Сколько платить сотрудникам?

Менеджеры прилагают немало усилий, чтобы сделать рабочие места своих предприятий более привлекательными. Стало недостаточным «просто платить» сотрудникам. Если человек работает в организации только за деньги, его может

Менеджеры прилагают немало усилий, чтобы сделать рабочие места своих предприятий более привлекательными. Стало недостаточным «просто платить» сотрудникам. Если человек работает в организации только за деньги, его может «перекупить» конкурент. А это уже способно нанести компании немалый урон. Поэтому перед работодателями остро стоит вопрос мотивации персонала.

Условно можно выделить четыре группы факторов мотивации. Во-первых, это компенсационный план - вся совокупность прямых (материальных!) благ, которые работодатель представляет наемному работнику в обмен на добросовестный труд, время, используемые компетенции и прочее. Сюда относится зарплата, премии, бонусы, доплаты «за выслугу лет» и т. п. Во-вторых, это комфортные условия труда. В-третьих, возможности для самореализации, занятия любимым делом, личностного и профессионального роста. Здесь речь идет об инвестициях компании в персонал , то есть материальных и других вложениях в развитие компетенций и лояльности сотрудников. И, наконец, в-четвертых, грамотное поведение менеджмента всех звеньев, способствующее воодушевлению персонала, добросовестности, сознательной и продуктивной работе в интересах фирмы.

Психологические факторы мотивации труда - излюбленная тема авторов учебников и монографий по общему и кадровому менеджменту. Но, как показывает практика, для отечественных работодателей главным вопросом остается все тот же: "Сколько нужно платить людям?". В нашей классификации это - компенсационный план, первая группа факторов. Поскольку тема в целом слишком объемна для небольшой статьи, этой группой мы и ограничимся.

При составлении компенсационного плана обычно возникают следующие вопросы:

В стремлении согласовать интересы фирмы и наемных работников следует придерживаться принципа максимальной простоты и прозрачности. Это означает, что персонал компании должен хорошо представлять себе систему оплаты труда, знать, какие действия и результаты поощряются, а какие - наоборот. Премия должна рассчитываться, исходя из простых формул, содержащих не более двух-трех коэффициентов. Попытки охватить в системе оплаты все значимые стороны поведения сотрудников обычно приводят к тому, что появляются сложные формулы, которые трудно рассчитать, а уж понять - тем более. Такие модели не стимулируют, а скорее, дезориентируют работников.

Итак, сначала нужно выделить несколько категорий должностей (три-пять вполне достаточно), явно различающихся по ценности для предприятия, целям и результатам труда. А затем для каждой из них сформировать свой компенсационный план, мотивирующий на деятельность в интересах компании.

Такие категории можно выделить на следующих основаниях:

Цели должности: процесс или результат? Р абота представителей инфраструктурного сегмента предприятия (бухгалтеров, секретарей, офис-менеджеров и т. д.) не выражается в измеримых результатах. От сотрудников же, например, отдела продаж требуется результат в виде выполнения плана . Понятно, что в первом случае целесообразно в составе компенсационного пакета предлагать сравнительно большую долю должностного оклада и сравнительно меньшую - премии, а во втором - наоборот.

Зависимость результата от работника. Сравним двух менеджеров по продажам. Первый должен самостоятельно заниматься поиском покупателей, второй же нет, поскольку поток клиентов обеспечивает реклама. От первого требуется инициатива, активность, психологические качества продавца. От второго - элементарная этика общения с клиентом. Понятно, что первого можно стимулировать оплатой за объемы продаж, а на результатах второго такая мотивация вряд ли скажется.

Индивидуальный или групповой результат. Если речь идет о командной работе подразделения, то компенсационный пакет в своей премиальной части должен отражать общий результат. В случае, когда каждый достигает результата независимо от других, премиальная часть должна быть индивидуальной. Однако это может привести к конфликтам. Например, при индивидуальной системе премирования менеджеры по продажам нередко начинают соперничать между собой, пытаются «перехватить» друг у друга клиентов, что в конечном итоге идет не на пользу компании.

О текучести кадров принято говорить как о негативном явлении. В действительности это далеко не всегда так. Бывает, что кадровая политика предприятия состоит как раз в том, чтобы стимулировать высокую текучесть, обеспечивать сохранение на работе лучших и уход несостоятельных работников. В отдельных случаях такой подход экономически оправдывается.

Тем не менее, если предприятие заинтересовано в том, чтобы сотрудники оставались на своих рабочих местах, стоит предусмотреть соответствующие механизмы в компенсационном плане. Речь идет о доплатах за стаж, а также о бонусах.

Одним из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд и привязанность к рабочему месту, как уже отмечалось, являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста. Современный амбициозный человек (не важно, мужчина или женщина), каждые три-пять лет испытывает потребность в продвижении «наверх». К сожалению, современный российский бизнес устроен так, что далеко не каждое предприятие способно выстроить для своих работников привлекательную карьерную лестницу. В результате мы все чаще наблюдаем на рынке труда смену работы по причине отсутствия перспектив на прежнем месте.

Доплата за стаж работы в компании способна частично решить эту проблему. Особенно если она сопровождается изменением названия должности, например «менеджер», «старший менеджер», «ведущий менеджер» и т. п. Если человек знает, что при успешной работе он раз в два-три года получит такое повышение, то стремление к перемене мест снижается.

Чт о касается бонусов, то они служат очень приятным, надолго запоминающимся «сигналом» работодателя, показывающим, насколько он ценит своих работников. Как ни странно, бонусная система может и не привести к существенному росту затрат на персонал. В разных аудиториях мы проводили следующий эксперимент: предлагали участникам на выбор два компенсационных плана. Первый предполагал стабильную, немного выше средней по рынку, ежемесячную оплату труда. Второй содержал такую же стабильную оплату, но на 15 процентов ниже первой, зато один раз в год сотрудник получал бонус в размере всей «недоплаченной» по сравнению с первым планом суммы. Понятно, что суммарная оплата труда за год в обоих случаях одинакова. Только во втором варианте ее часть выплачивалась не с разбивкой по месяцам, а единовременно. Нетрудно подсчитать, что такой бонус составил сумму почти в два раза большую месячной зарплаты. Как правило, свыше половины участников опроса предпочитают второй вариант, объясняя его так: «мне лично трудно накопить деньги, а здесь за меня это делает фирма». При этом женщины обычно склоняются ко второй модели, а мужчины - к первой.

Крупные бонусы выступают двумя мотивирующими факторами одновременно: «привязывают» работника к компании, по крайней мере, на год и надолго воодушевляют воспоминаниями о полученной крупной сумме, потраченной на дорогую покупку или, например, путешествие.

Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались. Допустим, если офис фирмы неудобно расположен, лучше забирать сотрудников от метро собственным автобусом. Это предотвратит опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.

Вот пример, на наш взгляд, грамотного использования социального пакета. На одном из строительных предприятий до 60 процентов персонала составляют женщины рабочих специальностей, имеющие детей школьного возраста. В 2004 году руководство организовало социальный проект «Дети - наше будущее». Для всех детей персонала от шести до 17 лет была создана программа мероприятий, включающая спортивные праздники, кружки и секции, походы, летние выезды за город и т. п. Затраты предприятия на этот проект составили около 1 миллиона рублей. В результате резко сократилась текучесть кадров (при этом уровень оплаты труда сохранился). Понятно, что любая мать более высокой зарплате предпочтет спокойствие и уверенность в том, что ребенок под присмотром и занят полезным делом. Одновременно предприятие получило широкую известность в городе и области как «хороший работодатель». Проект до сих пор успешно продолжается.

Ту же сумму можно было бы потратить на прибавку к заработной плате работников. Простые расчеты показывают, что у каждого сотрудника она повысилась бы менее чем на 100 рублей в месяц. Эти деньги, безусловно, растворились бы в семейном бюджете и через короткое время забылись.

У социального пакета есть один «подводный камень»: если деньги нужны всем, то услуги, как правило, вызывают у сотрудников неоднозначное отношение. В примере с автобусом компания создает льготу для работников, живущих относительно далеко и ездящих общественным транспортом. А как быть с теми, кто живет по соседству или ездит на работу на собственном автомобиле? Они могут предъявить свои права на компенсацию. В примере с детской программой «обиженными» могут посчитать себя сотрудники, не имеющие детей школьного возраста.

Здесь целесообразно вспомнить, что социальный пакет - не благотворительность, а способ решения определенных проблем, как сотрудников, так и предприятия. Поэтому не стоит слишком заботиться о том, чтобы «осчастливить» всех без исключения: недовольные останутся всегда. Если же предложить персоналу заменить услуги денежными выплатами, скорее всего, этим воспользуется и те, кому услуги нужны. В результате важные для предприятия проблемы останутся нерешёнными, просто все сотрудники получат доплату, при этом не очень понятно, за что.

«Система мотивации должна быть прозрачна...»

Маргарита Вязникова, ведущий специалист по развитию персонала ФГУП "Атомэнергопроект"

В нашей компании действует система материальной и нематериальной мотивации. Первая из них представлена в виде окладно-премиальной системы оплаты труда и надбавок.

При оплате и оценке работы персонала мы руководствуемся следующими принципами:

ориентация на достижение конечного результата;

сочетание коллективного и личного интереса;

оплата в зависимости от количества и сложности труда;

конфиденциальность заработной платы работников;

нижняя граница заработной платы установливается на уровне прожиточного минимума;

оценка труда сотрудников структурных подразделений производится руководителем данного подразделения. Их, в свою очередь, оценивает генеральный директор.

Также у нас предусмотрено ежемесячное и ежегодное премирование за выполнение производственных заданий. Премии начисляются в процентах к должностному окладу (до 75 процентов) за фактически отработанное время.

Кроме того, в компании введены следующие виды надбавок и доплат: за руководство другими сотрудниками, за совмещение профессий и должностей, за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ, за наставничество.

Нематериальная мотивация предоставлена в виде различных социальных льгот: дотация на питание, медицинское страхование, дополнительное пенсионное обеспечение. Своим сотрудникам мы предоставляем дополнительные отпуска, материальную помощь, единовременные пособия в связи с уходом на пенсию, бесплатное посещение бассейна, частично оплачиваем санаторно-курортное лечение, организуем отдых в детских оздоровительных учреждениях

Несмотря на все вышеперечисленное, такая система оплаты труда на сегодняшний день имеет ряд минусов. В частности она устарела и непрозрачна для работников. В связи с этим в сейчас проводятся мероприятия по ее пересмотру и доработке.

Как показывает современная российская практика, отдельные виды мотивации не работают. Например, классическая схема «зарплата + премия». Персонал настолько привыкает к дополнительным выплатам, что начинает воспринимать их как само собой разумеющееся. Аналогичная ситуация с социальными пакетами. Нематериальные методы стимулирования также зачастую не приводят к должным результатам. Эффект дипломов и грамот, устных поощрений руководства, мероприятий, направленных на формирование «командного духа», существенно нивелируется растущим в обществе цинизмом.

Основываясь на собственном опыте, я считаю, что дополнительные выплаты (премии, бонусы) необходимо устанавливать только, если работник достиг бизнес-результата, необходимого компании. Чтобы учитывать индивидуальные особенности сотрудников и придать гибкость и управляемость системе материальной мотивации, базовый оклад может предусматривать надбавки. Допустим, за стаж, за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, не входящее в прямые обязанности, за общую эффективность в работе и т. п. Но самое главное - система мотивации должна быть абсолютно прозрачна и понятна сотрудникам. К тому же она должна постоянно реагировать на изменения внутренней и внешней ситуации предприятия.