Рацион для титанов

В любой стране мира, утверждают экономисты, главным двигателем развития отраслей являются слияния и поглощения (M&A). Многие российские компании тоже обязаны своим лидерством удачным покупкам. Однако на каждом этапе

В любой стране мира, утверждают экономисты, главным двигателем развития отраслей являются слияния и поглощения (M&A). Многие российские компании тоже обязаны своим лидерством удачным покупкам. Однако на каждом этапе эволюции отраслей действуют свои критерии выбора подходящих кандидатов и оптимального момента для M&A.

Приход голландской компании Heineken в российскую пивоваренную отрасль был подобен блицкригу. Выйдя на уже сложившийся рынок почти на десять лет позже нынешнего лидера Baltic Beverage Holding (BBH), компания за четыре года вошла в тройку ведущих игроков. Своим стремительным ростом Heineken обязана прежде всего стратегии активного поглощения пивоваренных компаний. За короткое время голландцы скупили множество региональных заводов, часто переплачивая сверх рыночной цены и уводя самые лакомые куски прямо из-под носа конкурентов. Эта стратегия позволила ей быстро закрепиться в наиболее привлекательных регионах. Так, летом 2004 года Heineken приобрела у «Вимм-Билль-Данна» заводы «Шихан» и «Волга», имевшие очень сильные позиции на локальных рынках: первый занимал 24% башкирского рынка, второй – 40% нижегородского. Еще через несколько месяцев была куплена компания «Собол бир», открывшая голландцам доступ на крупный рынок Новосибирска. Затем настал черед «Байкальской пивоваренной компании», в борьбе за которую Heineken обошла другого претендента – Sun Interbrew, предложив владельцам лучшую цену. Эта сделка обеспечила голландцам лидирующие позиции в Восточной Сибири. Позже в состав Heineken Russia вошли екатеринбургский завод «Патра» и петербургский комбинат «Степан Разин», а завершилась региональная экспансия недавним приобретением «Пивоварен Ивана Таранова» по весьма щедрой цене $560 млн. Таким образом Heineken нарастила свою долю почти до 15%, вплотную приблизившись к Sun Interbrew, которая сегодня контролирует 16,4% российского рынка пива.

Эволюция любой отрасли, по мнению Грэма Динза, Фрица Крегера и Штефана Цайзеля из A. T. Kearney, подобна игре в шахматы: из всех фигур, участвующих в игре, до стадии эндшпиля доживают лишь несколько, остальных «съедают». Вывод: либо компания купит конкурента, либо будет куплена сама, либо разорится. Иного, утверждают господа Динз, Крегер и Цайзель, просто не дано.

Консолидация по A. T. Kearney
В основе этих лапидарных умозаключений лежит серьезное исследование консолидационных процессов, выполненное компанией A. T. Kearney. Авторы проанализировали 1345 крупных сделок M&A в мире и выяснили, что зависимость показателей концентрации отрасли от времени везде одинакова, иными словами, отрасли проходят одни и те же этапы консолидации. Все начинается с того, что в результате либерализации или появления перспективных технологий возникает новый рынок, куда выходят множество компаний,– это этап открытия отрасли. Затем наступает этап роста: фрагментированный рынок начинает консолидироваться, активные компании поглощают слабых конкурентов и постепенно набирают вес. В следующем раунде (стадии фокуса) игроки, выбившиеся в лидеры, становятся все крупнее, сливаясь с равными, очищаясь от непрофильных и нерентабельных направлений бизнеса и повышая внутреннюю эффективность. Число компаний сокращается минимум вдвое по сравнению с предыдущей стадией. Конечная остановка – этап балансов и альянсов: несколько оставшихся на рынке гигантов образуют союзы, чтобы наилучшим образом распорядиться имеющимися компетенциями. Затем от этих гигантов отпочковываются перспективные бизнесы, которые в будущем дадут начало новым отраслям, и весь цикл повторится.

Консультанты из A. T. Kearney оценивали консолидационные процессы по двум показателям: совокупной доле трех крупнейших компаний в отрасли (CR3) и индексу Хиршмана-Херфиндаля (HHI), равному сумме квадратов долей всех компаний в отрасли. Первый характеризует рыночный вес «большой тройки», второй – отрыв группы лидеров от остальной массы участников рынка. При минимальной концентрации (бесконечном числе фирм с бесконечно малыми долями) индекс HHI стремится к нулю, а при максимальной (на рынке присутствует одна фирма со 100-процентной долей) – к 10 тыс. В A. T. Kearney выяснили, что в любой отрасли динамика концентрации описывается S-образной кривой (синусоидой). Когда отрасль открывается, индексы концентрации падают до 10–15%, затем, на этапе роста, когда объединительные процессы протекают наиболее бурно, доля лидеров повышается до 45%. На этапе фокуса концентрация возрастает до 60–70%, а на следующей стадии вес «большой тройки» достигает и 90%.

Основное значение работы A. T. Kearney в том, что она дает простую методику, позволяющую каждой компании предсказать консолидационные тенденции в конкретной отрасли и выбрать наиболее благоприятный момент, чтобы выйти из бизнеса с максимальной выгодой или купить конкурента и побороться за лидерство с другими претендентами.

Стадия открытия
В своем развитии отрасли проходят четыре основных этапа, на каждом из них реализуется своя стратегия. Когда отрасль открывается в результате приватизации или появления перспективных технологий, ее заполняют множество компаний: это либо «осколки» прежних монополистов, либо стартап-фирмы в совершенно новых секторах. Они быстро наращивают продажи, но конкурентная динамика в отрасли только начинает формироваться. Рынок сильно фрагментирован, консолидация еще впереди. Здесь главное не скупить конкурентов, а разработать эффективную модель создания стоимости и возвести заградительные барьеры в виде патентов, лицензий, клиентских баз, затрудняющих выход на этот рынок других претендентов.

Отраслей, находящихся на данном этапе, в России очень немного, считает Антон Порядин, лидер практики стратегии, организации и M&A из A. T. Kearney. Один из таких примеров – банки: они до сих пор не вышли из начальной стадии. Скажем, доля маркетмейкера Сбербанка составляет 30%, а вклад остальных крупных банков исчисляется скромными 11%.

Стадия роста
На этом этапе начинает играть роль размер компании, а в качестве основного инструмента роста выступают слияния и поглощения. Лидеры скупают конкурентов, снимая сливки с отрасли и увеличивая свой отрыв от соперников. Происходит суровый отсев игроков, и к концу периода от исходного количества предприятий остается лишь четверть. Оптимальная стратегия выживания компаний, полагает Антон Порядин,– расти не только с опережением рынка, но и с опережением темпов консолидации в отрасли. Если компания не сможет соответствовать темпам консолидации, ее саму «консолидируют» более агрессивные конкуренты.

Успех консолидации зависит от выбора кандидата на поглощение. Самым правильным, уверены в A. T. Kearney, будет покупка доли на новом географическом или продуктовом рынке. При этом разумнее покупать не лидера (в этом случае придется переплачивать), а компанию, занимающую второе или третье место на рынке. И необязательно, чтобы у кандидата были привлекательные финансовые показатели: важнее, чтобы у покупателя был порядок с прибыльностью.

Игорь КОКОРЕВ, начальник аналитического отдела ИК «Проспект»

Наиболее бурно процессы консолидации в ближайшее время, по мнению начальника аналитического отдела ИК «Проспект» Игоря Кокорева, развернутся в розничной торговле. Эта отрасль крайне фрагментирована. В прошлом году, по оценкам Росстата, доля десяти крупнейших продовольственных сетей составила 7,1%, а вес первой тройки – «Пятерочки», «Магнита» и Metro – не дотягивает и до 4%. Развитие на зрелых рынках, таких как Москва или Санкт-Петербург, продлится не больше двух-трех лет. В ближайшие годы розничная торговля будет развиваться путем поглощения региональных сетей, а не слияния национальных лидеров. Из регионов с наиболее динамичным развитием розничной торговли игроки будут осуществлять экспансию в такие же крупные регионы, но развивающиеся с небольшим отставанием: Новосибирск, Самару, Екатеринбург и другие города-миллионники.

ТД «Перекресток» в последние два года купил ряд розничных операторов в регионах и на Украине. Сначала компания выкупила у Delta Capital Management сеть SPAR Middle Volga в Нижнем Новгороде, годом позже приобрела ярославскую сеть «365». И в значительной степени благодаря региональным продажам «Перекресток» показал в прошлом году 77-процентный рост выручки. «Седьмой континент» тоже начал региональную экспансию. Летом этого года он за $36 млн приобрел крупнейшую калининградскую розничную сеть «Алтын», нарастив таким образом долю в этом регионе до 40%. Лидер рынка современных торговых форматов «Пятерочка» в прошлом году утроил число своих магазинов за пределами Москвы и Санкт-Петербурга и удвоил региональную выручку. По мнению Антона Порядина, к 2010 году большинство рынков будут уже поделены федеральными и крупными региональными игроками. И только после того, как в отрасли сформируется пул лидеров и пул отставших, начнется скупка успешных ритейлеров западными компаниями или слияние крупных российских игроков в целях противостояния экспансии с Запада.

Темп роста для гарантированного лидерства рассчитать несложно: в прошлом году розничная торговля выросла на 34%, доля «большой розничной тройки», по прогнозу A. T. Kearney, должна увеличиваться на 5% в год, таким образом, ритейлерам нужно расти на 39–40% в год.

Объединяться будут и мясоперерабатывающие комбинаты. Хотя доля «большой тройки» – АПК «Черкизовский», мясокомбинатов «Микояновский» и «Царицыно» – довольно велика (27%), в отрасли присутствуют множество мелких игроков. Но из-за того, что мясо и колбасы – товар скоропортящийся, объединительные процессы будут иметь очаговый региональный характер. В отрасли, утверждают аналитики, пока нет игроков, способных претендовать на статус национального лидера. Начнется консолидация с Москвы, где много разных производителей. И наиболее очевидный кандидат на поглощение – «Кампомос», уже довольно долго показывающий слабые финансовые результаты. Центрами консолидации, считает Игорь Кокорев, станут предприятия с хорошими финансовыми ресурсами, скорее всего не отдельные мясокомбинаты, а крупные инвестиционные холдинги. «Когда много небольших игроков, которые не могут друг друга съесть, появляется „денежный мешок” со стороны и скупает всех на корню,– говорит Игорь Кокорев.– Вспомним „Клинский”, чьи акции были скуплены „Тройкой Диалог” у трудового коллектива и затем просто перепроданы». Так как в 2003–2005 годах рост мясной отрасли составлял 12%, а скорость консолидации – 5% в год, то, по оценкам Антона Порядина, для гарантированного лидерства на этом рынке необходим ежегодный рост в 17-18%.

Елена ШАШКИНА, аналитик компании «АВК-аналитика»

Стадия фокуса
На этой стадии успешные компании укрепляют и расширяют ключевые направления своей деятельности, закрывая или продавая неперспективные, и увеличивают отрыв от конкурентов. Число приобретений снижается по сравнению с предыдущим этапом. Зато растет масштаб сделок. На этой фазе из отрасли сознательно выходят многие игроки, они не могут обеспечить себе нормальный возврат на инвестиции. Стратегия меняется: основные игроки определились, поэтому расти быстрее рынка уже не нужно. Основные приоритеты – повышение операционной эффективности, прибыльности, оптимизация цепочки поставок. Меняются и критерии выбора кандидатов для слияний: на первый план выходят простота интеграции и хорошие финансовые показатели. По мнению аналитика из компании «АВК-аналитика» Елены Шашкиной, наиболее характерный пример интеграционного подхода – черная металлургия. Предполагаемый рост спроса на железную руду заставил сталелитейных гигантов – «Северсталь», «Евразхолдинг», «Мечел» и других – развернуть охоту на ГОКи и угольные компании, которые и были успешно скуплены за несколько последних лет. Изобилует примерами вертикальной интеграции и пищевая отрасль: крупнейшие мясоперерабатывающие комбинаты, вроде АПК «Черкизовский» и «Парнас-М», обзаводятся птицефермами и откормочными хозяйствами, зерновые компании – мукомольными и хлебобулочными комбинатами («Настюша» приобрела Московский комбинат хлебопродуктов), производители майонезов – «карманными» маслоэкстракционными заводами (НМЖК купил Оренбургский и Шуйский МЭЗы).

Балансы и альянсы
Как говорят в A. T. Kearney, это время господства титанов индустрии. В отрасли доминируют несколько компаний. Игроки набрали силу, им становится тесно на внутреннем рынке. Здесь самое правильное, объясняет Елена Шашкина,– заключать альянсы с отечественными и западными конкурентами или приобретать зарубежные компании для расширения географии сбыта. Именно на реорганизацию рынка сбыта направлены основные усилия предприятий на этом этапе. Компании меняют систему дистрибуции, создают торговые «дочки» и кооперируются с другими игроками на ниве продаж.

По этой схеме сейчас развивается российская сталелитейная отрасль, где процессы консолидации практически завершились. Отрасль фактически поделена между пятеркой стальных гигантов: «Евразхолдингом», Магнитогорским металлургическим комбинатом (ММК), «Северсталью», Новолипецким металлургическим комбинатом (НЛМК) и «Мечелом». На долю тройки лидеров («Евразхолдинга», ММК и «Северстали») приходится примерно 60% рынка. Компании активно привлекают финансовые ресурсы: «Мечел» уже разместил свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже, НЛМК готовится последовать его примеру. Однако основной приоритет отдается международной экспансии. Наибольшую активность в сфере зарубежных поглощений проявила «Северсталь»: в позапрошлом году она купила американскую компанию Rouge Industries, находящуюся на грани банкротства, и получила прямой доступ на один из крупнейших рынков сбыта металлургической продукции. Затем был приобретен итальянский производитель стали Lucchini. Эти покупки позволили «Северстали» значительно нарастить объем производства и приблизиться к достижению амбициозной цели – войти в шестерку крупнейших металлургических компаний мира.

Ряд российских отраслей оказались на стадии альянсов благодаря приходу зарубежных производителей, ускоряющих концентрацию рынка. Примером может служить российская табачная промышленность, где правят бал западные табачные корпорации. Доля трех лидеров – Philip Morris, BAT и Japan Tabacco – составляет 70%, а из российских «независимых» после покупки в прошлом году компании «Балканская звезда» франко-испанской Altadis держится лишь «Донской табак» (см. СФ №37/2005). Подобные процессы с недавних пор отмечаются и в пивоваренной отрасли, где после последних покупок Heineken и Sun Interbrew, приобретшей заводы «Тинькофф», степень концентрации рынка (CR3) достигла 65%. Теперь возможности экстенсивного роста путем слияний и поглощений в табачной и пивоваренной промышленности практически исчерпаны, полагает Игорь Кокорев. Производство пива консолидировано в руках иностранцев, которые будут потихоньку добирать единичные мелкие пивоваренные компании.

На этапе балансов и альянсов сегодня находятся и производители соков. Рынок уже поделен между четырьмя основными игроками: «Лебедянским», «Мултоном», «Вимм-Билль-Данном» и «Нидан-фудсом». Вес «большой тройки» приблизился к 75%. Четвертый игрок, «Нидан», растет благодаря сотрудничеству с транснациональным производителем напитков Pepsi Bottling Group (PBG). По его заказу «Нидан» разливает соки «Тропикана», кроме того, PBG выступает в роли дистрибутора соков «Нидана» в Московском, Северо-Западном и Уральском регионах. И это сотрудничество, по мнению аналитиков, очень важно для усиления позиций российской компании в конкурентной борьбе.

Российские диспропорции
Специалисты A. T. Kearney создавали свою теорию исходя из реалий западного мира – развитой конкуренции, понятного госрегулирования и прочих завоеваний рыночной цивилизации. И все же нельзя отрицать: законы консолидации универсальны. Другое дело, что в России их действие можно наблюдать лишь последние несколько лет. Все минувшее десятилетие узкий круг инвесторов вел лихорадочную скупку активов, владельцы которых становились «титанами», минуя все промежуточные этапы.

Алексей УЛЬЯНОВ, замначальника аналитического управления Федеральной антимонопольной службы

В итоге немало российских отраслей сегодня находятся на финальной стадии, когда уже ничего не происходит, а концентрация рынка близка к предельной. Это характерно для черной и цветной металлургии, нефтепереработки, производства труб, автомобиле- и судостроения (практически все виды машиностроения), железнорудной отрасли. Причина, комментирует заместитель начальника аналитического управления ФАС Алексей Ульянов, заключается не только в нашей приватизационной истории, но и в господдержке крупных холдингов в авиапроме, вертолетостроении и других стратегических отраслях, ориентированных на экспорт. Без такой концентрации у наших производителей мало шансов удачного окончания борьбы за заказы с крупными западными компаниями вроде Airbus.

Все это сужает рамки применения методики A. T. Kearney: она пригодна лишь в «рыночных» отраслях, прежде всего в потребительском секторе – ритейле, пищепроме или производстве ТНП. Последовательные процессы консолидации, считает Алексей Ульянов, в ближайшие годы развернутся в химической отрасли, фармацевтике и на рынке зерна, в производстве стройматериалов и ряде других растущих секторов. Именно здесь вскоре можно ожидать волну покупок средних игроков. Вторым и третьим номерам есть о чем задуматься.