Диагностика компании: цели, технология проведения, результаты

Для успешного осуществления любых преобразований компания должна не только четко сформулировать ожидаемые результаты (цели) этих преобразований, но и разработать реализуемую стратегию их достижения. В свою очередь,

Для успешного осуществления любых преобразований компания должна не только четко сформулировать ожидаемые результаты (цели) этих преобразований, но и разработать реализуемую стратегию их достижения. В свою очередь, разработка стратегии преобразований невозможна без глубокого понимания текущего состояния компании (отправной точки изменений), проблем, которые могут препятствовать достижению намеченных целей, а также возможных путей решения этих проблем. Ответы на эти вопросы дает диагностика компании – анализ ее хозяйственной деятельности, который является необходимым стартовым этапом любых преобразований, осуществляемых собственными силами компании или с привлечением сторонних консультантов.

Направления диагностики

Основными направлениями анализа деятельности компании, изучаемыми в ходе диагностики, являются:

1. Анализ финансового состояния, включая платежеспособность, рентабельность по видам продукции, эффективность управления денежными средствами, оборотными активами и т. д. Детальный анализ финансового состояния помогает определить приоритетные направления поиска проблем в организации деятельности предприятия.

2. Анализ ситуации на основных существующих и потенциальных рынках сбыта продукции, конкурентного положения компании на этих рынках, а также текущей способности компании адаптироваться к изменениям ситуации. Подробное изучение рынка позволяет четко сформулировать стоящие перед компанией стратегические цели и определить качества, которыми она должна обладать, чтобы успешно достичь этих целей.

3. Анализ общей системы управления, включая организационную структуру, распределение функций и полномочий между различными уровнями управления, организацию документооборота и т. д. Система управления должна отвечать текущим целям и задачам компании, а изменение задач должно вести за собой и соответствующее изменение систем управления.

4. Анализ производственных процессов, включая организацию производства, производительность труда, объемы и причины потерь производственных ресурсов – материалов, рабочего времени и т. д. На основании многочисленных аналитических исследований, а также опыта «АксионБКГ» в области реинжиниринга бизнес-процессов можно утверждать, что оптимизация управления производственными процессами, выявление способов сокращения потерь ресурсов обычно обладают наибольшим потенциалом сокращения издержек и повышения рентабельности деятельности компании.

5. Анализ кадрового потенциала и системы мотиваций позволяет определить приоритетные направления кадровой политики, необходимые для достижения запланированных целей преобразований.

6. Анализ инвестиционной стратегии и политики в области основных фондов, включая анализ состояния оборудования, организации инвестиционного процесса, системы управления имуществом. Данное направление анализа является абсолютно необходимым при проведении любых преобразований, связанных с реорганизацией компании (выделение непрофильных активов, продажа/приобретение бизнеса), а также для определения резервов сокращения затрат за счет оптимизации управления основными фондами (например, продажа/сдача в аренду неиспользуемых производственных площадей и оборудования) и повышения эффективности осуществляемых инвестиций (например, путем совершенствования оценки и отбора инвестиционных проектов).

7. Анализ информационных систем, обеспечивающих процесс управления, включая анализ информационных потоков, поддерживающих процесс принятия решений, технических и методологических аспектов существующих систем планирования и учета результатов деятельности предприятия. Данный анализ позволяет ответить на вопросы, связанные с достаточностью существующего информационного обеспечения, в т. ч. с составом, надежностью и оперативностью информации, для участников производственных и управленческих процессов, непосредственно влияющих на достижение поставленных компанией целей преобразований.

Виды диагностики

В зависимости от масштабов, целей и направлений осуществляемых преобразований, а также доступной информации о проблемных областях деятельности целесообразно проводить либо экспресс-диагностику, либо детальную («полноценную» диагностику).

1. Экспресс-диагностика – краткое исследование различных аспектов деятельности предприятия с целью выявления проблемных областей и получения предварительных оценок текущего состояния. Экспресс-диагностика чаще всего является первоначальным этапом преобразований, проводимых с привлечением сторонних консультантов, помогает выработать единое видение руководством и командой внешних консультантов текущего состояния и проблем компании.

2. Детальная («комплексная») диагностика – подробное аналитическое исследование, дающее глубокое понимание текущей ситуации и являющееся основой для определения как стратегии преобразований в рассматриваемых сферах деятельности, так и перечня конкретных мероприятий для достижения запланированных результатов.

Такая диагностика может проводиться по всем из перечисленных выше направлений либо фокусироваться на каком-либо одном или нескольких направлениях. Комплексная диагностика необходима, когда существующая (или отсутствующая) на предприятии система мониторинга текущей деятельности не позволяет определить основные проблемы, причины их возникновения, последовательность их решения («все плохо, и непонятно, с чего начинать»). Тем не менее, даже когда области предполагаемых преобразований очевидны и четко очерчены и, таким образом, определена необходимость проведения «комплексной» диагностики, желательно, чтобы по прочим (смежным) направлениям была проведена хотя бы экспресс-диагностика. Это обеспечит совместимость преобразований, проводимых в одной сфере, со сложившейся практикой хозяйствования в других сферах. Например, повышение эффективности системы мотивации начальников цехов путем привязки их вознаграждения к финансовому результату работы цеха может потребовать (кроме изменения положений об оплате труда и премирования) модификации системы управленческой информации (обеспечение начальников цехов оперативной информацией о стоимости продукции и ресурсов), установки дополнительных систем учета ресурсов (счетчик расхода тепла, электроэнергии и пр.), изменений полномочий (выбор поставщиков, возможность принимать кадровые решения и т. д.).

Подходы к проведению диагностики

Работы, выполняемые в ходе диагностики, можно сгруппировать следующим образом:

1. Анализ показателей (результатов) деятельности предприятия, в т. ч.:

- внутренний анализ (динамика, сравнение с нормативами);

- внешний анализ (сопоставление с данными других предприятий, среднеотраслевыми показателями и т.д.).

2. Анализ организации бизнес-процессов (способов выполнения компанией тех или иных функций).

Анализ показателей основан на данных как внутренней отчетности (информация планово-экономических служб, бухгалтерии, технологических отделов), так и внешних источников (отчетность других предприятий, аналитические материалы).

Основными подходами к анализу организации бизнес-процессов являются проведение интервью с участниками процессов, изучение должностных инструкций, проведение «фотографий рабочего дня» с дальнейшей формализацией бизнес-процесса на основе одного из стандартов их описания.

Проведение диагностики следует поручить рабочей группе, ответственной за проведение преобразований. В состав рабочей группы желательно включать сотрудников компании, а также сторонних консультантов, если преобразования осуществляются с их привлечением.

Основным преимуществом проведения диагностики собственными силами является сокращение затрат времени за счет знания ситуации в компании ее сотрудниками. Типичными недостатками являются: невысокий уровень квалификации собственных ресурсов, невозможность проведения независимого анализа ситуации («взгляд со стороны»), отвлечение сотрудников от текущей работы, в т. ч. для осуществления дальнейших преобразований.