Расти-расти бизнес

Как принять решение о необходимости роста бизнеса? Какой выбрать путь поддержания дальнейшего роста компании? И зачем вообще нужно заставлять бизнес расти? Об этих и других нюансах спрашивали наши сообщники профессоров

Как принять решение о необходимости роста бизнеса? Какой выбрать путь поддержания дальнейшего роста компании? И зачем вообще нужно заставлять бизнес расти? Об этих и других нюансах спрашивали наши сообщники профессоров Лондонской школы бизнеса. Публикуем присланные ответы на наиболее интересные вопросы.

Федор Кирсанов: Представим небольшую, молодую компанию XYZ, которая работает на растущем рынке высоких технологий. Однажды некая крупная компания (например, GM) предлагает ей стать своим поставщиком. Взвешивая «за» и «против», XYZ осознает, что если она пойдет на это сотрудничество, то в работе на такого клиента ей придется тратить все 100% своих ресурсов. Стоит ли ей подписывать этот договор?

Проф. Вермилен: Всегда очень рискованно быть зависимым от одного клиента, в том числе и потому, что в его руках концентрируется слишком много влияния. Поэтому обычно все-таки рекомендуется иметь диверсифицированную базу клиентов. Однако для начинающей, а к тому же высокотехнологичной компании всегда очень трудно добиться устойчивого положения на рынке и начать расти (после того, как вы достигли определенных объемов, это становится проще – хотя тут могут возникнуть и другие проблемы!). На столь ранней стадии своего развития компании XYZ крайне важно заслужить репутацию на рынке. Эта репутация позволит ей обрести устойчивость, необходимую для роста, завоевать широкий круг клиентов, обслуживать их так, как позволяют производственные мощности, привлекать для этого новых хороших сотрудников, увеличивать капитализацию. Контракт с крупным клиентом – это отличный способ завоевать такую репутацию. Поэтому, основываясь на последнем аргументе, можно дать положительный ответ на ваш вопрос.

Проф. Вилкассим: Это стратегический вопрос, который сводится к старому «стоит ли класть все яйца в одну корзину?». Отвечу коротко: если продукт находится на ранней стадии Technology Adoption Life Cycle, то компании действительно стоит идти на это сотрудничество, даже не смотря на то, что интуиция и практический опыт многих руководителей малых предприятий может подсказывать обратное.

Федор Кирсанов: Может ли интернет сам по себе быть стратегией роста для компании, или это всего лишь канал передачи данных?

Проф. Вилкассим: Может. Более того, интернет – это способ коммуникации и взаимодействия с клиентами; это инструмент, который помогает снизить издержки, не снижая цены, которую платит покупатель; это и канал дистрибуции, и стратегия, потому что он может отражать бизнес-модель в целом.

Александр Панько: Зачем вообще нужно заставлять бизнес расти? И как принять решение о необходимости роста? Рост бизнеса - это снижение выручки с единицы проданного товара. Если товар дорогой, вы замораживаете свои активы. Если вы продаете мало, но у вас уникальный бренд, мы можете зарабатывать с 1 ед. товара в разы больше. При этом иметь маленькую долю рынка. Как вы думаете, кто больше зарабатывает на продаже одного ноутбука Apple или IBM? У кого больше бизнес? И почему такой «монстр» как IBM хочет продать весь свой бизнес, связанный с производством компьютеров и ноутбуков?

Проф. Вилкассим: Это вопрос выбора между двумя стратегиями: продажи «продуктов» и продажи «решений». IBM продемонстрировала успешный переход от первой стратегии ко второй. Компания отказалась от производства компьютеров, потому что это направление более не соответствовало выбранной ею стратегии продажи «решений». Такого рода «продуктовый агностицизм» – ключевой фактор этого успешного перехода. Он потребовал существенных изменений в корпоративной культуре (как-никак, всех сотрудников IBM заставили поверить в то, что их продукты - лучшие в мире). Честь и хвала Лу Герстнеру, шефу IBM, благодаря которому все и произошло.

Сравнение Apple и IBM не совсем правильно, так как в настоящее время они конкурируют на разных участках рынка. Поскольку I-Pod приносит Apple очень хороший доход, она навсегда покинула рынок решений для корпоративных клиентов.

Владимир Яримовский: Как известно, по достижении компанией n-ой рыночной доли, ее финансовые показатели начинают ухудшаться. Кроме того, возможны применения к данной компании антимонопольного законодательства. Какой путь поддержания дальнейшего роста компании более предпочтителен – выход в смежные бизнесы или выход в наиболее рентабельные, но не связанные с предыдущим профилем бизнеса?

Проф. Вермилен: Когда мы изучаем возможность входа на рынок, мы должны в первую очередь задать себе два вопроса: 1) каковы характеристики этого бизнеса, привлекателен ли он? 2) есть ли у нас уникальные возможности и ресурсы, которые обеспечат наше преимущество перед конкурентами на этом рынке?

Далее, есть несколько аналитических наблюдений.

Во-первых, представим, что прибыли на рынке, смежном с нашим основным бизнесом (А), имеет среднюю прибыльность около 10%, тогда как доходность некого незнакомого для нас рынка (Б) равна 20%. Посмотрев на эти цифры, вы можете решить: «Не важно, профильный это рынок или не профильный – главное, что он более доходный!». Рассудив так, вы принимаете решение по вхождению на рынок Б. Однако позже вы можете обнаружить, что привлекательность рынка совсем неодинакова для разных его игроков. Поскольку рынок А для вас – профильный, скорее всего вы обладаете некоторыми уникальными ресурсами и возможностями, которые обеспечивают вам преимущество перед конкурентами. Следовательно, ваша прибыльность на этом рынке имеет шанс быть равна, к примеру, 18% вместо среднего показателя в 10%. В то же время на непрофильном для вас рынке Б вам, скорее всего, не хватает некоторых очень важных знаний, связей, репутации и пр. для того, чтобы полноценно и успешно вести там бизнес. В результате ваша прибыль будет ниже, чем средняя по рынку, например, 13% вместо 20%. Таким образом, профильный рынок А в конечном счете оказывается более привлекательным.

Кроме того, надо помнить, что со временем многое меняется, причем порою очень стремительно. Если вам не составило труда войти на непрофильный рынок В, значит, то же самое наверняка может сделать вообще кто угодно! Доходный бизнес, который несложно открыть, вряд ли будет одинаково доходным долгое время. Начать работу на рынке A может быть труднее, потому что для ведения бизнеса там необходимо обрести определенные специфические знания, навыки и ресурсы. Зато теперь вы обладаете всем необходимым для того, чтобы чувствовать себя в этом бизнесе уверенно. Поэтому, если смотреть со стратегических позиций, этот рынок опять-таки для вас более привлекательный, потому что вы можете свободно пользоваться всеми своими преимуществами на нем.

Ваш бизнес не останется неизменным. Тот факт, что вы – крупная и успешная компания на своем рынке, еще не значит, что вы всегда останетесь такой (можно привести много примеров некогда процветавших компаний, которые сегодня сошли с дистанции или еле влачат дела). Это происходит потому, что меняются внешние условия, бизнес-среда. Поэтому, невзирая на свое сегодняшнее твердое положение, вы всегда должны искать какие-то новые варианты развития, стараться инвестировать во что-то новое.

Часто свежие идеи для одного бизнеса рождаются из опыта в другом бизнесе. На профильном рынке (А) обычно больше шансов найти удачные решения, которые потом можно будет использовать в своей деятельности.

Александр Красько: Подскажите, пожалуйста: политическая нестабильность в России, на которую ссылаются российские предприниматели как на серьезную проблему для развития, не является ли на самом деле скрытым благом, неким барьером, оберегающим наши компании от массового вхождения западных конкурентов? Может быть, нам от нее больше пользы, чем вреда?

Проф. Вермилен: Очень интересный вопрос! Мой исходный ответ – да. Компании локального масштаба легче, чем ее иностранным конкурентам, справиться с местными проблемами, в том числе с политической нестабильностью. Иностранцев могут отпугнуть от входа на ваш рынок не только эти трудности, но и вся совокупность преимуществ местных компаний перед иностранцами – то, что мы называем the liability of foreignness.

Однако если взглянуть более широко, экономика не может полноценно развиваться при таких факторах, как политическая нестабильность и проч. Исследования показывают, что компании, приходящие из-за рубежа, не только приносят в страну свой бизнес – они, провоцируя конкуренцию, заставляют местные компании становиться лучше. Кроме того, доказано, что знания и возможности, которые они приносят с собой, вскоре передаются и локальным компаниям, которые таким образом развиваются и совершенствуются. Таким образом, приход иностранных компаний означает вовсе не угрозу, а вызов и новые возможности!

Если представить, что Россия - это компания, что бы вы посоветовали изменить в ее управлении?

Проф. Вилкассим: Россия – государство, которое обладает всем необходимым для успешного развития и достойной жизни. Это большая и богатая природными ресурсами страна. Но поскольку ее основная проблема заключается в том, что из нее уезжают лучшие люди, то главное, что необходимо сделать здесь в первую очередь – это повысить уровень жизни населения.

Мы поздравляем победителей конкурса на лучший вопрос профессорам Лондонской школы бизнеса! Победителями стали:

Тамара Решетникова, которая получила возможность принять участие в мастер-классе «Как заставить бизнес расти: внутренние резервы»;

Федор Кирсанов, который получает книгу профессора LBS Nirmalia Kumar «Marketing as strategy. Understanding the CEO s agenda for driving growth and innovations»;

Александр Панько, который получает книгу профессора ИБДА Александры Кочетковой «Введение в организационное поведение и организационное моделирование»;

Владимир Яримовский, который получает книгу «Суть перемен» Дж. Коттера и Д. Коэна, вышедшую в серии Библиотека IBS;

Александр Красько, который получает книгу профессора ИБДА Александры Кочетковой «Введение в организационное поведение и организационное моделирование».