Оптовая торговля: кто выживет в эпоху перемен

Если российская торговля будет развиваться по западному образцу, то в будущем многим средним и мелким дистрибьюторским компаниям придется уйти с рынка Дистрибьюторы на перепутье Старинное китайское проклятье звучит

Если российская торговля будет развиваться по западному образцу, то в будущем многим средним и мелким дистрибьюторским компаниям придется уйти с рынка

Дистрибьюторы на перепутье

Старинное китайское проклятье звучит так: «Чтоб тебе жить в эпоху перемен!». Многие оптовые и дистрибьюторские компании – как западные, так и российские – уже смогли в полной мере ощутить на себе все прелести переходного периода.

Основным конкурентом для оптово-дистрибьюторского бизнеса в последние годы стали мощные розничные сети. Они контролируют 60% товарооборота в Европе и около 80% в США. Естественно, что в таких условиях производителям выгоднее напрямую работать с сетевыми супермаркетами, чем пользоваться услугами оптовиков. Доходность оптового бизнеса начала снижаться.

Чтобы остаться на рынке, многим дистрибьюторским компаниям пришлось пойти по пути узкой специализации. Например, заняться кейтерингом – снабжением продуктами ресторанов и кафе, или логистическими услугами.

Но если на Западе все это уже сложившаяся реальность, то в России изменение структуры торговли – вытеснение «мелкой розницы» крупными сетевыми структурами – только начинается. Поэтому вопрос, что ждет российских дистрибьюторов завтра, остается актуальным.

Анализируя опыт других стран, можно выделить три различных варианта развития, которым дистрибьюторы следуют в «эпоху перемен»:

• Превращение в крупную дистрибьюторскую компанию после объединения с конкурентами или поглощения мелких собратьев.
• Узкая специализация на определенном сегменте рынка.
• Уход из бизнеса.

Все остальные варианты – на деле лишь комбинация этих трех.

Курс на объединение

Преимущества крупной дистрибьюторской компании очевидны. Клиенты предпочитают работать с одной компанией, которая предлагает им широкий ассортимент товаров. Безусловно, это выгоднее, чем покупать продукцию у нескольких мелких дистрибьюторов, даже если она обходится немного дешевле.

В ходе исследования, проведенного нашей компанией среди 300 российских магазинов, была обнаружена одна интересная закономерность. При выборе дистрибьютора руководители магазинов обращают внимание на три фактора: наличие ассортимента, конкурентную цену и скорость обслуживания. При этом наличие ассортимента является ключевым параметром, более значимым при выборе партнера, чем цена и скорость обслуживания (см. "Идеальный дистрибьютор - каков он?" СБ #7 (24)).

Понятно, что наиболее широкий ассортимент может предоставить только крупная дистрибьюторская компания. Кроме того, сильный дистрибьютор может заставить своих поставщиков снизить цены или отказать в поставках своим конкурентам.

Однако возникает вопрос: как превратиться из небольшого дистрибьютора в крупную компанию? Наиболее простой способ – объединиться со своим конкурентом или купить его бизнес. Но, к сожалению, этот вариант имеет свои обратные стороны.

Во-первых, дистрибьюция – это всегда локальный бизнес. То есть дистрибьютор должен быть всегда в курсе того, что происходит в его рыночной нише, и уметь адекватно реагировать на все изменения конъюнктуры. Для крупной компании это всегда сложно. Ведь чрезмерная централизация делает бизнес неповоротливым, а децентрализация – неуправляемым. Значит, надо искать баланс между четкой системой подчинения и определенной степенью свободы.

Во-вторых, для объединения требуется еще одно условие – прозрачность бизнеса. Если для западных компаний, тем более для тех, чьи акции котируются на биржах, эта задача довольно проста, то для российских компаний это может стать непреодолимой преградой на пути к объединению.

Но, несмотря на все перечисленные сложности, положительный опыт объединения дистрибьюторов в России все-таки есть. Пример тому – альянс компаний «Градиент» и «Парфюм», созданный в декабре прошлого года. Тогда два крупнейших дистрибьютора в области бытовой химии и косметики сумели объединиться в группу «Градиент-Парфюм» и заставили потесниться на рынке своих давних конкурентов. Альянс сумел выйти на новые рынки сбыта.

Более распространенный способ консолидации российских дистрибьюторов – это поглощение крупными компаниями мелких, региональных. Например, еще в 1999 году национальный дистрибьютор «Мак Дак» быстро получил доступ на сибирский рынок бытовой химии и парфюмерии, поглотив новосибирскую «Виорику». Такая тактика вхождения на региональные рынки используется и другими оптовыми компаниями.

Узкая специализация

Дистрибьюция – сложный, дифференцированный вид бизнеса. Именно поэтому компании, не имеющие возможности конкурировать на равных с сильными соперниками, всегда могут использовать лазейку в виде узкой специализации на определенном сегменте рынка или на определенной территории или функции. В результате они могут получить конкурентное преимущество за счет дифференциации своего товара, услуг, продукции, рынка сбыта и т. д. Но чтобы добиться успеха на этом пути, важно найти на рынке свою нишу. Это невозможно, если у компании нет эффективной системы маркетинга.

Один из способов выделиться среди конкурентов – создать собственный брэнд. Как показывает опыт зарубежных и ведущих российских дистрибьюторов, сильный брэнд помогает занять стабильное положение на рынке и обеспечить себе высокую маржу. В качестве примера можно привести российскую компанию «Виния Рус», которая очень быстро заняла выгодную позицию на винном рынке столицы, и не в последнюю очередь благодаря собственному брэнду.

Но, к сожалению, узкая специализация не всегда приводит к успеху. Согласно исследованиям, проведенным на американском рынке компанией Pembroke Consulting, существует показатель минимального размера дистрибьюторской компании. Если она до него не дотягивает, то не может успешно конкурировать с крупными игроками рынка. Для американских дистрибьюторов эта пороговая величина составляет $10-20 млн. годового оборота. Для отечественных региональных компаний этот показатель, видимо, будет в несколько раз ниже. Незавидные успехи небольших фирм объясняются тем, что крупная мультибрэндовая дистрибьюторская компания конкурирует с ними на равных. А если у «компании-специалиста» годовой оборот ниже минимума, то вероятность быть вытесненной с рынка для нее очень велика.

Таким образом, узкая специализация, будь то кейтеринг или работа в сегменте HoReCa (Hotels, Restau-rants, Cafes), а также создание брэнда – не панацея от всех рыночных бед. Такая тактика имеет смысл только для средних и крупных компаний.

Стратегия отступления

Реально оценив будущее своего бизнеса, многие дистрибьюторы принимают решение о его продаже. Чаще всего к этому приходят руководители малых и средних региональных компаний. В силу причин, указанных выше, им становится все труднее противостоять натиску крупных дистрибьюторов и развитию розничных сетевых гигантов.

Наиболее удачен для продажи бизнеса тот момент, когда… в этом нет необходимости. Если компания находится в жесткой конкурентной среде или, не дай бог, несет убытки, ее стоимость заметно снижается. Поэтому в идеале нужно планировать продажу заранее. Чем раньше начнется этот процесс, тем больше у продавца будет свободы действий и времени для ведения переговоров с потенциальными покупателями.

К стандартным факторам, влияющим на стоимость дистрибьюторской компании (помимо обычных финансовых показателей), относятся следующие:

• Количество населения, проживающего в обслуживаемой дистрибьютором зоне, или, другими словами, платежеспособный спрос на продукцию дистрибьютора.
• Клиентская база, наиболее ценную часть которой составляют розничные точки, обслуживаемые дистрибьютором.
• Количество поставщиков и наличие эксклюзивных контрактов с ними.
• Отношение прямых продаж к оптовым: чем выше этот показатель, тем дороже компания.
• Технологии, используемые дистрибьютором в своей работе. Они могут быть самыми разными: например, внедренная система бюджетирования, различные методики управления и отчетности.
• Общий уровень квалификации и образования персонала.

Из американской практики продажи дистрибьюторских компаний известно, что часто материальные активы компаний вообще не учитываются или учитываются лишь как «довесок» к перечисленным нематериальным активам.

Необходимо также учитывать, что в начале консолидационного бума цены на компании, как правило, низкие. Далее, по мере разогрева рынка, они увеличиваются. Поэтому у «ранней» продажи компании есть существенный недостаток: ее могут недооценить. Но и опоздание не менее опасно. Например, клиенты дистрибьютора могут уйти к конкуренту – потенциальному покупателю компании. И ее стоимость снизится.

Шансы на развитие

Впрочем, на ряде товарных рынков развитие сетевой розницы может не оказать заметного влияния на «жизнь» дистрибьюторских компаний. Например, свежие продукты – мясо, рыба, фрукты и овощи – активнее продаются не через супермаркеты, а через мелкую розницу. Поэтому, если оптовая компания работает с такими товарами, у нее есть все шансы для дальнейших успехов.

Классический пример – дистрибьюция в Италии. Там мелкие фирмы, продающие мясо, рыбу, фрукты и овощи, практически не уступили давлению сетевых супермаркетов. В Италии через супермаркеты проходит только 3% общего товарооборота свежих продуктов, и даже в крупных городах доля продаж через супермаркеты не превышает 25%. Все остальное реализуется через мелкую розницу, которая является наиболее массовым потребителем услуг дистрибьютора. Аналогичная картина в Испании и во Франции.

В каком направлении будет развиваться структура рознично-оптовых продаж в России, пока не ясно. Но уже сейчас с большой долей уверенности можно утверждать, что у оптовых компаний, торгующих свежими продуктами, есть шанс выжить.

Помочь в этом может и протекционистская политика государства, направленная на поддержку отечественных дистрибьюторов. В качестве примера приведем самый крупный в Европе оптовый рынок «Рюнжи», контрольный пакет акций которого принадлежит правительству Франции. Рынок расположен в 15 км от Парижа, на пересечении основных автомобильных и железнодорожных путей, недалеко от международного аэропорта «Орли». Общая площадь рынка составляет 230 гектаров, где размещено свыше полумиллиона квадратных метров построек. Это целый город со своими кварталами, улицами, железнодорожными станциями и автомобильными стоянками. На рынке представлено почти 1500 компаний, торгующих фруктами, овощами, цветами, мясом и рыбой, а также оказывающих логистические и кейтеринговые услуги. Годовой оборот рынка оценивается в семь миллиардов евро, при этом 2/3 приходится на оптовые операции. Аналогичные оптовые рынки существуют практически во всех европейских странах: в Великобритании, Голландии, Италии, Испании. Одной из основных причин государственной поддержки таких рынков является обеспечение продовольственной безопасности крупных мегаполисов.

Столичная мэрия приняла собственную программу развития оптовых рынков Москвы, похожую на европейские. Очевидно, реализация этой программы поможет московским продовольственным оптовикам сохранить темпы своего развития.

ПРОГНОЗ НА ЗАВТРА

• Крупные оптово-дистрибьюторские компании центрального региона России не отступят от политики поглощения региональных конкурентов. В основном их жертвами станут средние фирмы.
• Нельзя исключать и того, что в недалеком будущем прокатится волна объединений крупных дистрибьюторских компаний национального масштаба.
• Средние и малые фирмы, скорее всего, будут либо поглощены крупными соперниками, либо начнут перепрофилировать свой бизнес, направляя его в другое русло.
• Часть средних и крупных оптовых компаний станут компаниями-специалистами в определенных сегментах и функциях рынка.
• Менее уязвимым для сетевой розницы элементом дистрибьюторского бизнеса останутся свежие продукты питания.
• Если будут приняты государственные протекционистские программы, направленные на развитие оптовых продовольственных рынков, то оптовики мегаполисов получат существенное конкурентное преимущество.