Как управлять клиентами

Используя Систему сбалансированных показателей, Роберт Каплан из Harvard Business School и Дэвид Нортон анализируют четыре основных принципа управления клиентами: отбор клиентов, привлечение, удержание и

Используя Систему сбалансированных показателей, Роберт Каплан из Harvard Business School и Дэвид Нортон анализируют четыре основных принципа управления клиентами: отбор клиентов, привлечение, удержание и выращивание.

Управление клиентами (CM) является выражением того нового, что есть в современной бизнес стратегии. В индустриальную эпоху главные места занимали продуктовые инновации и управление производством. Инновации обеспечивали непрерывный поток новых продуктов, которые гарантировали рост и долю рынка. Управление производством обеспечивало управление издержками и качеством. Управление клиентами отходило отделам продаж.

Новая экономика все изменила. Теперь с развитием компьютеров и информационных технологий сам клиент может инициировать бизнес транзакцию, а не просто реагировать на действия продавца. Вместо того, чтобы находится на конце цепочки стоимости («продавливание» продукта), клиент переместился в ее начало. И организациям теперь приходится выстраивать «отношения», которые помогают поддерживать контакт с клиентами на протяжении долгого времени. Понять новую реальность и научиться активно действовать в ней – главный элемент в стратегии предприятия.

Управление клиентами состоит из четырех процессов – отбор клиентов, привлечение, удержание и выращивание, все из которых, если они стратегически интегрированы, максимизируют стоимость клиента. Однако при формулировании любой стратегии управления клиентами организации должны рассматривать каждый процесс индивидуально. Каждый из них требует активного подхода.

Однако, если нет единой стратегии управления клиентами, большинство организаций плохо справляются с привлечением, удержанием и выращиванием. На протяжении многих лет Mobil придерживалась довольно запутанной стратегии ценообразования, потому что компания ясно не определила свои рыночные сегменты. По той же причине много лет Chemical Bank (теперь Chase) поддерживал и развивал отношения с неприбыльными клиентами. Большинство организаций рассматривают продажи исключительно как трансакции и потому теряют контакт с клиентами. Успешная стратегия УК должна касаться каждого из перечисленных процессов (типичные цели и действия показаны в таблице 1).

Цели	Обычные цели	Обычно измеряемые показатели
Финансы	• Создать новые источники доходов • Повысить доход от одного клиента • Повысить прибыльность клиента • Повысить производительность продаж	• Доход от новых клиентов и продуктов • Доля трат • Прибыль от одного клиента • Затраты на продажи (по каналам)
Клиенты	• Повысить удовлетворенность клиента • Повысить лояльность клиента • Создать фанатов	• Процент очень удовлетворенных клиентов • Удержание клиентов • Глубина отношений • Процент бизнеса, полученного в результате хороших отзывов

Внутренние процессы	Отбор	• Понять сегменты • Отсеять неприбыльных клиентов • Нацелиться на высоко прибыльных клиентов • Управлять брэндом	• Вклад по сегментам • Процент неприбыльных клиентов • Количество стратегических контрактов Узнаваемость/предпочтение брэнда
	Привлечение	• Коммуницировать предложение ценности • Привлекать новых клиентов • Кастомизировать массовый маркетинг • Развивать дилерскую сеть	• Узнаваемость брэнда • Количество контактов/уровень конверсии • Уровень откликов на кампанию • Рейтинг качества дилеров
	Удержание	• Предоставлять классное обслуживание • Создавать эксклюзивное партнерство • Создавать пожизненных клиентов	• Количество премиальных клиентов • Процент дохода от одного источника • Уровни обслуживания (по каналам) • Стоимость клиента
	Выращивание	• Кросс продажи • Продажи решений • Партнерство/интегрированное управление • Обучение клиентов	• Количество продуктов на канал • Количество совместных соглашений по обслуживанию • Часы с клиентами
Обучение & Рост	Компетенции	• Развивать стратегические компетенции • Привлекать и удерживать лучших профессионалов	• Человеческий капитал • Текучка «ценных» сотрудников
	Информация	• Развивать стратегический портфель CRM • Увеличивать обмен знаниями	• Готовность к использованию портфеля • Количество клиентов, участвующих в системе управления знаниями
	Климат	• Создать культуру, ориентированную на клиента • Сочетание личных целей	• Опросы клиентов • Цели сотрудников, привязанные к BSC

1. Отбор клиентов. Процесс отбора начинается с понимания клиента, сегментации рынка на ниши (по потребностям), выбора целевых сегментов, для которых компания может создать уникальное предложение ценности, которая она способна защитить. Нельзя быть всем для всех. Поэтому сегментация рынка - способ избежать данного искушения.

Например, в попытке уйти от основанной на цене конкуренции инженерная компания выделила сегменты рынка, построенные на партнерских отношениях с клиентами, аутсорсинге и разделении рисков. Ее задачей было сместить клиентскую базу в выбранном направлении. Целью «отбора клиентов» было «сфокусироваться на стратегических контрактах». Компания измеряла успех числом таких контрактов. В своей подвижной, быстро меняющейся отрасли она явно нацелилась на самых ценных клиентов (high-value customers - HVC). Обратной стороной такого процесса, обычно применяемого в развитых отраслях, является выделение и избавление от не прибыльных клиентов. «Найти, развить или избавиться от не прибыльных контрактов».

2. Приобретение клиентов. Привлечение новых клиентов - самая сложная и дорогостоящая часть управления клиентами. После того, как рынок разделен на сегменты и проанализирован, компания коммуницирует свое предложение ценности целевым потребителям.

Программы коммуникации должны создаваться под желаемые сегменты потребителей. Инженерная компания, имеющая дело с относительно небольшим числом клиентов (от 20 до 30), создала так называемую «образовательную программу», призванную продемонстрировать обоюдные выгоды партнерства (и поставщик, и клиент сокращают издержки). Компания измеряла успех количеством запросов на получение предложения исключительного партнерства. А один розничный банк провел серьезную кампанию, нацеленную исключительно на сегмент HVC. Он измерял количество контактов, полученных в результате программы, и ее эффективность тем, сколько из них стало активными клиентами.

3. Удержание клиентов. После того, как вы получили клиента, главное - удержать его. Компания сохраняет клиентов, предоставляя им обещанное предложение ценности, чтобы клиентам не приходилось обращаться куда-то еще. Поэтому крайне важно сохранять высококачественное обслуживание. Банк отслеживал уровень обслуживания (время удовлетворения заявки) для HVC, каждые полгода проводя опросы клиентов и мониторинг собственной работы по тому, как решались проблемы десяти главных клиентов. Еще одна компания создала опросник, чтобы получать обратную связь от корпоративных клиентов. Опросник в свою очередь привел к диалогу, укрепившему отношения поставщик/клиент, и повысил уровень удержания. Во всех этих компаниях стратегии удержания клиентов основывались на предоставлении качественных услуг, выслушивании клиентов и создании отношений, препятствующих уходу последних.

4. Выращивание клиентов. Повышение стоимости каждого существующего клиента – главная цель любой CM стратегии. Поскольку приобретение новых клиентов сложно и недешево, стоимость удержания почти всегда ниже стоимости привлечения. Многие организации думают в терминах «жизненной стоимости» клиента. Стратегии выращивания клиентов обычно подразумевают увеличение доли компании в тратах каждого клиента через расширение набора продуктов или услуг. Это включает перекрестные продажи и установление партнерских отношений с клиентами. Инженерная компания, например, создала совместную с клиентами виртуальную команду, поставив общую цель сокращения производственных расходов. Потребительский банк измерял количество HVC, использующих более трех банковских продуктов. Приобретение таких клиентов означает для начала установление с ними более личных отношений, измеряемых, например, часами, потраченными ответственным менеджером. Банк постарался установить с клиентами эксклюзивные отношения, создав интегрированную систему управления. Еще одна компания использовала схожую стратегию, при помощи специальных эккаунт-менеджеров, которые должны были разбираться в клиентском бизнесе.