Поиски безопасности, или Замкнутый «ближний круг»

Наиболее часто к поискам сотрудников в «ближнем кругу» прибегают небольшие компании, где собственник, как правило, является и руководящим лицом компании. Здесь законно поставить вопрос: почему? Причина

Наиболее часто к поискам сотрудников в «ближнем кругу» прибегают небольшие компании, где собственник, как правило, является и руководящим лицом компании. Здесь законно поставить вопрос: почему?

Причина первая — самая прозаическая и лежащая на поверхности: деньги.

Поиск среди знакомых выглядит, на первый взгляд, наименее затратным как по времени, так и по деньгам. То, что при этом мы теряем широту поиска, возможность увидеть то, что предлагает рынок, возможность адекватного выбора, — этого мы не замечаем. Почему мы так делаем? Экономим!..

Если говорить только о деньгах, то экономия здесь, конечно, сомнительная. Прямая «неэкономия» — нет человека, и, соответственно, не делается часть важной работы. Косвенная «неэкономия» — демотивация сотрудников из-за ощущения, что никто не хочет идти к ним работать, снижение удовлетворенности, лояльности и в итоге — снижение эффективности труда всей организации. Что делать в такой ситуации? Считать. Считать не только деньги, лежащие на поверхности, но и косвенные издержки, считать в перспективе.

Причина вторая — базовые ценности и страхи или — «враг внутри и вокруг».

Эту причину даже трудно сформулировать. Это некая неуверенность в себе, стремление скрывать свои недостатки, как правило, сопряженные с поиском недоброжелателей вокруг. Проявляется это чаще всего в бесконечной веренице «тайн», окутывающих всю деятельность компании и особенно высших эшелонов власти, в неинформировании сотрудников о планах и стратегии развития компании. О том, как это отражается на мотивации и удовлетворенности, написано уже немало, нам же интересно понять, как это связано с наймом сотрудников. Объявления в СМИ и Интернете связаны для такой компании как раз с приоткрыванием (подсознательно воспринимаемым как опасное) неких тайн, с глубинными страхами: «а вдруг о нас узнают, что у нас все не так хорошо…», «а кто знает, кто придет к нам на собеседование», «а вдруг придет конкурент?», «а вдруг о нас будут говорить?».

Что делать в такой ситуации? Вырабатывать уверенность в себе и позитивном отношении окружающих (это является вещами напрямую взаимосвязанными). Как? Тренингами ассертивности, работой с психологом и, наконец, просто путем анализа своих действий и ошибок. Очень действенным в такой ситуации является, как ни странно, пример себе подобных. Если собственники такой компании узнают о том, что их конкуренты успешно работают с рекрутинговым агентством, то они непременно тоже воспользуются аналогичными услугами. И как, вы думаете, будет происходить поиск профессионального рекрутера или рекрутингового агентства? Непременно по «ближнему кругу»!

Еще одна причина страхов — это понимание (часто неосознанное), что руководимое предприятие еще далеко от совершенства, нет должностных инструкций, нет формализации бизнес-процессов и т. д., то есть уровень развития данного бизнеса еще не позволяет менеджеру или самому собственнику пойти по классическому пути подбора: описание позиции и составление требований (профайла) к кандидату.

Что делать? Переводить все составляющие на качественно новый уровень, тогда и поиск персонала станет другим.

Причина третья — психологический парадокс: при неуверенности в себе, рассмотренной выше, — абсолютная уверенность в том, что подбор персонала дело настолько простое и очевидное, что смешно, как можно с этим не справиться, И эта уверенность часто к тому же отягощена мнением собственника о том, что только он знает, какой человек ему нужен, и уж в этой ситуации смешно и глупо платить еще и за рекрутинг. «Я знаю, как надо, я знаю, кого надо!»

В таких ситуациях как раз очень часто и прибегают к услугам знакомых, с удовольствием знакомятся с новыми сотрудниками на различных светских мероприятиях, берут сотрудников по просьбе жен, детей, друзей и родственников. Я работала в одной организации, в которой на протяжении двух лет поменялось с десяток директоров по развитию. Все они либо были приняты по рекомендации кого-то, либо были личными знакомыми собственника. Он называл это «формированием костяка» и исповедовал принцип: «берем хороших людей, а там посмотрим по результатам». В чем еще проблема в таких ситуациях? Оцениваются, как правило, только личностные параметры кандидата и иногда его результаты (часто, выраженные в цифрах) на прежнем рабочем месте. Об этом мы чуть подробнее поговорим далее, а что делать в такой ситуации? Биться за структуру и формализацию всего процесса.

Причина четвертая — они свои. То, что они — свои, понятно и объяснимо: нам всегда легче с себе подобными, с говорящими на том же языке, воспринимающими мир так же, как мы, имеющими с нами общее видение прошлого, настоящего и будущего. В чем же проблема этой идеи применительно к подбору персонала? Первое — в невозможности адекватно оценить сложные глубинные психологические явления на основании, например, общения в одной тусовке или совместного обучения в школе много лет назад. Второе — в принципиальном непонимании того, что оценивать этого человека через какое-то время придется по результатам его деятельности, а не по общей школьной скамье. Сверх того, каждый, кто брал знакомых на работу, особенно с желанием помочь человеку, и был вынужден расстаться с ним через некоторое время, пережил достаточно неприятные минуты. Причем эти неприятные минуты переживают, как правило, все звенья цепи: работодатель, сотрудник и те общие друзья-знакомые, которые были рекомендующими. Я думаю, что не раз хорошие дружеские отношения пошатнулись на этой почве. Рекомендуя кого-то кому-то, мы, как правило, хотим сделать доброе дело, помочь и изначально настроены на положительный результат. Это просто дружеский, эмоциональный порыв — помочь, и ни о каких аспектах операции «подбор персонала», ни о какой ответственности в этот момент как-то не думается. И самое неприятное, что при неудаче — вывод, как правило, однозначно эмоционально вечный: больше я знакомых не беру и никому не рекомендую!.. Хотя, если подбор среди своих переходит из эмоционального акта в конструктивный процесс, результат может быть прекрасным.

Причина пятая — непрофессиональная работа профессионалов.

Наверное, столкновение с непрофессиональными профессионалами — весьма неприятная ситуация для всех. Проблема здесь в том, что, обратившись к профессионалам и не получив то, на что он надеялся, клиент вряд ли обратится к ним еще раз. Очень часто это следствие оценки самими профессионалами своих действий не по удовлетворенности и оценке клиентов, а с позиции именно своего прежнего положительного опыта работы с другими клиентами (профессионализм). Это один из важнейших ошибочных критериев оценки своей работы, свойственный российскому бизнесу — оценка своих результатов не по степени удовлетворенности клиентов, а по оценкам на основании своего прошлого опыта, своей квалификации, И если заказчики не очень довольны, это объясняется только их «отсталостью и непониманием в сфере, где я — профессионал». То же и срекрутингом: «мне как суперопытному рекрутеру понятно, кого лучше порекомендовать на эту должность» и т. д.

Панацея — работать с профессионалами, а они, естественно, дороги; здесь замыкается круг — смотри причину первую.

Вывод для всех нас, наверное, в бдительности при вынужденных попытках поисков работников «в близком круге», в четком осознавании, зачем и почему из всех средств подбора я остановился именно на этом, а также в расширении профессиональных способов поиска специалистов. И при этом ни в коем случае не отвергать вечного желания помочь, но использовать его там, где это действительно надо.

Рамки статьи не позволили обсудить, что происходит с самим кандидатом, попадающим на работу по заветной дружеской цепочке, и как это отражается на всем его профессиональном пути, но это — тема другой статьи.