“У российских менеджеров мало вредных привычек“

Для успеха компании выстроить простую, но грамотную систему управления запасами бывает не менее важно, чем внедрить сложную и дорогостоящую маркетинговую стратегию. Это доказывает опыт Джона Шрайбфедера, одного из

Для успеха компании выстроить простую, но грамотную систему управления запасами бывает не менее важно, чем внедрить сложную и дорогостоящую маркетинговую стратегию. Это доказывает опыт Джона Шрайбфедера, одного из ведущих западных консультантов в области эффективного управления цепочками поставок. Представляем его эксклюзивное интервью для E-xecutive.

В начале марта Москву посетил Джон Шрайбфедер (Jon Schreibfeder), президент компании Effective Inventory Management, один из ведущих западных консультантов в области эффективного управления цепочками поставок. За долгое время своей исследовательской и консультационной практики (логистикой и, в частности, темой управления запасами и поставками Джон, по его собственному признанию, заинтересовался, когда ему было всего лишь 13 лет) он успел проконсультировать более 2 тыс. компаний по всему миру. Среди них такие гиганты, как Caterpillar Inc., Lockheed Aircraft, General Electric, Microsoft, Exxon Mobil. Это уже второй приезд Шрайбфедера в Россию – первый семинар, посвященный рациональному управлению цепочками поставок, он провел около полугода назад. Нам удалось поговорить с Джоном в перерыве между семинарскими занятиями, проходившими в подмосковном гостиничном центре.

E-xecutive: Джон, не могли бы вы в нескольких словах описать суть вашей теории управления запасами?

Джон Шрайбфедер: Эта теория предполагает наличие двух особых, очень четких элементов для достижения успеха. Первый элемент – это контроль запасов. То есть внимательный учет всего, что вам принадлежит и что хранится на ваших складах. За этими запасами нужно максимально тщательно следить, хранить их таким образом, чтобы минимизировать издержки.

Второй элемент имеет принципиальное отличие от контроля – это управление запасами, их планирование. Главная задача на этом участке работ – обеспечить, чтобы у компании было нужное количество нужного товара в нужном месте и в нужное время. Ключом к этому является точное прогнозирование, стабильное время поставок и знание того, сервис какого уровня ожидают ваши клиенты.

По сути, этот подход позволяет компании на основе грамотного анализа разработать необходимый для нее инструментарий по управлению поставками. На самом деле все это совсем не сложно. Данные методики внедряются без особых трудностей, и менеджеры в настоящее время все больше убеждаются, что этот подход может дать им очень большие преимущества. Кроме того, это внедрение не дорого, на эти мероприятия не нужно тратить много времени.

E-xecutive: Вы сказали, что этот процесс – не дорогой. Не значит ли это, что во внедрении данных технологий небольшие компании могут получить некоторые преимущества?

Дж. Ш.: Вполне. Как мы можем наблюдать в течение нескольких последних лет, все свидетельствует о том, что самые дорогие «всеохватывающие» решения, как правило, не дают таких же хороших результатов, как более дешевые специализированные системы. У меня есть одна компания-клиент, специалисты которой когда-то сами разработали систему прогнозирования запасов. Стоимость ее внедрения составляла порядка $24 млн. И потом они были вынуждены отказаться от этой системы в пользу другой, стоившей всего лишь несколько тысяч долларов, но при этом дававшей гораздо более высокие результаты.

E-xecutive: Один из основных аспектов управления запасами – это прогнозирование. Что нужно для того, чтобы составить качественный прогноз?

Дж. Ш.: В первую очередь, вы должны четко знать, какие позиции не имеете возможности точно спрогнозировать. Соответственно, нужно принять решение, ответив себе на вопрос: как планировать объем запасов по этим позициям, чтобы удовлетворить ожидания клиента? Также нужно понимать, что точный прогноз строится на четырех факторах. Во-первых, это уровень потребления в прошлом. Многие говорят: «То, что вы продавали в прошлом, – это хороший индикатор того, что вы будете продавать в будущем». Второй фактор – это тенденции, уменьшение или увеличение объема потребления в течение определенного периода времени. Это могут быть так называемые внутренние тенденции, то есть только то, что мы можем четко увидеть, если посмотрим на историю потребления в прошлом, либо внешние тенденции, то есть тенденции, обусловленные факторами, внешними по отношению к вашей организации. Третий элемент – это так называемая коллаборативная информация, которую вы получаете в результате взаимодействия. Она поступает к вам из отдела продаж, от ваших клиентов, вы можете быть знакомы с ней по каким-либо проводившимся вами в прошлом мероприятиям, например, промо-акциям. Необходимо выяснить, какое влияние эти внешние тенденции оказывают на прогнозирование ситуации в будущем. И четвертый элемент – это так называемый горизонт прогнозирования. Мы должны знать, на какой временной интервал мы делаем прогноз. Сегодня, например, нам нужен прогноз на 3-4 месяца или на полгода. Все эти элементы, вместе взятые, и дают хороший прогноз.

E-xecutive: Расскажите о самом интересном проекте, в котором вам доводилось участвовать.

Дж. Ш.: Самый интересный проект – это тот, над которым я сейчас работаю с компанией Exxon Mobil. Он заключается в попытках скоординировать прогнозирование и спрос по всей логистической цепочке – от нефтеперерабатывающих заводов через дистрибуторскую сеть и розницу на АЗС, к конечному потребителю.

E-xecutive: Что послужило причиной запуска этого проекта?

Дж. Ш.: Дело в том, что компания Exxon Mobil обнаружила, что ритейлоры и дистрибуторы, с которыми она сотрудничает, не получают поставки ее продукции в достаточном объеме. А в нефтяной отрасли, которая является очень высококонкурентной, такая ситуация очень опасна, потому что если у вас нет товара, ваши клиенты очень быстро уйдут к кому-то другому. И если те деньги, которые у вас были предназначены для закупок, оказались «завязаны» на товаре, который не продается, то вы с этих денег не получите никакой отдачи. Таким образом, вкладывая средства, вы не получаете возврата на ваши инвестиции. В рамках этого проекта мы проводим параллельное обучение менеджеров компании, отвечающих за логистику, причем зачастую мы организовываем семинары в одних и тех же аудиториях, обучая представителей самых разных элементов и звеньев цепочки поставок. По сути дела, мы налаживаем координацию, посредством которой пытаемся снизить объем запасов по всей цепочке поставок. В некоторых случаях это снижение достигает очень неплохих показателей, до 30%.

E-xecutive: Какой из этапов цепочки поставок является, на ваш взгляд, наиболее сложным с точки зрения управления?

Дж. Ш.: Самыми сложными для управления являются те звенья логистической цепочки, которые наиболее удалены от конечного потребителя. Разумеется, все нюансы зависят в первую очередь от индустрии. К примеру, если взять производство, самым сложным звеном может оказаться поставщик сырья. Так или иначе, чаще всего работает именно озвученное мною правило, потому что чем дальше вы находитесь от конечного потребителя, тем сильнее сказывается на вас степень неопределенности относительно того, что нужно будет всем остальным элементам цепочки поставок.

E-xecutive: В какой индустрии вы наблюдаете наибольшее количество проблем в логистических цепочках?

Дж. Ш.: Много проблем можно наблюдать в металлургии, потому что в этой отрасли мы решаем не только проблемы спроса, но также вынуждены иметь дело с большими ценовыми колебаниями вследствие ряда глобальных факторов.

Кроме того, много проблем существует в индустрии авиаперевозок. В результате обострения глобальной конкуренции тарифы на авиаперевозки падают, в то время как стоимость технического обслуживания самолетов и их сопровождения растет, потому что парк стареет. И нам приходится помогать авиакомпаниям в управлении инвентарными запасами, складами, где хранится все то, что необходимо для проведения техобслуживания. В настоящее время эта работа стала во много раз более трудоемкой, нежели раньше, потому что управление запасами запчастей для авиакомпаний стало одной из основных статей их расходов – по затратам она уступает только приобретению топлива и горючего. Среди других, проблемных с точки зрения управления запасами отраслей, можно назвать индустрию высоких технологий, производство электроники, потому что этот рынок отличается очень высоким спросом и очень коротким жизненным циклом изделий.

E-xecutive: Можете ли вы привести пример компаний, которые добились успеха не столько при помощи маркетинговых инструментов, сколько путем грамотного выстраивания цепочки поставок?

Дж. Ш.: Приведу пример одного из моих клиентов – американской металлургической компании TXI. Несколько лет назад эта компания вместе со своими клиентами начала использовать новые методы прогнозирования. С тех пор уровень их рентабельности, а также уровень клиентского сервиса значительно выросли. Это особенно важно, если учитывать, что в настоящее время у многих металлургических компаний дела идут из рук вон плохо.

E-xecutive: Можно ли, напротив, привести пример не «истории успеха», а негативного опыта компании, «прогоревшей» из-за пренебрежительного отношения к данному аспекту бизнеса?

Дж. Ш.: Конечно, мне хотелось бы сказать, что мои клиенты никогда не терпят неудач, но это была бы неправда (со смехом) . У одной американской сотовой компании-оператора очень плохо обстояли дела с управлением запасами. Ее избыточные «стоки» и, соответственно, расходы на так называемые «мертвые запасы» примерно в 3 раза превышали нормальный уровень. В результате активы компании были попросту распроданы, и ей вскоре пришлось уйти из бизнеса. Примеров таких достаточно много. Если вы посмотрите, как большинство компаний управляют своими запасами, то увидите, что именно недостаточное внимание к данному аспекту – одна из основных причин того, что они терпят неудачу. Особенно актуально это во времена экономических кризисов и спадов.

В настоящий момент я работаю с одним дистрибутором продукции питания. Вследствие плохого управления запасами они теряют в среднем 10-12% общей стоимости запасов в год – в силу «усадки», порчи и других причин. А в отрасли, где маржа прибыли является очень маленькой, достаточно тяжело оставаться в бизнесе, если вы несете такие масштабные и ненужные издержки.

E-xecutive: Что, на ваш взгляд, российским менеджерам необходимо сегодня менять в своей работе в первую очередь? Что, на ваш взгляд, мешает им развиваться?

Дж. Ш.: То, что нужно менять российским компаниям, в принципе не отличается от того, что нужно менять другим компаниям во всем мире. В первую очередь, нам нужно разработать и использовать больше аналитических средств, особенно для того, чтобы более оптимально управлять запасами. В прошлом в этой области все компании практиковали очень субъективный подход. Менеджеры достаточно часто попросту гадали, сколько товара нужно закупать, что с ним потом нужно делать. Отчасти это было обусловлено тем, что просто не существовало соответствующих средств, необходимого инструментария. Это не позволяло компаниям делать более грамотный анализ. Теперь же положение существенно меняется в лучшую сторону.

E-xecutive: Тем не менее, в России эта тема так или иначе является новой, потому что российский бизнес довольно молод.

Дж. Ш.: Да, бизнес молодой, и в определенном смысле это очень хорошо. Потому что у вас меньше вредных привычек, от которых нужно избавляться.