Пять парадоксов HR

«Нигде в менеджменте традиционные базовые представления не укоренились так прочно, как в сфере управления кадрами. И ни в какой другой области менеджмента они не находятся в столь вопиющем противоречии с реальностью и

«Нигде в менеджменте традиционные базовые представления не укоренились так прочно, как в сфере управления кадрами. И ни в какой другой области менеджмента они не находятся в столь вопиющем противоречии с реальностью и не являются до такой степени непродуктивными»,– писал Питер Друкер в книге «Задачи менеджмента в ХХI веке».

Принципы управления персоналом действительно пугают своей консервативностью. Выучив правила, написанные в учебниках, многие компании разрабатывают стандартные схемы: как нанимать, расставлять и мотивировать персонал, как организовывать рабочее время сотрудников, оценивать их результативность и т. п. И как-то сами собой закостенели основные истины: как делать правильно и что считать неправильным. Например, практически любой HR-менеджер сегодня скажет, что не стоит нанимать на работу родственников. И что кандидатов надо подбирать в точном соответствии с квалификационными требованиями или чуть не дотягивающих до них, а вот более высокая квалификация – это вредно. И наверняка найдет, чем подкрепить свое мнение – результатами исследований, опытом компаний и т. п.
 
Справедливость использования классических подходов никто не отрицает. Но нестандартные приемы в работе с персоналом почему-то вызывают слишком бурную реакцию. «Это спорно, ничего из этого не получится, люди просто начнут уходить»,– таково традиционное мнение консультантов. Ни один из них никогда бы не придумал и не предложил клиентам что-либо подобное. В правильных западных корпорациях нетривиальных решений тоже, как правило, не требуют. По словам HR-директора московского представительства Chevron Texaco Евгении Станиславской, западные компании работают в России по жестким стандартам и не склонны экспериментировать с такой тонкой материей, как персонал.

Пока гиганты западного менеджмента корректируют кадровую политику, тщательно взвешивая каждый следующий шаг, российские компании то и дело опровергают сложившиеся представления. И выстраивают оригинальные схемы управления персоналом.

«Секрет фирмы» давно интересуется нестандартными системами управления персоналом (см. СФ№03/2004 и №15/2004). На этот раз мы нашли пять примеров нетривиального подхода к планированию рабочей нагрузки и найму персонала. На первый взгляд, руководители компаний поступают неправильно. Но их бизнес развивается успешно, поэтому можно утверждать, что жизнеспособность подобных решений проверена временем. Конечно, тиражирование таких методов полезно далеко не всегда, к тому же эксперименты на людях часто заканчиваются неудачно. Но иногда все же стоит отойти от стереотипов и взглянуть на ситуацию по-новому.

1 Фактор: рабочая нагрузка. Идея: больше отдыхать
 
Долой трудоголиков

В офис издательского дома Game(land) я позвонила в четверг вечером. Дмитрия Агарунова, генерального директора компании, на работе не оказалось. На следующий день его тоже не было. Когда он появится, никто в офисе не знал. Для большинства компаний подобная ситуация, пожалуй, не очень типична. Но только не для Game(land). Фактор рабочего времени и нагрузки здесь не играет такой серьезной роли, как принято во многих фирмах.

«Я вообще не верю в тяжелый труд и пот. Я верю в smart-труд. В смысле труд со смекалкой, легкий, энергичный»,– считает Дмитрий Агарунов. Личное убеждение руководителя постепенно оформилось в своеобразную концепцию управления персоналом, главная идея которой – максимально увеличить свободное время сотрудников.

Чтобы показывать высокие профессиональные результаты и добиваться намеченных целей, люди должны много отдыхать. Сам Дмитрий Агарунов старается проводить в отпуске не менее двенадцати недель в год, а его подчиненные – не менее восьми. Точно так же руководство компании сократило продолжительность трудовой недели до 35 часов. Все задачи, намеченные на день, сотрудники должны выполнять за семь часов, включая перерыв на обед. При этом издательский дом предоставляет руководителям рабочих групп (издателям журналов) и их подчиненным большую самостоятельность в выполнении сложных задач.

В обмен на все привилегии в Game(land) хотят не так уж много: люди должны работать увлеченно. «Мы работаем мало, но энергично»,– объясняет особенности корпоративной философии оперативный директор Game(land) Борис Скворцов(на фото). И как утверждают в компании, столь вольное обращение с рабочим временем положительно сказывается на производительности труда: почти все издательские проекты успешны. По словам Скворцова, большая часть запускаемых журналов выходит на самоокупаемость уже с первых номеров.

2 Фактор: рабочая нагрузка. Идея: задачи на пределе возможностей
 
Экстрим на рабочем месте

В компании «Руян» давно исповедуют идеологию вызова человеческим возможностям. Здесь считают, что работа на пределе временных, материальных и человеческих ресурсов может приводить к очень высоким результатам, особенно в моменты запуска новых проектов. Руководители других компаний обычно боятся рисковать новыми направлениями, поэтому ставят на них опытных в данной сфере людей. Но в «Руяне» мыслят иначе. Предлагая сотрудникам сложные, а подчас и невыполнимые бизнес-задания в новой для них области, в компании верят в хороший результат. И практически не ошибаются.

Например, вице-президенту по межличностным отношениям «Руяна» Владимиру Моничу в свое время поручили открывать ресторан «Экспедиция». Никакого опыта у него не было и в помине, а результат требовался быстро. «Нам приходилось решать невероятные задачи,– вспоминает Владимир Монич.– Никаких связей с поставщиками у нас тогда не было, и мы сами ездили в экспедиции, а заодно и записывали рецепты блюд. Например, приходилось ломать голову, как за считанные часы доставлять в Москву свежую нельму или муксун. Проще, наверное, привезти устрицы из Парижа».

Предлагая сотрудникам работу с экстремальными нагрузками, компания получает неоспоримое преимущество: участники сложных проектов имеют возможность полностью раскрыть свой потенциал. Взамен они берут на себя полную ответственность за порученное дело и благодаря этому быстро делают карьеру в компании. За очень короткое время человек может вырасти с позиции оператора торгового зала до брэнд-менеджера, от курьера до менеджера по патентам и сертификации, от водителя до директора производственной фирмы.

Люди, которые научились постоянно решать на работе невыполнимые задачи, вряд ли захотят уйти из своей компании. Многие из них уже не смогут работать в «нормальных» компаниях с их размеренным графиком. Как говорят сами сотрудники «Руяна», подобные нагрузки для них как наркотик: чем труднее задача, тем интереснее ее выполнять.

3 Фактор: наем персонала. Идея: сверхквалификация

Найти сверхчеловека

Основатель и арт-директор «Студии Артемия Лебедева» Артемий Лебедев убежден, что стандартных сотрудников в его коллективе быть не должно. Даже на рядовые позиции он ищет гениев. «Мы предъявляем к рядовым специалистам такие же требования, какие в других компаниях предъявляют к председателю совета директоров. При этом мы не берем на работу конъюнктурщиков, карьеристов и людей, которые стремятся погреться в лучах славы нашего брэнда»,– говорит Лебедев.

Похоже, в «Студии Артемия Лебедева» ничего не знают о проблеме «сверхкандидатов» и о том, что чрезмерная квалификация, превышающая необходимую для работы, не идет на пользу компании. Большая часть этих навыков не находит применения, человеку неизбежно становится скучно, и он уходит. По мнению Лебедева, это не более чем заблуждение. Около половины новичков действительно уходят из компании, но не потому, что слишком многое умеют, а скорее наоборот. «Понимаете, лишних знаний не бывает,– объясняет Лебедев.– Скажем, для дизайнера не существует никаких знаний, которые были бы лишними, он должен использовать в работе все. Но это лишь 5% всех тех навыков, которыми он должен обладать».

Например, подыскивая недавно рядового веб-дизайнера, Артемий Лебедев давал претендентам весьма необычные задания. Они должны были сделать главную страницу сайта, посвященного переходам на летнее и зимнее время. Создать логотип компании, занимающейся разбиванием лампочек в подъездах. Изобразить в разрезе глазное яблоко человека, подписав основные части. И так далее в том же духе. Разобраться в задании кандидатам предстояло самостоятельно: студия не давала никаких пояснений. Любопытно, что вакансия оставалась открытой совсем недолго.

Пожалуй, только к офисному повару требования были не столь высоки. От него не потребовали знания HTML и CGI и даже разрешили не готовить филе из соловьиных язычков.

4 Фактор: наем персонала. Идея: запланированная текучесть кадров

Кадры на поток

Сколько позиций могут закрывать ежемесячно пятнадцать корпоративных рекрутеров, четыре психолога и семь администраторов отдела персонала? Заместитель начальника управления персоналом компании CBOSS Роман Сафронов говорит, что такая команда способна «делать» до 150 заявок в месяц в течение нескольких лет. И при этом может вполне обойтись без услуг кадровых агентств: «Все кандидаты, которых нам показывали агентства, или уже были у нас на собеседовании, или мы нашли их раньше».

Текучесть кадров в компании CBOSS временами доходила до 25-30%, что, по мнению Романа Сафронова, для отрасли нормально. Но бороться с ней было необходимо. Делать это решили не только традиционно, разрабатывая мотивационные программы, но и количественно, то есть набирать новых людей и обучать их. Например, в начале 2003 года в CBOSS работали 600 человек, а сейчас их уже 2,5 тыс. Чтобы обеспечить необходимый приток специалистов, компания сделала ставку не только на опытных профессионалов с внушительным послужным списком, но и на молодых сотрудников, которые первое время готовы энергично работать не за самую большую зарплату.

«Многим технологическим компаниям давно уже приходится работать с теми специалистами, которые есть на рынке. Средний опыт большинства кандидатов – пять-семь лет. Здесь нет ветеранов и почти нет экспертов. Поэтому находить готовых сотрудников становится все сложнее. Гораздо менее затратно набирать больше людей и обучать их, чем покупать уже готовых за большие деньги»,– объясняет Роман Сафронов.

Подбирать людей с высоким интеллектуальным потенциалом, чьи навыки потом можно развивать прямо на рабочем месте, компании помогает серия собеседований и тестов. Обязательными этапами оценки соискателей стали профессиональные тесты и собеседования, тест на общую эрудицию и исследование психологических качеств.

5 Фактор: наем персонала. Идея: ставка на родственников
 
На работе как дома

Президент ABBYY Software House, член совета директоров Cybiko и совладелец FAQ-Cafе Creative Studio Давид Ян – человек целеустремленный. Однажды, чтобы срочно закончить работу, он провел за компьютером четверо суток без сна. А завершив проект в срок, всерьез задумался о том, что напряженная работа мешает семейной жизни. Решить проблему оказалось не так уж и сложно: нужно лишь отказаться от старого стереотипа, что члены одной семьи не должны работать вместе.

Сегодня ни один консультант по управлению персоналом не порекомендует брать на работу родственников. Современные компании в первую очередь обращают внимание на профессионализм кандидатов, а иногда, дабы не создавать кланов, издают специальные положения, запрещающие устраивать на работе «семейственность». Считается, что это не способствует развитию бизнеса и является пережитком дикого капитализма. Но президента ABBYY подобные мнения не смущают.

«Тезис о том, что муж и жена не должны работать вместе, я вообще не приемлю. Мы с супругой Аленой (вице-президент по развитию бизнеса ABBYY Software Алена Абраменко.– СФ) не чувствуем дискомфорта, хотя работаем бок о бок с 1990 года. Поэтому когда я лично занимался наймом персонала в ABBYY и выбирал между двумя одинаково сильными кандидатами, я отдавал предпочтение жене или мужу сотрудника. И сейчас я руководствуюсь простым соображением: если кто-то проводит на работе больше времени, чем дома, семья или распадается, или становится частью работы. Лучше выбрать второе»,– объясняет Давид Ян.

Похоже, вакансии нашлись для всех, кто хотел работать вместе. Сегодня около 80% топ-менеджеров этой отнюдь не маленькой компании (в ABBYY сейчас заняты 550 человек в шести странах мира) работают вместе со своими родственниками. «Мы против семейственности вопреки профессиональным качествам, но, с другой стороны, специально не препятствуем трудоустройству таких людей»,– объясняет Давид Ян. На проблемы с текучестью кадров ABBYY пока не жалуется.

Александр Самонов, президент ТД «Копейка»:
 
– У каждой компании, как у человека, есть три характера: тот, который ей приписывают, тот, который она сама себе приписывает, и тот, который есть в действительности. Тот, который есть, во многом определяется именно кадровой политикой.

Как ни банально это прозвучит, кадры – действительно наше все. Это характер компании, ее здоровье и мощь. Однако ничего сверхнеобычного в перечисленных подходах к кадровой политике я не заметил. Многоуважаемые руководители компаний просто честны перед нами и теми людьми, которые хотели бы работать в их компаниях. И это не может не вызывать особенного уважения.

Корпоративная культура в компании всегда складывается в зависимости от пристрастий первого лица. Действительно, если кто-то не хочет работать рядом с маньяком-трудоголиком, то лучше и не пытаться это делать. Если амбициозность – не его главная черта, то лучше ему расслабиться и получать удовольствие от подметания двора, к примеру. И тут рыбак рыбака видит издалека.

Конечно, построение органичной команды требует усилий. Если для этого нужен экстрим вне офиса, веревочный курс или десант в джунгли – мы это будем делать (и уже делаем). Если люди, работающие в компании, именно здесь находят свою вторую половину – мы счастливы. А если они настолько срослись с компанией, что готовы рекомендовать работу у нас своим родственникам и друзьям,– мы рады приветствовать такое пополнение. Хотя надо отметить, что испытывать его на собеседованиях будем ничуть не меньше, чем остальных кандидатов.

И хочу добавить: я горд тем, что «Копейка» – очень «семейная» компания! Хотя мы, как и Артемий Лебедев, подчеркиваем, что работа у нас не из легких, и в свою команду принимаем талантливых и выносливых, надежных и уверенных в себе.

Из всего рассказанного в этой статье разве что сокращенный рабочий день мы вряд ли введем – не можем себе позволить такой роскоши.