Где искать заместителя – в компании или на улице?

Вслед за рынком быстро растут компании. Руководители, еще вчера единолично управлявшие бизнесом, сталкиваются с необходимостью передачи части функций заместителям. Но где найти хороших «заменителей», которые бы не

Вслед за рынком быстро растут компании. Руководители, еще вчера единолично управлявшие бизнесом, сталкиваются с необходимостью передачи части функций заместителям. Но где найти хороших «заменителей», которые бы не испортили «борозду»: внутри компании или за ее пределами?

Бернард Шоу говорил, что человечество делится на две категории – одни люди приспосабливаются к обстоятельствам, другие изменяют мир под себя. Председатель правления компании «Систематика», входящей в холдинг «Национальная компьютерная корпорация», Леонид Гольденберг утверждает, что хороший заместитель совмещает в себе обе эти способности в зависимости от конкретной ситуации. Своих заместителей он предпочитает искать внутри компании.

А генеральный директор Meridian Telecom (торговая марка продаваемых мобильных телефонов – Fly) Суреш Радхакришнан убежден, что время и отсутствие внутренних пересудов дороже. Замов нужно искать на открытом рынке труда.

Суреш Радхакришнан, Meridian Telecom:

«Я бы предпочел взять человека со стороны, и вот почему.

Во-первых, вырастить достойного заместителя внутри компании – процесс длительный. На это может уйти не один год. В человека нужно инвестировать время и деньги, а реалии современного бизнеса таковы, что компетентный управленец нужен уже сейчас. Необходимо, чтобы новый сотрудник сразу же включился в процесс, в совершенстве владел технологиями управления.

Не надо бояться брать «с улицы», ведь в любом случае человек не приходит из ниоткуда. Претендующий на серьезную должность, как правило, представляет свой послужной список, примеры успешных кейсов, рекомендации бывших работодателей. Эту информацию легко проверить.

Назначение замом человека из «своих» чревато внутренним конфликтом. Помимо возросшей ответственности и функционала меняется и статус сотрудника в коллективе. С этой психологической проблемой сталкивается не только «свеженазначенный» заместитель, но и весь коллектив. Если раньше сослуживцы могли похлопать его по плечу и обсудить проблемы компании за обедом, то теперь все изменилось. Новый зам приобрел полномочия для применения «кнута и пряника». Ему придется изменить схему взаимоотношений с коллегами, ведь придется их и наказывать. Кто-то в компании сможет принять его новый статус, а кто-то – нет. Так или иначе трения, недопонимания и психологический дискомфорт поначалу неизбежны. Это отнимает у вашего бизнеса драгоценное время и настроенность на победу.

Человеку со стороны зарекомендовать себя проще. Он будет держаться одинаково со всеми и априори восприниматься как доверенное лицо главы компании. Поскольку руководитель не растил и не пестовал его сам, то может требовать с него результатов без лишних сантиментов, а в случае неудачи с ним будет легче расстаться.

И главное, у заместителя, пришедшего извне, есть «незамыленный», свежий взгляд на компанию, процессы, происходящие в ней, и ее проблемы. Эйнштейн говорил: «Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал».

Новый человек видит больше возможностей для развития бизнеса, в то время как сотрудник, достаточно поварившийся в «общем котле», – больше препятствий. Новый сотрудник находит возможности там, где их никто уже не ищет, решает проблему, на которую уже все махнули рукой и пустили под откос. Он в состоянии беспристрастно, не проявляя эмоций, личных симпатий и привязанностей, разрешить трудовые конфликты и споры внутри компании».

Леонид Гольденберг, «Систематика»:

«Я абсолютно согласен с классиками мировой литературы в том, что можно сотворить то, что нужно, практически из любого подручного материала, был бы материал хороший. Далеко ходить не нужно, достаточно вспомнить известную сказку Алексея Толстого про Буратино. То же самое говорят и восточные мудрецы: берется саженец, из которого садовод выращивает то, что ему нужно. А чтобы получилось живое дерево нужной нам формы, нужен и качественный исходный материал, и способности садовника придать ему необходимый вид. Также выращивается и хороший управленец.

Для меня необходимым условием эффективного взаимодействия с заместителем является доверие. Я как владелец рискую своим бизнесом. Поэтому мне нужен заместитель, выращенный внутри моей команды, который будет жить интересами компании, добиваться поставленных именно мною целей.

Конечно, можно выбрать менеджера со стороны. Но в нашей стране этот путь не всегда эффективен. Бизнес на Западе существует не одну сотню лет. И ценность наемного менеджера определяет его многолетняя репутация, история успеха управляемых им компаний. А что у нас? В России пока не сформировался класс профессиональных управляющих. Те, кто начал строить свои компании в конце 1980-х, и сегодня находятся у руля. Не случайно в рейтингах лучших российских топ-менеджеров 90% являются владельцами бизнеса. Это не означает, что у нас совсем нет успешных управленцев – не владельцев. Просто должно пройти определенное время. Слой толковых управляющих, имеющих соответствующее образование и серьезный позитивный опыт работы, пока слишком тонок. Мне легче воспитать своего зама самому из тех, с кем проработал не один год, кто разделяет мои убеждения и ценности. Мы общаемся на одном языке, у нас, в конце концов, психологическая совместимость.

Был случай, когда в одну из моих компаний пришел топ-менеджер (он не являлся моим заместителем, но подчинялся напрямую мне), на начальном этапе прекрасно себя зарекомендовавший. Но со временем я осознал, что этот человек во всем старается идти своим путем, зачастую перечеркивая наши наработки, игнорируя направление, заданное для развития компании. Декларируя уважение к нашей истории, успехам, методам работы, на деле он старался перечеркнуть уже имеющийся опыт. Я начал тяготиться таким менеджером. Работать становилось все сложнее, результаты начали отклоняться в худшую сторону от запланированных. Нам пришлось расстаться, и я еще раз убедился, что найти готового руководителя, а уж тем более заместителя на стороне – это очень нетривиальная задача».