Ясновидцы на службе корпораций

Все экспертные методы обладают принципиальным ограничением: они отвечают на воп­рос «Что делать?», но оставляют без ответа вопрос «Как?» Чтобы разработать мар­кетинговую стратегию, нужно прислушаться ли­бо к

Все экспертные методы обладают принципиальным ограничением: они отвечают на воп­рос «Что делать?», но оставляют без ответа вопрос «Как?» Чтобы разработать мар­кетинговую стратегию, нужно прислушаться ли­бо к мнению экспертов, либо к «мнению рынка».

 Соответст­венно методики, используе­мые при разработке страте­гии, можно разделить на «экс­пертные» и «рыночные». В первую группу входят SWOT-анализ (его также назы­вают ССВУ-анализ), сценарное планирование, матрицы Ансоффа, ВСG, Маккинзи и др. Методы второй группы опира­ются на рыночные исследова­ния потребителей или иссле­дования конкурентов. В эту группу входят методики созда­ния конкурентных преиму­ществ, определения конку­рентных позиций или ведения маркетинговой войны.

Основные достоинства экс­пертных методик состоят в том, что они, как правило, не требуют больших затрат и не отнимают много времени. Для изучения мнения экспертов формируются группы числен­ностью 10-15 человек, и стра­тегию можно разработать в ходе нескольких «мозговых штурмов».

 Возьмем, например, SWOT-анализ. В основе методики ле­жит экспертный анализ силь­ных и слабых сторон самой компании, ее конкурентов и клиентов. При этом в качестве экспертов привлекаются сот­рудники компании: приглаше­ние дилеров, поставщиков, клиентов, профильных инсти­тутов и других сторонних экс­пертов чревато разглашением конфиденциальной информа­ции. Правда, сотрудники, как правило, являются носителя­ми корпоративных стереоти­пов, поэтому возникает опас­ность, что при выработке стратегии менеджеры будут выда­вать свое мнение за «точку зрения рынка». Чтобы избе­жать этого, некоторые кон­сультанты предлагают вводить в экспертный совет не только «зубров», но и сотрудников, работающих в компании не более года.

Однако невозможно требо­вать от экспертов «ясновиде­ния» в оценке того, какими не­ожиданностями чревато буду­щее. Участвуя в одном из SWOT-анализов, автор, зани­мавший пост коммерческого директора, абсолютно искрен­не полагал, что слабое звено в бизнесе главной конкурирую­щей компании - это ее топ-ме­неджеры.

Моя точка зрения была под­держана коллегами - членами совета директоров. Однако че­рез две недели после того, как мы сделали этот вывод, конку­ренты вывели новый товар, который фактически свел на нет нашу стратегию, разрабо­танную с таким трудом. У других экспертных мето­дик также есть недостатки. На­пример, матрица ВСG тоже плохо приспособлена для того, чтобы на ее основе построить детально проработанный и рассчитанный по времени план решения серьезных проб­лем.

Впрочем, не все экспертные методики отличаются просто­той и дешевизной. Методика анализа пяти конкурентных сил Портера очень громоздка. Автор методики, «самый мо­лодой профессор Гарварда», никогда не работал в реаль­ном бизнесе, где ресурсы огра­ниченны. Вопросы, которые «гуру» предлагает проанали­зировать, вполне разумны, но, чтобы ответить на них точными цифрами, нужно потратить много времени и денег.

Методика «сценарного пла­нирования» тоже громоздка. Сначала экспертная группа оп­ределяет факторы, влияющие на бизнес. Затем эксперты вы­бирают оценочную шкалу и анализируют все варианты со­четания параметров (на этом этапе их должно быть не менее 1000), после чего отсеиваются маловероятные сценарии, со­держащие в себе очевидные противоречия. Затем участни­ки группы оценивают 200 - 400 оставшихся сценариев и выби­рают два-три наиболее вероят­ных, на их взгляд, варианта развития событий в будущем. Эксперты составляют план реа­гирования компании в подоб­ной ситуации, по прочим же вариантам набрасываются об­щие схемы действий. При этом всегда остается опасность упус­тить какой-нибудь важный па­раметр, ошибиться в прогно­зах и, наконец, столкнуться с ситуацией, когда в реальности бизнес начнет развиваться сов­сем по иному сценарию. Все экспертные методы об­ладают принципиальным ог­раничением: они отвечают на вопрос «Что делать?», но оста­вляют без ответа вопрос «Как?»

С другой стороны, «рыноч­ные» методики требуют еще больших затрат времени и де­нег на исследования, но и ка­чество принимаемых решений при этом значительно выше. Ведь результаты основываются на «точке зрения рынка», а не на мнении экспертов. Кроме того, «рыночные» методики всегда дают ответ на оба воп­роса - «Что делать?» и «Как де­лать?» Впрочем, это тема для отдельной статьи.

                                                                                                                                Константин Терёхин