или нет. Сбор этих данных требует времени и наличия компьютерных программ. А они у вас есть? Сколько стоит такая программа? А в стратегической карте может быть более 60 целей…

Вопрос стоит ли ради этого выкладывать такую сумму, оставим открытым. Многое зависит от компетенции руководителей, персонала и их мотивации. Вспомним старую поговорку, что "не боги горшки обжигают".

Итак, вы получили: обучение, компьютерную программу и стратегическую карту. Решили ли вы проблему?

И вот наступает разочарование…

Выводы:

• Наличие стратегической карты не гарантирует достижения стратегии;
• Успех проекта возможен при системной реализации множества мероприятий, где разработка стратегических карт является лишь частью работ;
• На предприятии должна быть достигнута определенная культура;
• Для оценки достижения KPI требуется транзакционная система.
  

ERP системы

Первое, что испытывает руководитель, заяви он интерес к ERP системам, это мощная маркетинговая машина поставщиков таких систем. Все поставлено должным образом, обученные консультанты по продажам, сайты, брошюры, сувениры и маркетинговые акции. Часто вы не сможете сразу понять, о чем речь, но слышите слова, которые для вас актуальны: несколько планов счетов, пооперационный расчет затрат, многовалютность, управление закупками, управление взаимоотношениями с клиентами, сквозные проводки, единый вход в систему, прозрачность, надежность, безопасность и так далее. Это хорошая работа специалистов. Вам говорят, чтобы вы сделали нужный выбор. В действительности ERP системы не сравнить с бухгалтерскими системами, их просто невозможно сравнивать. Безусловно, ERP превосходны, с ним вы можете чувствовать и управлять бизнесом "на кончике пальцев". Но в чем засада?

На вопрос: "Ваша система может сделать так-то?", вам отвечают: "А как же, еще так и так!". И вам не лгут. Тут проблема в другом: вы думаете, что, купив систему, вы это уже будете иметь, а консультант имеет ввиду другое, "в этой системе это возможно". То есть, чтобы было, надо еще настраивать, вводить данные, перестраивать свои бизнес-процессы, что-то с чем-то интегрировать и так далее. Пока что вы этого не знаете и рисуете радужные картины.

При разработке таких систем моделируют бизнес-процессы некоего предприятия (иногда теоретического). Затем создают так называемые "отраслевые решения", которые дополняют базовую систему специфическими для отрасли операциями. Но насколько ваши и их бизнес-процессы идентичны? Вспомните, ограничения в законодательстве, традиции, культуру вашего персонала, особенности технологии производства. Базовая конфигурация ERP "ляжет" на ваши бизнес-процессы только, если они абсолютно идентичны. Как правило, это не так. Вы столкнетесь с проблемой: перестроить свои процессы или переделать ERP. Это примерно как подгонять стандартный костюмчик. Что выгоднее: подгонять систему под себя или перестроиться самому под ERP? Однозначного ответа нет.

Итак, вы получили: коробки с компакт-дисками и лицензии на право пользования. Решили ли вы проблему?

И вот наступает разочарование…

Выводы:

• Важно помнить, что "можно" не означает "есть";
• Проект будет гладким настолько, насколько ваши бизнес-процессы идентичны;
• На предприятии должна быть достигнута определенная культура;
• Само по себе приобретение и инсталляция ERP не обеспечивает эффективного управления.

Внедрение ERP систем

Можно ли внедрить ERP собственными силами? Да, можно. Правда привлекать стороннего консультанта все равно придется. Вас убеждают, что с внешним консультантом дешевле и надежнее? Возможно. Говорят, с внешним консультантом вы не будете "наступать на грабли"? Да, но будете наступать на новые грабли, на которые сам консультант еще не наступал. Что можно сказать однозначно, так это то, что вопрос этот сложный и универсального решения нет.

На практике невозможно получить "все сразу". То есть, через 9 месяцев внедрения вы не увидите всех прелестей ERP. Обычно это базовая функциональность: финансовая бухгалтерия, контроллинг и управление материальными потоками – то, что чуть раньше мы назвали FI-CO-MM. Этому есть объективные причины. Если вы и получите "все сразу", то это обойдется так дорого, что у вас будет ERP, но не будет бизнеса.

Полноценное внедрение займет реально несколько лет. Вам следует быть готовым тратить деньги все это время, вернее инвестировать в расширение функциональности ERP, так это называется. Вот тут черт шепнет вам, что вы купили веник по цене пылесоса. Далее надо быть готовым содержать квалифицированный штат для поддержания системы или платить внешнему консультанту.

Итак, вы получили: обучение, продуктивно работающую базовую функциональность ERP системы. Решили ли вы проблему?

И вот наступает разочарование…

Выводы:

• Внедрение ERP само по себе сложный проект, требующий достаточно много ресурсов;
• При внедрении ERP, на практике невозможно сразу реализовать все возможности;
• Достижение успеха невозможно без должной воли руководства;
• Персонал должен быть готов "принять" ERP.
  

Менеджмент – консалтинг

Менеджмент – консалтинг нацелен на внедрение процессного подхода в управлении. Здравый смысл процессного подхода очевиден – предприятие становится ориентированным на своего потребителя. Подробнее об этом можно прочитать в книгах или Интернет. Интуитивно постулаты процессного подхода понятны и часто руководители так и управляют, исходя из логики и здравого смысла. Не знание теории в этом случае является оружием консультанта, он легко оперирует терминологией и убеждает вас в необходимости своих услуг.

При формальном подходе к проекту, предприятие получает модель своих бизнес-процессов, созданных в каком-либо приложении, например: ARIS, BPWin, Oracle Designer, Rational Rose, Microsoft Visio или другие. Они называются CASE – системами, выбор того, или иного продукта – вопрос сугубо индивидуальный, соотношение цены и качества. Само по себе наличие этих приложений и модели не гарантируют, что у вас будет процессный подход в управлении. Можно нарисовать цепочку бизнес – процессов на салфетке. Для небольших компаний будет работать, если будет остальное – культура и квалификация персонала и руководства.

Безусловно, прежде, чем что-то строить или перестраивать, нужно смоделировать. И в этом CASE системы просто необходимы. Поэтому для задач моделирования проект будет успешным.

Итак, вы получили: обучение, компьютерную программу и модель бизнес-процессов. Решили ли вы проблему?

И вот наступает разочарование…

Выводы:

• Внедрение процессного подхода меняет культуру на предприятии;
• Предприятие становится ориентированным на своего потребителя;
• Проект требует должной воли руководства;
• На предприятии должна быть достигнута определенная культура.

Системы менеджмента качества

Внедрив систему менеджмента качества, вы получите систему качества и сертификат, подтверждающий, что ваша система соответствует требованиям стандарта ISO 9001. Наличие сертификата часто оценивается потребителями положительно и способствует росту продаж.

Если цель получить сертификат соответствия ISO 9001, то это не очень трудно. Можно получить сертификат соответствия национальным стандартам – аналогам международного ISO 9001. Труднее добиться, чтобы система качества реально работала. Наличие сертификата, увы, еще не гарантирует, что ваша продукция качественная. Интересно, да? Это как в поговорке: "Когда ужесточают требования, японцы нанимают инженеров, а американцы юристов".

Вы можете правильно оформить документы, обучить персонал и получить сертификат. Юристы (консультанты) решат все проблемы. А чтобы система работала, нужно намного больше усилий. Нужна воля руководства, нужно менять традиции, взгляды, культуру персонала. А это уже долгий и кропотливый труд, и невозможно так просто измениться в один день всем коллективом.

Итак, вы получили: обучение, систему менеджмента качества и сертификат соответствия ISO 9001. Решили ли вы проблему?

И вот наступает разочарование…

Выводы:

• Формально получить сертификат ISO 9001 не сложно;
• Наличие системы качества еще не гарантирует качества продукции, нужно, чтобы система качества работала;
• Для внедрения работающей системы качества должна быть воля руководства;
• На предприятии должна быть достигнута определенная культура.

Разработка собственных решений

Результатом проекта будет автоматизация тех бизнес – процессов, которые есть на предприятии. Информационная система будет создана по дизайну самого предприятия.

Время реализации таких проектов зависит от множества критериев: квалификация программистов и инженеров, наличие готовых наработок, опыт предыдущих разработок, сложность задачи, среда разработки и многое другое.

Самая важная часть такого проекта не столько программирование, сколько правильная постановка задачи. Пользователи (бухгалтера, финансисты и производственники) говорят на одном языке, а разработчики (программисты) на другом. Важно соблюдать методологию управления такими проектами, чтобы избежать проблем с тестированием готового продукта. С другой стороны, по объективным причинам, пользователи не могут с самого начала описать и предусмотреть все возможные комбинации. Впоследствии, по этой причине возникают разногласия. Обычная профессиональная речь бухгалтера не так однозначна как язык программистов, основанный на математической логике. Возможно, случится так, что произнося "балансовая стоимость", бухгалтер понимал, что это тоже самое, что и "остаточная стоимость" или "текущая учетная стоимость", а программист создал три различных объекта, потому как исходил из логики, что если бы все они были одно и тоже, то называлось бы одним названием. Раз у них разные названия, значит, у них есть отличия.

Часто у таких проектов возникают большие сложности при дальнейшем развитии. Впоследствии оказывается, что для того, чтобы можно было развивать, нужно было изначально закладывать такую возможность, а теперь уже поздно и надо начинать все сначала. Также часто бывает, что такие разработки недостаточно хорошо документированы, чтобы в дальнейшем кто-то другой мог сопровождать или развивать этот продукт. В результате продукт остается "как есть", без возможности что-либо изменить.

Итак, вы получили: компьютерную программу, созданную по вашему заказу. Удовлетворяет ли она ваших пользователей? Покрывает ли она все ваши потребности и ожидания? Решили ли вы проблему?

И вот наступает разочарование…

Выводы:

• Собственные решения наилучшим образом автоматизируют существующие бизнес – процессы "как есть";
• Нужно уделить должное внимание постановке задачи и тестированию;
• Их стоимость существенно ниже стоимости покупки и внедрения ERP;
• У таких проектов часто возникают сложности с дальнейшим развитием продукта.

Проектное управление

Знание дисциплины управления проектами менеджерами разного уровня служит важным фактором успеха проектов. Следование методологии управления проектами снижает риски проекта. Такие проекты, это в основном обучение персонала. Обучение можно заменить парой хороших учебников. Однако, нужно заметить, что хорошего и опытного тренера эти книги не заменят. Поэтому, если выбирать между книгой или хорошим тренингом, который ведет действительно адекватный преподаватель, я выбрал бы тренинг. А книжку прочитал бы для закрепления знаний. Иногда проекты сопровождаются внедрением компьютерных программ для управления проектами, например, MS Project и Project Server. Проекты не сложные и обычно проходят успешно.

Успешный менеджер определяется по двум критериям: знание теории управления проектами и личные качества. Сказать однозначно, что важнее нельзя. Личные качества дополняют знание методологии и наоборот. Если провести тренинг достаточно не сложно, то с личными качествами намного сложнее. "Мудрости в глазах и разума в действиях" простым тренингом не добиться. Это талант, он дается от бога. Вы сами найдете множество примеров, когда талантливые руководители успешно реализуют грандиозные проекты, не обладая знаниями теории.

Сам по себе, без команды, руководитель не сделает проект. Все члены команды должны понять и принять принципы методологии управления проектами. Именно понять и принять, прочувствовать, впитать в себя.

Итак, вы получили: формальное обучение и компьютерную программу, автоматизирующую управление проектами. Решили ли вы проблему?

И вот наступает разочарование…

Выводы:

• Обучение менеджеров методологии проектного управления служит фактором успеха но не гарантирует;
• Важной компонентой являются личные качества руководителя и команды проекта;
• Сопровождение проектов внедрением программных продуктов дает дополнительные преимущества.

Мечта и реальность. Выйти из реальности и воплотить мечту

Должно быть, вы заметили: ни один из семи проектов в отдельности не решает проблемы, которые волнуют руководителя. Это всего лишь инструменты для решения отдельных задач. А что же делать?

Зри в корень!

Да, еще Козьма Прутков говорил! Давайте и мы, вместе, попробуем заглянуть вглубь проблемы.

В первую очередь, следует рассматривать все проблемы и решения во взаимосвязи и не заниматься что называется, "латанием дыр". Не запускать проекты по отдельности. Все взаимосвязано и у всех проектов один корень – существующая культура на предприятии. Если культура управления, культура менеджеров или культура персонала не достигли уровня готовности принять процессный подход – проект обречен на провал. Точно также с другими проектами.

Можно ли утверждать, что внедрение ERP будет мотивировать повышение культуры? Да. Но точно также отсталость культуры будет тормозить внедрение. Для руководителя это означает терять деньги: вы платите за дистрибутивы, лицензии, внедрение, чтобы через ERP повысить культуру. Вы покупаете самолет, чтобы разбудить интерес к полетам. Может, лучше для начала купить конструктор или модель? Купить интересную тематическую книжку или сходить в кино? Важен взвешенный подход. ERP можно внедрять, если культура чуть-чуть отстает. Тогда проект подтянет культуру до должного уровня. Но если культура отстает значительно – она утопит проект и деньги.

Аналогичный пример на уровне менеджеров. Исполнители внизу вбивают множество данных, тратят время и силы. ERP генерирует замечательный отчет. А менеджер его и не смотрит, он принимает решения, как принимал их раньше, когда ERP не было. Это тоже культура. У менеджера нет культуры качества, один из принципов которого гласит: "Принимайте решения на основе фактов". Тем временем предприятие тратит ресурсы на генерирование ненужных отчетов.

Важно помнить, что проекты, как правило, встречают противодействие со стороны рядовых сотрудников, потому что они еще не увидели тех возможностей, которые увидели руководители. Другой причиной может быть отсутствие у них мотивации.

Так что должно идти впереди? Культура или инструмент? Ни то, ни другое. Они должны идти рядом, подгоняя друг-друга.

Быть или не быть

Вот в чем вопрос! Если вас устраивает нынешнее положение дел на предприятии – не надо ничего менять, потому что не факт, что перемены – к лучшему.

Если же потребность в переменах – объективный факт или необходимость, то сначала пригласите кого-нибудь, который посмотрит на ваш бизнес со стороны. Затем сравните его выводы со своими. Можно пригласить нескольких независимых экспертов, это улучшит качество оценки. Оценка должна быть комплексной и включать:

• Внешнее окружение предприятия (конкуренты, потребители, законодательство, глобальные тренды);
• Внутренние бизнес – процессы;
• Документация (регламенты, процедуры, шаблоны);
• Квалификация персонала (знания, навыки, лояльность, интересы, мотивация);
• Оборудование (состояние, затраты на ремонт, риски);
• Производственные технологии;
• Информационные потоки (отправители и получатели информации, адекватность, достоверность, время транзакций);
• Информационные системы (приложения, информационная безопасность, производительность системы, риски);
• Оценка менеджмента (адекватность управляющих воздействий, комплексность, дублирование, контроль исполнения);
• Другие области бизнеса.

Результатом такой оценки будет понимание нынешнего состояния и информация для определения целей.

Точная формулировка целей, уже большая половина пути к ней. Чем точнее определены цели, тем легче выстроить стратегию для их достижения. Если в ваших целях появятся внедрение процессного подхода, ERP, или еще что, то очевидно, эти проекты нужно инициировать. При этом вы будете видеть целостную картину, можете увязать сроки, объем этих проектов, спланировать ресурсы и финансовые потоки. Это и будет комплексным подходом к решению проблем.

По плечу и ноша

Критерий выбора инструмента для решения задачи – необходимость и достаточность. Превышение этого порога уже гедонизм – плата за удовольствие заявить, что у вас все "крутое".

Понять где граница необходимости и достаточности сложно. Потому что эта граница проходит через дебри технических спецификаций, в котором могут разобраться только профессионалы. Часто выбор того, что "покруче", вызван подсознательным желанием избежать кропотливого детального анализа и желанием купить, что называется, "с запасом". Согласитесь – не всегда оправданно. Потому что легко угодить в ситуацию, когда ноша окажется не по плечу. Предприятие отвлечет слишком много денег на проект за счет доходных статей или, желая сохранить бизнес, "похоронит" проект. Результат может быть таким, что, купив за большие деньги ERP или какой-либо консалтинг, вы получили упаковку компакт-дисков или несколько томов отчета и обнаружили, что не решили проблему, а только лишь открыли для себя возможности инвестировать еще и еще. Но ведь эта возможность у вас была и вначале, когда деньги были еще в вашем кармане. Вот в этом и есть вопрос…

Маленький помощник в выборе большого советника

Выбрать необходимый и достаточный инструмент вам поможет, опять же, консультант или можно поручить эту задачу своим работникам. Почему бы нет!

Если вы решите поручить своим сотрудникам выбор инструмента, то продублировать эту работу внешним консультантом никак не повредит. Вы получите два независимых мнения и можете сделать рациональный выбор.

Задача этих специалистов, определить потребности вашего бизнеса, сформулировать стратегию, изучить инструменты и предложить возможные сценарии.

В дальнейшем можно будет привлекать этих специалистов в подготовку технического задания и мониторинг проекта.

При этом в выборе консультанта для выбора консультанта нужно исходить из нескольких важных критериев:

• Консультант должен быть независимым от поставщиков решений;
• Он должен обладать комплексом знаний и опытом;
• Он должен разбираться в законодательстве;
• Вы должны предварительно убедиться в порядочности и репутации консультанта;
• Консультант должен быть мотивирован на конечный результат всей программы (пула проектов);
• С консультантом должна быть установлена долгосрочное сотрудничество.
  

Литература

1.       Р. Нортон, Д. Каплан, Сбалансированная система показателей. ISBN 5-901028-55-4

2.       Р. Нортон, Д. Каплан, Организация, ориентированная на стратегию. ISBN 5-901028-68-6

3.       Р. Нортон, Д. Каплан, Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. ISBN 5-901028-96-1

4.       Вивек Кале, Внедрение SAP R/3. Руководство для менеджеров и инженеров. ISBN 5-98453-005-8

5.       Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон, Управление проектами: Практическое руководство. ISBN 5-8018-0152-9

6.       Мазур И. И., Шапиро В. Д., Управление проектами: Справочник для профессионалов. ISBN 5-06-003998-6

7.       Август-Вильгельм Шеер, Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. ISBN 5-88-661-022-7