Разработка внешнеэкономической стратегии сбыта продукции

В настоящее время глобализация мировой экономики подталкивает предприятия к выходу на международную арену. Внешние рынки предоставляют новые возможности сбыта продукции. Несомненные выгоды от выхода предприятия на

В настоящее время глобализация мировой экономики подталкивает предприятия к выходу на международную арену. Внешние рынки предоставляют новые возможности сбыта продукции. Несомненные выгоды от выхода предприятия на внешние рынки ставят проблему разработки политики международного маркетинга и организации системы сбыта с учетом новых потребностей. Это особенно трудная задача для предприятий, которые ранее обслуживали только внутренний рынок и не имели постоянных внешнеторговых связей. Международные сделки и поставки обычно занимают больше времени, часто требуют использования новых видов транспорта и подвержены влиянию не только местных, но и иностранных законодательных актов.

Несмотря на все трудности, связанные с выходом на внешние рынки, разработка международной стратегии сбыта продукции является необходимым условиям успеха современного предприятия в условиях жесткой международной конкуренции.

Первым шагом при построении международной системы сбыта является определение стратегических параметров предприятия. В данном случае можно рассмотреть три основных параметра. Во-первых, необходимо проанализировать внешнее окружение предприятия. В рамках этого анализа рассматриваются макроэкономические показатели (экономические, социокультурные, политические и технологические факторы) и микроэкономические факторы, такие, как состояние рынка и конкурентная среда.  Эффективный анализ  внешней среды предприятия должен включать анализ всего мирового рынка, чтобы не упустить из внимания новые тенденции, новых конкурентов или новые возможные рынки. Во-вторых, надо проанализировать сильные и слабые стороны предприятия. Это необходимо для того, чтобы выявить возможности и угрозы, а также глобальные тенденции. Помимо этого предприятие должно определить свое конкурентное преимущество. Руководители предприятия должны знать, что они предлагают на рынке и какие рынки они обслуживают. Они должны быть в курсе технологических и ресурсных возможностей предприятия, его потенциальных продаж и прибыли. В-третьих, нужно учитывать интересы и ожидания всех заинтересованных лиц (акционеры, менеджеры, работники, покупатели) при разработке целей предприятия. Часто разные группы заинтересованных лиц имеют противоположные интересы и ожидания относительно размера предприятия, его прибыльности и стратегии. Таким образом, прежде чем разрабатывать стратегию развития системы сбыта, менеджеры должны удостовериться, что цели, достигаемые с помощью этой стратегии, согласуются с реальным состоянием внешней среды, возможностями предприятия, а также желаниями и ожиданиями всех заинтересованных лиц [4]. 

До того как начинать подробный анализ внешнего рынка, предприятию следует установить свои международные маркетинговые цели и задачи.  Этот процесс можно разделить на три этапа. Во-первых, предприятие должно определить желаемую долю экспорта по отношению ко всему объему продаж. Во-вторых, предприятие должно решить, будет оно выходить на несколько иностранных рынков или на глобальный мировой рынок. Обычно имеет смысл сначала сконцентрировать свои усилия по продвижению товаров на нескольких внешних рынках. В-третьих, предприятие принимает решение по поводу того, страны какого типа выбрать для экспорта своей продукции¹. Разграничение между странами делается на основе таких показателей, как политическая стабильность, уровень развития инфраструктуры, уровень доходов населения, географические факторы.

Далее предприятие должно решить, какие именно иностранные рынки выбрать. Внешние рынки можно проранжировать по следующим параметрам: привлекательность рынка, конкурентное преимущество и риск. Привлекательность определяется на основании таких факторов, как язык, законы, географическое положение, стабильность, схожесть культурных традиций и т.п. Конкурентное преимущество характеризуется рыночной стратегией предприятия, наличием конкурентов, этапом жизненного цикла товара. Риск можно разделить на два основных вида. Риск инвестирования связан с возможностью национализации собственности предприятия иностранным правительством или с ограничениями перевода инвестированных ресурсов за границу. Операционный риск связан с экономическим спадом в стране, девальвацией валюты, забастовками и прочими факторами.  После определения критериев предприятие должно осуществить свой выбор внешних рынков, учитывая потенциал рынка, возможный риск, прогнозируемый объем продаж, предполагаемые издержки и прибыль.

Построение канала сбыта на внешнем рынке

Построение канала сбыта на внешнем рынке состоит из шести шагов, пройдя которые фирма сможет добиться значительного успеха в данном направлении.

Шаг первый: анализ каналов сбыта конкурентов. Необходимо провести всестороннее изучение всех существующих каналов сбыта конкурентов и разрабатывать свою маркетинговую стратегию в соответствии с этими знаниями.

Анализ конкурентов проводится в три этапа.

I этап: составление базы данных по основным конкурентам. Опишите ваших основных конкурентов. В описании должны присутствовать следующие характеристики: долгосрочные и краткосрочные цели, стратегии и тактики конкурентов; их сильные стороны и слабые стороны; намерения относительно вашей фирмы; их комбинация 4Р — продукт, цена, продвижение, размещение; маркетинговая позиция на обслуживаемом сегменте; международный статус; позиция на рынке в других областях деятельности; отношение к инновациям; способности к стратегическому мышлению (или отсутствие этих способностей); их управленческий талант; их этика (придерживаются ли они профессиональной этики); являются ли они бюрократичными или полны духа предпринимательства; их восприятие потребителями.

После того как вы собрали информацию о конкурентах, заведите базу данных на каждого из них.  Обновляйте вашу информацию по мере поступления новых сведений.

II этап: оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Оцените слабые и сильные стороны каждого конкурента по сравнению  с вашими характеристиками. Сделать это можно с помощью SWOT-анализа (анализа преимуществ — слабых сторон). Этот анализ особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада и на котором имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. В такой ситуации выявление слабых сторон собственной фирмы относительно конкурентов позволяет частично устранить, еще более целенаправленно использовать, поддерживать и развивать.

При проведении сравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделять внимание тем характеристикам, показателям, которые наиболее значимы с точки зрения покупателей. Наиболее эффектную помощь в этом могут оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными клиентами.

Основными критериями, которые должны учитываться и по которым может осуществляться оценка слабых и сильных сторон, являются: монополия на определенную технологию производства товара или оказание услуг; высокий уровень качества товара; возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара; гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов; скорость поставки товара, выполнения заказа; надежность поставки товара установленного объема и в необходимые сроки; квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями; возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами.

Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае предприятие должно самостоятельно разрабатывать анкету, в которой необходимо отражать критерии, наиболее важные с точки зрения покупателей, формирующих спрос на товар фирмы.

Для сравнения и анализа сильных и слабых сторон фирмы и конкурентов можно пользоваться табличной формой, где каждый критерий получает оценку, которая отмечается точкой, а затем эти точки соединяются ломаной линией. Анализ этих линий — своего предприятия,  фирм-конкурентов — позволяет сделать объективные выводы и разработать основные мероприятия по устранению слабых и развитию сильных сторон поведения собственной фирмы на рынке (Открыть таблицу 1 "Оценка сильных и слабых сторон по основным критериям" >>>), а также проанализировать структуру покупателей или клиентов [1].

III этап: оценка возможных действий.

Прогнозируйте стратегию и тактику каждого из конкурентов в будущем. При этом опирайтесь на информацию, уже собранную в базе данных и во время оценки сильных и слабых сторон конкурентов, а также изучите ситуацию на рынке в целом.

Шаг второй: анализ требований клиентов/конечных потребителей к удовлетворению их потребностей. Вы должны оценить, что клиент или конечный потребитель требует от организации, продающей ваш товар или услугу. Опросите достаточное количество покупателей, чтобы определить, как хорошо они знают ваш товар, у кого они покупают товары подобного типа, собираются ли они покупать какой-либо ваш товар у своих дистрибьюторов в будущем.

Классификация покупателей по группам — важные, средней значимости и менее значимые — может проводиться методом АВС-анализа. Например, для покупателей товаров производственно-технического назначения АВС-анализ включает исследование не одного (например, объем оборота по одной группе клиентов) показателя, а наиболее значимых качественных показателей и характеристик, например таких, как платежеспособность, солидность фирмы, платежный баланс, длительность деловых коммуникаций. По результатам АВС-анализа формируется своеобразный «портфель клиентов», который показывает «здорова» ли структура потребителей, определяющая спрос на товары фирмы (рис. 1).

Рис. 1. Портфель клиентов [1]

На рис.1 покупатель изображен кружком, площадь которого условно отражает фактический или потенциальный годовой оборот сбыта продукции. Структуру покупателей можно назвать «здоровой», когда большая часть поставок осуществляется по заказам покупателей с высоким потенциалом, т.е. наиболее привлекательных клиентов. Включение в «портфель клиентов» потенциальных покупателей позволяет определить перспективы и задачи фирмы по увеличению сбыта продукции «желательным клиентам», у которых имеются большие финансовые возможности по приобретению товара фирмы. На рис. 1 такой потенциальный покупатель изображен точкой на том или ином уровне привлекательности, но с объемом поставок, равным нулю [1].

Конечные потребители (индивидуумы и компании) предъявляют различный спрос на услуги канала. Например, потребителей-индивидуумов можно классифицировать по возрасту, социальному статусу, полу, роду деятельности, уровню доходов, семейному положению. В соответствии с этой классификацией разные группы таких потребителей при покупке товаров (услуг) предъявляют спрос на различные услуги канала сбыта, и этот факт надо учитывать при сегментации.

Рассмотрим, например, двух разных покупателей безалкогольных напитков: служащего, ищущего напиток для потребления во время рабочего перерыва, и семью, покупающую напитки для потребления дома. Очевидно, что удовлетворить потребности этих двух сегментов могут только разные каналы сбыта. Служащий не сможет поехать в свой перерыв в супермаркет, чтобы купить баночку содовой, и он также не собирается покупать упаковку из шести и более банок напитка. Он готов заплатить немного больше за возможность купить только одну банку содовой недалеко от своего офиса. Торговый автомат будет для него идеальным вариантом. С другой стороны, семья вряд ли посчитает торговый автомат идеальным местом для покупки. Потребности семьи в большом и разнообразном ассортименте не смогут быть удовлетворены торговым автоматом. В данном случае местный супермаркет может послужить идеальным местом покупки безалкогольных напитков.

Шаг третий: определение обязанностей партнеров по каналу сбыта. Здесь вы определяете и ранжируете то, что, по вашему мнению, должны для вас делать все звенья канала сбыта (табл. 2).

Таблица 2

Обязанности участников канала сбыта

Шаг третий можно разделить на два этапа: определение и перечисление обязанностей участников канала и распределение этих обязанностей. В таблице 2 перечислены обязанности участников, которые должны быть распределены между ними. Большинство обязанностей может быть сохранено за производителем, передано посредникам, конечным потребителям, специализированным посредникам (консультант, рекламное агентство, транспортная компания) или даже поделено между участниками канала.

С точки зрения производителя основными критериями в распределении обязанностей являются: снижение издержек на сбыт; максимизация рыночной доли, доходов от продаж и прибыли; оптимизация отдачи от инвестиционных рисков при распределении; удовлетворение требований потребителей в отношении технической информации о товаре, доступности товара, подгонки товара в соответствии с требованиями заказчика и послепродажного обслуживания; сохранение источников информации о рынке.

Шаг четвертый: изучить все возможные структуры каналов сбыта. Ваша следующая задача — внимательно изучить и определить, какие структуры каналов сбыта из всех возможных вам доступны. На данном этапе происходит последовательный перебор возможных путей сбыта и их описание. Принимаются решения относительно следующего:

1. Протяженность канала распределения (табл. 3).
2. Типы посредников, с которыми возможно сотрудничество (оптовые, мелкооптовые, розничные).
3. Количество посредников одного типа на каждом уровне  (т.е. характер охвата рынка) (табл. 4).
4. Особенности структуры международного канала сбыта.

Таблица 3

Достоинства и недостатки каналов сбыта разной протяженности

Особенностью международного канала сбыта является увеличение его длины. Во время транспортировки товары проходят через разные страны, где разгружаются,  перегружаются и складируются. Подобные сложности можно объяснить переходом товаров из рук одного посредника  в руки другого посредника и наличием таможенных постов между странами. Высокая сложность осуществления международных поставок требует особой тщательности при планировании структуры канала. Можно выделить четыре вида структуры международных каналов сбыта, которые соответствуют четырем стратегиям выхода на внешние рынки.

При использовании первого типа структуры товары транспортируются напрямую из страны выпуска к посредникам или покупателям на внешнем рынке (рис. 2). Среди преимуществ использования такой структуры можно назвать отсутствие необходимости создавать складские помещения на внешнем рынке. Серьезным недостатком при этом являются возможное увеличение срока доставки  и вероятности задержек товаров.

Рис. 2. Структура канала сбыта первого типа

Таблица 4

Методы реализации с учетом характера охвата рынка [2]

Вторая возможная структура международного канала сбыта пытается решить некоторые из этих проблем, предполагая наличие консолидированного складского центра в цепочке между местным складом и покупателем на внешнем рынке (рис. 3). Создание консолидированного складского центра позволяет снизить транспортные издержки и срок доставки.

Рис. 3. Структура канала сбыта второго типа

Третий тип структуры предусматривает наличие складского помещения на внешнем рынке (рис. 4), что предоставляет покупателям большие возможности выбора, а предприятию большую гибкость при выполнении заказов, но требует затрат на содержание склада.

Рис. 4. Структура канала сбыта третьего типа

Четвертый тип структуры международного канала сбыта предполагает возможность продажи товаров на разные иностранные рынки с одного стратегически расположенного склада (рис. 5). Основным преимуществом такой структуры является снижение затрат на содержание складских помещений при одновременном сохранении возможности более гибкого выполнения заказов клиентов и небольшого срока доставки. Однако это несет дополнительные транспортные расходы и затраты, связанные с тарифами. Чтобы избежать потерь от существования тарифов, склады можно располагать в свободных экономических зонах.

Рис. 5. Структура канала сбыта четвертого типа

Решая, какую структуру международного канала сбыта предприятию следует выбрать, менеджеры должны принять во внимание ряд факторов, таких, как характеристики товара (его ценность, возможность долгого хранения, стадия жизненного цикла, ожидаемая скорость оборота), характеристики рынка (размер рынка, количество покупателей, объем продаж, ожидаемый уровень услуг, качество иностранных посредников, потенциал роста рынка), факторы, связанные с экспортом (маркетинговая стратегия в отношении экспорта), характеристики внешней среды на иностранном рынке (сбытовая инфраструктура, политическая и экономическая стабильность, степень государственного вмешательства в экономику, таможенное ограничение, наличие надежных иностранных партнеров).

Выбор канала сбыта — это одно из важнейших решений предприятия. Выбранный канал сбыта влияет на все остальные решения в области маркетинга. При выборе канала сбыта необходимо учитывать влияние следующих факторов:

• издержки каналов сбыта (инвестиции в развитие каналов и постоянные затраты на их поддержку) (табл. 5);
• возможность контроля канала сбыта;
• охват рынка;
• постоянство посредников;
• ширина ассортиментной группы;
• затраты и торговые наценки;
• длина канала сбыта;
• блокировка канала (это явление может быть результатом сбыта продукции конкурентов, закрытия некоторых каналов торговыми ассоциациями или картелями, маркетинговыми моделями, препятствующими проникновению новых посредников);
• объем запасов;
• возможность использования новых маркетинговых идей.

Таблица 5

Сравнение расходов каналов сбыта двух типов [2]

Функции	Непрямой длинный канал сбыта	Непрямой короткий канал сбыта
	Издержки	Издержки
Транспорт	Изготовитель оптовик: если за это отвечает изготовитель - дороже	Изготовитель склады: если за это отвечает изготовитель - дешевле если за это отвечает оптовик - дороже
Ассортимент	Оптовик розничный торговец: если за это отвечает оптовик и розничный торговец - ассортимент более полный	Риск неполноты ассортимента
Хранение	Склады, запасы, клиенты: отвечает оптовик
Контакты	Отвечает оптовик риск инерции	большая динамичность стратегия вталкивания
Информация	Стратегия вталкивания по отношению к оптовику и розничному торговцу	Стратегия втягивания
Управление продажами	В основном отвечает оптовик персонал ограничен	В основном отвечает изготовитель, многочисленный персонал
Полные издержки	Издержки пропорциональны продажам	Высокая доля постоянных расходов

Шаг пятый: принятие решения по поводу партнеров по каналу сбыта. На этом шаге вы должны принять окончательное решение по поводу партнеров по каналу сбыта и последовательности их привлечения.

Процесс выбора партнеров по каналу сбыта можно разделить на три этапа: определение доступности участников канала, проведение первоначальной оценки участников, подробный анализ участников.

Определение доступности участников канала. Для того чтобы узнать о потенциальных оптовиках и розничных торговцах, можно обратиться к рекламным объявлениям в специализированных торговых изданиях. Также эту информацию можно получить на торговых ярмарках и выставках.

Но даже если вы узнаете о наличии какого-либо посредника, это не означает, что он вам доступен. Некоторые из посредников предъявляют особые требования к поставщикам, другие не имеют возможности брать на себя распространение новых товаров. Например, некоторые розничные торговцы не хотят реализовывать товары, конкурирующие с теми, которые они уже продают.

Проведение первоначальной оценки и подробный анализ участников

Для проведения первоначальной оценки можно использовать анкету. Эта анкета предоставляется потенциальным посредникам, заполняется ими и отсылается по факсу обратно к производителю. Подобный метод помогает быстро получить наиболее важную информацию о каждом посреднике. Анкета должна включать следующие вопросы: техническое соответствие, размер компании-посредника, список продаваемых на данный момент товаров, размер технического персонала и кредитный рейтинг компании.

Для дальнейшей проверки пригодности посредника проводят интервью. Предыдущая стадия первоначальной оценки может служить базой для проведения интервью, на котором производитель может получить дополнительную информацию о продаваемых посредником товарах, обслуживаемых рынках и его техническом персонале. Основными вопросами будут: размер посредника, перспективы его роста, территория, продаваемые товары (услуги), техническая оснащенность, политика компании-посредника, ее клиенты, руководители, возможности в области маркетинга и продвижения, возможности предоставления специализированных услуг.

Подробный анализ потенциальных участников канала сбыта. В отличие от предыдущих этапов при подробном анализе уделяется внимание нескольким важнейшим критериям. Наиболее детально должны быть рассмотрены следующие области: издержки посредника при различных уровнях продаж и способность посредника влиять на продажи. Производитель должен оценить уровень издержек при использовании того или иного посредника и сравнить этот уровень с издержками на других посредников. При оценке влияния на объем продаж должны быть рассмотрены охват определенной территории, продажа дополнительных (комплементарных) товаров и общий уровень продаж на определенных целевых рынках.

Шаг шестой: переговоры и подписание контрактов с выбранными дистрибьюторами. На этом шаге надо представить ваш план построения канала сбыта вашим потенциальным партнерам. Чтобы добиться успеха, нужно иметь четкий стратегический план, в котором представлены причины, почему иметь дело с выбранным партнером будет выгодно.

Стратегии выхода на внешний рынок

При выборе стратегии выхода на внешний рынок предприятие имеет четыре альтернативы. Оно может выбрать любую из них или их комбинацию, для того чтобы достичь своих целей или приспособиться к действующим на рынке условиям. К стратегиям выхода на внешний рынок относятся экспорт, лицензирование, совместное предприятие и прямые иностранные инвестиции. Экспорт является самой простой стратегией. Остальные три стратегии отличаются более высокой сложностью.

Экспорт

Наиболее простой и распространенной формой выхода на внешний рынок является экспорт товаров. Экспорт требует наименьших затрат ресурсов, потому что все маркетинговые функции в основном ложатся на плечи посредников. Предприятие может осуществлять экспорт с использованием специализированных брокеров или напрямую при помощи иностранных оптовиков и торговцев.

При экспорте с использованием брокеров предприятие минимизирует свои усилия, направленные на продвижение товаров на внешние рынки, и поэтому этот способ особенно полезен фирмам, которые только начинают осваивать сферу международной торговли. В данном случае предприятие ведет дела с брокером, который находится на внутреннем рынке. Основным преимуществом такого вида экспорта является то, что предприятие может избежать всех сложностей, связанных с доставкой товаров за границу, тарифами, иностранными законодательными актами и другими подобными проблемами. Все эти обязанности перекладываются на посредника. К тому же риск для предприятия  при этом минимален и не требуется значительных инвестиций. Наконец, такой экспорт открывает для предприятия широкие возможности ухода с рынка, если прибыли не оправдывают ожиданий или ситуация на рынке становится неблагоприятной. Среди недостатков можно отметить практически полную потерю контроля над ценами и доставкой товара на внешний рынок.

Несмотря на все преимущества экспорта с использованием специализированных брокеров, некоторые предприятия решают экспортировать свои товары напрямую посредникам, находящимся на внешнем рынке. Выгодным отличием этого вида экспорта является повышение контроля предприятия над товарами, вывезенными на внешний рынок. К недостаткам можно отнести дополнительные затраты, возникающие в данном случае.

Франчайзинг

Франчайзинг, как и экспорт, — это довольно простой и эффективный способ выхода на внешние рынки. В данном случае предприятие (франчайзер) дает право использовать свою производственную технологию, торговую марку и патент другому предприятию (франчайзи), находящемуся на территории иностранного государства. Помимо этого франчайзер обеспечивает техническую поддержку, помощь в организации маркетинговой деятельности и в ряде случаев обучение персонала.  В ответ франчайзер получает плату. Причиной использования системы франчайзинга является  возможность выйти на внешние рынки с минимальным риском и минимальными затратами.

Можно отметить ряд преимуществ франчайзинга перед экспортом. Франчайзинг предоставляет более широкие возможности контроля над сбытом товаров и требует небольших капитальных затрат. Так же как и экспорт, франчайзинг менее рискован, чем прямые иностранные инвестиции, так как дает больше гибкости при уходе с рынка в случае отсутствия прибыли. Но в сравнении с прямыми иностранными инвестициями франчайзинг, конечно, дает меньше контроля. Если франчайзи не выполняет условия контракта, то все, что может сделать франчайзер — это угрожать расторгнуть соглашение. Наконец, если франчайзер решает разорвать контракт, он не только может потерять контроль, но и создать сильного конкурента на внешнем рынке, что затруднит его самостоятельный сбыт на этом рынке.

Совместное предприятие

В отличие от двух предыдущих стратегий решение создать совместное предприятие с иностранной компанией напрямую вовлекает предприятие в процесс управления деятельностью на внешнем рынке.  Обычно при создании совместного предприятия обе компании имеют право контроля и управления. Совместное предприятие может быть создано двумя способами. Во-первых, предприятие может сделать инвестиции в уже существующее иностранное предприятие. Во-вторых, два предприятия могут объединиться вместе, чтобы создать новое совместное предприятие.

Существует несколько причин для организации совместных предприятий. Самая очевидная причина — это повышение контроля над производством и сбытом товаров на внешнем рынке. Предприятие может также принять такое решение, чтобы использовать специальные знания или доступ к каналам сбыта, которыми обладает иностранный партнер. Иногда совместное предприятие организуется, когда правительство запрещает самостоятельный вход иностранных предприятий на местный рынок.

Тем не менее этот способ выхода на внешние рынки имеет ряд недостатков. Во-первых, в данном случае риск значительно выше, чем при первых двух способах. Разногласия с иностранным партнером или ограничения, накладываемые иностранным правительством, могут помешать предприятию получить соответствующую отдачу от своих инвестиций. Подобные разногласия часто заставляют предприятие идти на компромиссы. Кроме того, создание совместных предприятий может помешать крупному предприятию проводить единую глобальную маркетинговую и сбытовую политику на всех рынках сбыта.

Прямые иностранные инвестиции

Прямые иностранные инвестиции дают самый высокий уровень контроля, который предприятие может иметь при выходе на внешний рынок. Возможны два метода прямых иностранных инвестиций. Во-первых, предприятие может создать новую компанию на внешнем рынке. Этот метод требует наибольших затрат, потому что предприятие должно создать новые контакты и каналы сбыта, выбрать место для новой компании, нанять работников, приобрести оборудование. Во-вторых, предприятие может приобрести уже существующую иностранную компанию. В данном случае предприятие только должно внести  изменения в организационную структуру иностранной компании.

Прямые иностранные инвестиции обладают рядом преимуществ по сравнению с другими способами выхода на внешние рынки. Предприятие может полностью определять маркетинговую и сбытовую политику. Это может быть особенно необходимо для крупных предприятий, которые стремятся проводить единую политику на всех своих рынках. Это также дает возможность более эффективной ценовой конкуренции, так как если товары производятся в стране сбыта, то не надо нести транспортных издержек, а также затрат, связанных с тарифами. Наконец, предприятие получает прямой контакт со своими клиентами на иностранном рынке и, значит, может полнее удовлетворять их требования, что повышает его конкурентоспособность.

Несмотря на все перечисленные преимущества прямых иностранных инвестиций, существуют и недостатки. При прямых иностранных инвестициях велик риск, связанный с девальвацией иностранной валюты, политической нестабильностью, спадом на рынке и возможной национализацией имущества. Из-за крупных финансовых инвестиций в иностранный рынок гибкость политики предприятия в отношении этого рынка снижается. При решении покинуть иностранный рынок предприятие может не только потерять значительные ресурсы, вложенные в него, но и нанести урон своей репутации. К тому же иностранное правительство может налагать ограничения, препятствующие проведению политики компании в отношении своих товаров или их сбыта.

Таким образом, управление каналами сбыта на внешних рынках имеет свою специфику. Дополнительные трудности возникают у предприятий, привыкших ориентироваться только на внутренний рынок. Следовательно, руководство предприятий должно уделять разработке стратегии выхода на внешние рынки особое внимание.

Литература

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 1999.
2. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2000.
3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. — 2-е изд., испр. — СПб; М.; Харьков; Минск: Питер Ком, 1999.
4. Kotabe Masaaki, Helsen Kristiaan. Global Marketing Management, John Wiley & Sons, Inc., 2001.

¹ Для российских предприятий могут существовать и более прозаические цели, например получение валюты на любом зарубежном рынке, где хоть что-то можно продать (прим. гл. редактора).