Маркетинг в кадровом агентстве

Для кадрового агентства маркетинг является столь же необходимой функцией, как и для любого другого бизнеса. Однако методы этого маркетинга существенно отличаются от общепринятых. О том, как "поставить" маркетинг в

Для кадрового агентства маркетинг является столь же необходимой функцией, как и для любого другого бизнеса. Однако методы этого маркетинга существенно отличаются от общепринятых. О том, как "поставить" маркетинг в рекрутинге, читайте в предлагаемой статье.

Часть I. Общие вопросы и принципы постановки маркетинга

Резюме

Данные методические рекомендации были разработаны для одного кадрового агентства, и спустя более чем два года у автора имеется право публиковать их в открытой печати. Они, в свое время, были первым документом из пакета разработанных автором по постановке маркетинга в кадровом агентстве.

Рекомендации состоят из двух основных частей: «Общие вопросы и принципы постановки маркетинга» и «Анализ собственной базы и возможностей», а третья часть это собственно анализ, который каждое агентство может привести по своим имеющимся данным.

Если сообщникам это материалы будут интересны, я готов опубликовать и вторую часть рекомендаций. При этом я публикую их в первую очередь в помощь тем сообщникам, которые занимаются или намерены заниматься рекрутинговым бизнес, при этом я прекрасно понимаю все недостатки и недоработки данной методики. Моя задача дать удочку, а уж рыбу ловите сами.

Постановка регулярной системы маркетинга

Как и «постановка» любой другой подсистемы менеджмента эта процедура состоит из двух взаимосвязанных задач[i]:

• организация данного вида деятельности, что связано с выбором и проектированием соответствующих бизнес-процессов, распределением ресурсов необходимых для их реализации, ответственности за поддержание и совершенствование данных процессов, а также их документальное оформление.
• организации маркетинговой информации или, иными словами, построению маркетинговой информационной системы (МИС), основное назначение которой - накопление необходимых данных для аналитической обработки с целью принятия обоснованных управленческих решений по деятельности Компании[ii].
• Для первой задачи главной является проблема выбора тех компонент из существующей в мире библиотеки техник маркетинга, которые актуальны именно для данной компании.
• Тогда можно формализовать маркетинг как функциональную область, введя в модель соответствующий классификатор компонентов маркетинга (см. схему 1 ).

Классификатор имеет иерархическую структуру, т.е. компоненты первого уровня услуги, рынок, продвижение и продажи, ценообразование могут быть более подробно представлены составляющими второго уровня и т.д. Так, например, маркетинг рынка распадается (применительно к рекрутингу) на следующие составляющие: емкость рынка, потребители по видам услуг и отраслям, конкуренты. Для разработки исходных требований к новым видам услуг (как для агентства, так и на рынке) может применяться новый метод маркетинга, называемый Структурированием Функции Качества (в английском оригинале - Quality Function Deployment) и т.д.

С другой стороны базовая концепция позволяет представить маркетинг как процесс анализа внешней среды и воздействия на компанию и внешнюю среду.

Как и всякий процесс, он требует управления в соответствие с некоторым, принятым в компании, классификатором этапов принятия управленческих решений (например: сбор информации, выработка решений, реализация, учет, контроль, анализ, регулирование).

На схеме 2 приведена концепция маркетинга в общем процессе.

Для постановки маркетинга, как процесса, в кадровом агентстве, как и в любой другой компании, необходимо определиться с набором требуемых процедур или функций. С этой целью можно использовать двумерную матричную модель-генератор, используя упомянутые выше классификаторы в качестве осей системы координат (таблица П1-Приложение 1).

Указанная матрица представляет собой трафарет для проектирования организационной модели маркетинга в агентстве. Так в рассматриваемом случае для внедрения маркетинга необходимо поставить 11 компонентов маркетинга по управленческому циклу из 7-ми этапов, т.е. поставить, таким образом 77 процедур или функций (возникающих на пересечении столбцов и строк матрицы проекции).

Как правило, на постановку всех перечисленных процедур у агентства не хватит ресурсов. Часто в этом нет и потребности. Реально необходимо определить уровень функциональной достаточности функций маркетинга, соответствующий данному этапу его развития.

Так для агентств, у которых нет проблем с набором услуг, основные маркетинговые усилия будут направлены на постановку продвижения и продаж и, следовательно, остальные столбцы матрицы можно временно оставить в покое. Для агентств создающих новые услуги наоборот решающее значение приобретают вопросы исследования рынка и ценообразования.

В силу того, что по обеим осям матрицы расположены иерархические классификаторы, получаем мы имеем инструмент описание функций маркетинга переменной глубины. Так, увеличивая детальность описания компонентов маркетинга, будем получать все новые функции маркетинга (второго, третьего и т.д. порядка).

Поэтому, обеспечивая стратегическое виденье всей полноты картины, матрица позволяет в тоже время сосредоточиться на деталях, имеющих решающее для компании значение.

Любые изменения ситуации в агентстве или его рыночном окружении в той или иной степени изменяют для него смысловое функциональное наполнение маркетинговой деятельности. При этом матрица позволяет сделать текущее смещение акцентов в маркетинговой работе наглядным и абсолютно понятным для руководителей и специалистов задействованных подразделений.

Для организации управленческого цикла по маркетингу необходимо закрепить сформированный перечень функций за организационными звеньями, т.е. описать с требуемой степенью детализации «кто - и что» делает в агентстве в области маркетинга. Эта задача решается с помощью известной еще в теории «проектного менеджмента» матрицы – ответственности (схема 3 ).

Максимальное подключение всех звеньев агентства к решению маркетинговых задач обеспечивает ему реальную маркетинговую ориентацию. Однако очень часто реализовать все функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. Собственно тогда и возникает осознанная необходимость в организации отдела маркетинга для реализации специфических функций маркетинга (маркетинговые исследования, сегментация рынка, реклама и пр.), требующих специально подготовленных специалистов.

При этом в соответствие с приоритетом стратегических или тактических задач применяют различные схемы подчиненности отдела маркетинга. В том случае, когда перед агентством в области маркетинга в первую очередь стоят задачи стратегического (исследовательского) характера (исследование потребителей услуг, сегментация рынка, дифференцирование видов услуг, оценка конкурентоспособности и пр.), отдел маркетинга, обычно, подчиняют директору по стратегическому развитию. В случае доминирующих проблем в области тактического (сбытового) маркетинга (разработка бюджета продаж и продвижения услуг, организация рекламной компании, реформирование или создание систем мотивации и стимулирование продаж и продвижения услуг и т.п.) отдел маркетинга, как правило, подчиняют генеральному директору[iii]. При отсутствии указанных доминант применяют схему с самостоятельным директором по маркетингу, подчиненным непосредственно генеральному директору.

В случае появление специализированного отдела[iv] маркетинга требует разработки его организационно-функциональной модели.

Трафарет ее разработки приведен на схеме 4 .

Все функции (специальные маркетинговые, а также функции общефирменного обеспечения, например, управление персоналом, общефирменная отчетность, бюджетирование и пр.), которые закреплены за отделом[v] маркетинга в качестве внешних функций со стороны агентства (обозначены на рисунке шестиугольниками 1, 2 и 3), расписываются с соответствии с технологией их реализации как иерархия более простых (внутренних) функций отдела маркетинга. После этого с помощью уже рассмотренной матрицы-распределителя производится закрепление указанных внутренних функций за другими специалистами отдела маркетинга.

Все принятые решения фиксируются в соответствующих внутрифирменных регламентах (Положениях). При изменении рыночной ситуации производится актуализация соответствующих Положений.

Полная версия статьи с таблицами

[i] Горелик С.Л.

[ii] В данных рекомендациях специально не рассматривается, так как она требует значительных затрат и ее целесообразно создать для крупных агентств или объединений агентств с численностью от 100 человек.

[iii] Коммерческому директору, при его наличии.

[iv] Или отдельного специалиста, что более характерно для большинства российских кадровых агентств.

[v] Специалистом.