Как за три месяца проверить новичка и убедиться, что это “свой“ человек? Часть 1

Важно, чтобы испытательный срок не стал формальностью   Схема трех кварталов Глава компании «Комус» Сергей Бобриков убежден, что ни собеседование, ни письменное тестирование не позволяют оценить профессиональный

Важно, чтобы испытательный срок не стал формальностью

Схема трех кварталов

Глава компании «Комус» Сергей Бобриков убежден, что ни собеседование, ни письменное тестирование не позволяют оценить профессиональный уровень менеджера. Управленческий талант может проявиться только в процессе работы. Поэтому, принимая в компанию нового сотрудника, он обращает внимание не столько на его резюме, сколько на реальные успехи во время испытательного срока.

При проверке управленцев Сергей Бобриков использует «схему трех кварталов», о которой прочитал в одной из книг по стратегическому планированию бизнеса.

В первом квартале топ-менеджеру рассказывают о проблемах компании (к примеру, о высокой стоимости продукции, трудностях в работе с людьми, низких объемах продаж). Затем глава компании предлагает начинающему руководителю решить часть из этих проблем, предоставляя полный карт-бланш: сотрудник делает в рамках своих полномочий то, что считает нужным.

– В выборе руководителей я ошибался чаще всего, – рассказывает Сергей Бобриков. – В основном приходившие люди проявляли себя как чистые исполнители. Им нужно было рассказать, куда и как идти. Но мне требуются управленцы с собственным видением развития бизнеса, со своими идеями и мыслями. Впрочем, необходимо соблюсти золотую середину. Был случай, когда менеджер проявлял слишком большую самостоятельность. Поэтому новому человеку я предоставляю полную свободу и наблюдаю за ним со стороны.

В конце первого квартала топ-менеджер отчитывается о проделанной работе. Бобриков признается, что судит об успехах управленца довольно субъективно:

– Критерий оценки – моя симпатия к самой логике принятия решений. Я задаю себе вопрос: как я сам поступил бы в этой ситуации? Если наши взгляды на решение проблемы совпадают, я ставлю управленцу оценку «отлично». Мне должно быть комфортно работать с человеком. Поэтому для меня так важно мыслить в одном ключе.

Если проблемы, поставленные перед новым сотрудником, оказываются не решенными к указанному сроку, ему дают еще один шанс, но при этом уровень менеджера понижают до исполнительского. Во втором квартале перед ним ставят уже конкретные задачи: поднять продажи, снизить себестоимость продукции, наладить эффективную работу одного из отделов. При этом каждый новый топ-менеджер в «Комусе» обязан готовить письменные еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные отчеты с описанием «дерева целей» и их достижения. Кроме того, отчеты о работе нового коллеги составляют и другие топ-менеджеры.

– В конце второго квартала мы встречаемся с новым сотрудником лично и анализируем его письменные отчеты, – объясняет Сергей Бобриков. – Если поставленные задачи снова не были решены, я даю ему последнюю возможность: предлагаю выполнить локальное задание, например, повысить количество оптовых клиентов только одного региона или увеличить объем продаж по конкретной торговой марке.

Нередко бывает, что только в третьем квартале менеджер раскрывает свои таланты и добивается успеха. Иногда необходимо просто дать человеку время. Однако ожидание не может быть бесконечным. По окончании третьего квартала уже ясно, сможет ли новый сотрудник работать на руководящих должностях.

– После внедрения «схемы трех кварталов» я был вынужден расстаться только с одним руководителем, который прошел испытательный срок, но не оправдал нашего доверия. Это очень хороший показатель! – говорит Сергей Бобриков.

Но полностью доверять человеку глава «Комуса» может лишь спустя минимум полтора года. Новый сотрудник должен «вжиться» в коллектив и слиться с культурой компании. Только тогда можно говорить, что человек адаптировался к новой работе и свое будущее неразрывно связывает с «Комусом».

Правда, для этого усилий одного сотрудника недостаточно. Поэтому в компании уделяют особое внимание адаптации новичков. Андрей Назаров, директор по персоналу «Комуса», считает, что такие программы необходимы всем без исключения сотрудникам:

– От того, как будет чувствовать себя новичок в первое время (будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник), какими будут его впечатления от нового места работы, зависит его дальнейший настрой.

Чтобы адаптация прошла менее болезненно, за каждым новым сотрудником закрепляется куратор.

Наставничество наиболее широко применяется в сбытовых подразделениях компании. Но иногда куратор назначается и для руководителей высшего звена. В этой роли может выступать как другой топ-менеджер, так и сам генеральный директор.

Подобная система позволяет большинству сотрудников уверенно чувствовать себя в компании к концу третьего квартала.

Подсадная утка

В компании Bagatelle испытательный срок начинается с четырехдневной неоплачиваемой стажировки. За это время руководство определяет, подходит ли этот человек фирме, а сотрудник решает, хочет ли он здесь остаться.

– Некоторые сотрудники уже в первый день понимают, что работать у нас они не смогут. Ведь не каждый в состоянии выстоять весь день на ногах и остаться при этом в хорошем расположении духа, – поясняет Серафима Рахимова, генеральный директор Bagatelle.

Когда истекает первая «четырехдневка», сотруднику предлагают перейти на второй уровень испытательного срока. Вторая ступень длится два месяца, и в течение этого времени новобранец уже получает заработную плату. Первым делом новички проходят тренинг по технике продаж.

– Тренинг длится три дня, его ведет специалист международного класса, – рассказывает Серафима Рахимова. – Продавца учат тому, как встретить покупателя, когда заговорить с ним, какие задавать вопросы, а чем, наоборот, интересоваться не стоит.

После обучения новичка «пускают в свободное плавание» до конца второго месяца. В этот период ему активно помогают администратор магазина и коллеги, которые указывают на ошибки, корректируют поведение с покупателем, рассказывают о принятой в сети магазинов Bagatelle манере поведения.

По окончании двух месяцев наступает время экзамена. Этот экзамен – не формальность, а самое настоящее испытание, где должны раскрыться все выработанные навыки и приобретенные знания. Экзаменуют новобранцев директора всех двенадцати магазинов, администраторы, директор по персоналу и лично генеральный директор.

– Моделируя ситуацию, мы играем в продавцов, – объясняет сложившуюся практику Серафима Рахимова. – Например, я вхожу в магазин в роли покупателя. Меня должны достойно встретить, вести себя очень тактично, правильно предложить товар. А главное – продать то, за чем пришел покупатель.

Команда экзаменаторов разыгрывает сценки с «конфликтным покупателем», «излишне любопытным покупателем» или «покупателем-звездой».

– Каждый раз мы придумываем совершенно новый сценарий. Наша задача – спровоцировать «проколы» со стороны продавца и посмотреть, как он выкрутится из сложной ситуации. После экзамена о нем обычно еще не один месяц ходят разговоры среди сотрудников. Разыгранные ситуации по несколько раз пересказывают, над ними смеются, на них учатся, – комментирует Серафима Рахимова.

Например, на одном из экзаменов генеральный директор, играющий роль покупателя, стала критиковать товар и атаковать продавца вопросами: «Кому вообще нужен ваш товар? Кто вам поставляет столь безобразную продукцию?»

– Девушка, которую закидали такими вопросами, не растерялась, – вспоминает Серафима Рахимова. – Она ответила, что это делает не кто иной, как сам генеральный директор. Мы поняли намек и приняли девушку на работу. Но эта история еще не один месяц пересказывалась внутри компании.

Если человек сдал экзамен, ему сразу повышают зарплату. С каждым годом зарплата возрастает. Как показывает практика, с первого раза экзамен в Bagatelle проходит половина продавцов. У сотрудника есть одна возможность пересдачи через два месяца. Шанса сдать экзамен в третий раз ему не предоставляют.

– Я думаю, что это справедливо, – объясняет свою точку зрения Серафима Рахимова. – Мы декларируем принцип «высокой» торговли, когда продажа товара происходит достойно и очень красиво. Поверьте, покупатели не прощают ошибки продавцов. И в реальной жизни, где покупатели не подставные, а настоящие, шанса исправить ошибку не будет.

Серафима Рахимова уверена, что такой испытательный срок запоминается надолго. А продавец, прошедший подобную школу, в самых сложных ситуациях будет выглядеть достойно и уверенно.