Число специалистов, работающих на условиях аутсорсинга, т. е. числящихся в штате одной компании, но выполняющих работу для другой, быстро растет. При этом многие вопросы взаимоотношений между работниками,
Каждый раз, когда случается подобный инцидент, заходит разговор об ответственности работодателя. Но если сотрудник формально числится в штате сторонней организации, возникают многочисленные вопросы. Кто должен нести ответственность — компания-подрядчик или клиент, который оплачивает услуги и предоставляет рабочие места?
Никто точно не знает, сколько человек работает на условиях аутсорсинга. Но это число весьма велико. Консалтинговая фирма Bain & Company утверждает, что 82% крупных компаний в Европе, Азии и Северной Америке переводят на аутсорсинг целые отделы своих компаний, а 52% компаний переводят часть своей деятельности за рубеж. Исследовательская организация Gartner предсказывает, что к 2010 г. объем рынка аутсорсинга бизнес-процессов достигнет $500 млрд.
Три стороны
Считается, что вывод персонала за штат помогает компаниям сокращать расходы. Но перевод в стороннюю организацию может негативно сказываться на рядовых сотрудниках, говорит Джилл Рабери, профессор Манчестерской бизнес-школы. “Сотрудники часто оказываются заложниками отношений между непосредственным работодателем и его клиентом. Обычно клиенты предъявляют целый ряд требований к тому, как следует управлять сотрудниками”, — говорит она.
В результате традиционные двусторонние отношения между начальником и подчиненным, по сути, превращаются в треугольник. “Зачастую неясно, где кончается одна организация и начинается другая”, — утверждают авторы сборника Fragmenting Work, в число составителей которого входит Рабери. Аутсорсинг может вызвать “психологическую неопределенность”, когда работники перестают понимать, кого же все-таки считать своим работодателем.
В книге рассказывается об агентстве, которое предоставляло персонал авиакомпаниям. Один из его клиентов хотел, чтобы сотрудники агентства носили униформу и получали зарплату по итогам работы, хотя эти люди не состояли в штате авиакомпании. В результате возникали трудности: нередко случались ситуации, когда за одинаковый объем работы внутренние и внешние сотрудники получали разное вознаграждение.
Но удобство сотрудников беспокоит многих работодателей в последнюю очередь, утверждает Кевин Гарднер, один из менеджеров консалтинговой компании Booz Allen. “Менеджеров в основном беспокоит то, что у сотрудников, которых переводят на аутсорсинг, не остается никаких психологических обязательств перед своим работодателем”, — отмечает он.
Как бы то ни было, сотрудники, переведенные своими работодателями в штат компаний-подрядчиков, действуют по-разному. Некоторые остаются непреклонными в желании самостоятельно выбирать работодателя. Другим, в основном персоналу низкой квалификации, все равно, главное, чтобы от перевода на аутсорсинг не пострадали их права. Третьи считают некорректное поведение работодателя прекрасным поводом поискать нового. “Специалист по ИТ, работающий, например, в банке, может обнаружить, что в аутсорсинговой компании больше перспектив и более высокая зарплата, — говорит Гарднер. — Да и боевой дух, как правило, выше”.
Этапы привыкания
Но все же переход из внутреннего подразделения компании на аутсорсинг может быть трудным. Когда специалисты британской компании по обслуживанию бизнес-процессов Xchanging принимают на работу персонал клиента, то они знают, что адаптация проходит в шесть этапов. В первую очередь происходит “дезориентация” — люди сомневаются, правильно ли они работали до этого. За периодом “самооценки” обычно следует “взаимное осознание перемен”, когда сотрудники начинают понимать, что новый работодатель может предложить им что-то стоящее. Затем начинается “перестройка” — сотрудник заново осмысливает свои обязанности. Следующая стадия — “осознание неиспользованных навыков”. В последнюю очередь происходит “реинтеграция”, когда люди окончательно приспосабливаются к новой обстановке. “Весь процесс занимает около 18 месяцев, — говорит генеральный директор Xchanging Дэвид Эндрюс. — Очень много времени уходит на создание творческой, рабочей атмосферы”.
Инженер Крис Моррисон был дважды переведен на аутсорсинг. Первый раз из британского Управления налоговых сборов в международную консалтинговую компанию EDS, а затем оттуда в конкурирующую структуру — Cap Gemini. Когда его перевели на аутсорсинг первый раз (это было 10 лет назад), он чувствовал себя “испуганным и сбитым с толку”. “Мы поняли, как мало мы значим. Мы просто были частью большого контракта”. Не изменилось лишь местоположение работы: Моррисон по-прежнему каждый день ездит в Управление налоговых сборов.
Моррисону, который осознанно выбрал для себя карьеру государственного служащего, было трудно привыкнуть к новой атмосфере. Сейчас на новом месте работы Моррисон руководит профсоюзом. Он утверждает, что новые сотрудники приходят работать на гораздо менее выгодных условиях, чем те, что были переведены с госслужбы. Это вызывает трения между людьми. Но он признает преимущества работы в частной компании: зарплаты растут быстрее, да и возможностей карьерного роста несравнимо больше.
Возможно, сотрудникам компаний не нравится переход на аутсорсинг, но это не влияет на текучесть кадров — в таких случаях она составляет 12%, т. е. меньше, чем во многих частных компаниях развитых стран, утверждает консалтинговое агентство Accenture. Эти данные легко объяснимы, сотрудники понимают, что лучше работать в штате компании-подрядчика, чем оказаться безработным. Ненужного напряжения можно избежать, если заранее провести разъяснительную работу, говорит Сюзан Райс, директор по персоналу британского отделения Accenture. Важно не только заранее оговорить новые условия работы, но и рассказать о причинах перевода в штат сторонней компании. “Работодателям крайне невыгодно иметь в штате людей, которые им не доверяют”, — говорит она.
Международные компании все чаще консультируются с сотрудниками в вопросах перевода на аутсорсинг, утверждает Рори Мерфи, бывший руководитель британских профсоюзов, недавно пришедший на работу в консалтинговую компанию Morgan Chambers. Тайны и секретность снижают производительность, считает он. “Это все равно что планировать свадьбу втайне от жениха или невесты”.
