Когда генеральный директор покидает компанию

Уход генерального директора может быть крайне болезненным для любой, даже самой успешной компании. Из прямых издержек, которые понесет фирма, один только гонорар рекрутинговым агентствам за подбор нового директора

Уход генерального директора может быть крайне болезненным для любой, даже самой успешной компании. Из прямых издержек, которые понесет фирма, один только гонорар рекрутинговым агентствам за подбор нового директора обойдется в крупную сумму. А ведь сам по себе уход управленца – это еще и репутационные потери и неразбериха в руководстве в период передачи власти. В общем терять профессионалов всегда тяжело, особенно с такого высокого поста. Попробуем разобраться в причинах расставания с топ-менеджерами и способах этого избежать.

О причинах

Руководителей можно разделить на два типа. Первый ориентирован на контекст, т.е. способен отлично управлять командой, выстраивать отношения между подчиненными и высшим руководством. Проще говоря, управлять в основном человеческими ресурсами, а не самими бизнес-процессами. Второй тип – руководители, ориентированные на контент, т.е. непосредственно на содержание бизнеса. Такие топ-менеджеры заняты, прежде всего, грамотным построением бизнеса, его процессами, технологиями и стратегиями. Их сильная сторона связана с пониманием формы и структуры бизнеса.

Довольно часто встречаются случаи, когда на смену контекстному лидеру, приходит контентный. Это происходит довольно часто, поскольку контекстные руководители стремятся найти себе преемника, способного дополнить их контекстный стиль управления своим пониманием структуры бизнес-процессов. Пока оба лидера работают в паре, дела в организации идут хорошо. Однако, как только контекстный управленец уходит, проявляется неспособность его преемника выстраивать отношения в организации и вокруг нее. Сталкиваясь каждый раз с новыми трудностями, контентный директор ищет их причину не в своей неспособности к управлению отношениями, а в неправильной организации бизнеса. В результате неизбежны ошибки, и организация попадает в порочный круг, из которого нет другого выхода, кроме ухода директора. Вот почему многие фирмы предпочитают не менять тип управленцев и чаще предпочитают именно контекстных руководителей.

Одна из самых распространенных причин неудач нового генерального директора – ошибки в управлении процессом преемственности. Чтобы «воспитать» нового генерального директора внутри компании, необходима хорошо продуманная стратегия карьерного планирования. Кандидат, обладающий необходимой квалификацией для должности генерального директора, должен до этого поработать на предприятии, по крайней мере, на двух должностях высшего уровня. Если учесть, что для приобретения управленческого опыта на каждой должности требуется не менее трех лет, успешный кандидат должен иметь минимум 6 лет работы на управленческой должности высшего уровня.

Вместо этого, часто потенциальный преемник обладает только знаниями, которых не хватает первому лицу компании. Его знания и навыки, однако, могут оказаться совсем не теми, которые требуются для исполнения должности генерального директора.

Но основной причиной ухода топов, к сожалению, по прежнему остаются деньги. И в какой бы замечательной компании не работал топ-менеджер, он всегда смотрит «налево» и всегда имеет несколько «запасных» предложений. Вопрос цены профессиональных управленцев остается из ряда вечных. Игроки рынка постоянно стоят перед дилеммой, сколько все-таки платить директорам, чтобы одновременно грамотно их мотивировать и не переоценить их труд?

Сколько платить топу

Рыночная стоимость управленца зависит во всех странах от типовых параметров бизнеса: размер и структура компании, сектор рынка, регион, должностной уровень и функциональное направление деятельности. Самым высокооплачиваемыми руководителями функциональных направлений являются директор по стратегии и директор по развитию бизнеса, на последнем месте - директор по связям с общественностью.

Что же касается российского рынка труда, то для него характерен очень широкий диапазон зарплат топ-менеджеров даже в рамках однородных компаний. Зависит это в основном от того, кто управляет компанией, из кого состоит команда управленцев, на какой стадии корпоративного управления компания находиться. Работа генерального менеджера в компании с единоличным принятием решения владельцем будет оплачиваться исключительно исходя из целей компании и компетенций, которые критичны для достижения этих целей. У всех компаний уровень «оценки» такого управленца – разный. Соответственно, сами топ-менеджеры нередко имеют несравнимые компенсационные пакеты.

В России слабо просматривается корреляция между оборотом компании, ее статусом на рынке, принадлежностью к западному или российскому бизнесу и уровнем компенсации топ-менеджеров. Денежный доход зависит, прежде всего, от набора компетенций и «бренда» наемного топ-менеджера, а не от экономической логики напрямую. Цели у всех компаний очень разные: динамичный рост, подготовка к IPO, предпродажная стадия. Исходя из этих целей, привлекаются топы с определенным набором компетенций и/или статусом. Кроме того, компании регулярно заказывают обзоры заработных плат и социальных пакетов менеджеров в своем сегменте рынка. Ведь если фирма отстает от среднерыночных показателей, то у нее будут кадровые проблемы. Сильный менеджер, не получая адекватного своим усилиям вознаграждения, может не только уйти в другую компанию, но и открыть собственный бизнес и самому стать конкурентом.