На всех парах

Работа с линейным персоналом с помощью методов, подходящих главным образом для офисных работников, может дорого обойтись владельцам бизнеса. Что делать если руководитель в этой ситуации, помимо прочего, ставит жесткие

Работа с линейным персоналом с помощью методов, подходящих главным образом для офисных работников, может дорого обойтись владельцам бизнеса. Что делать если руководитель в этой ситуации, помимо прочего, ставит жесткие временные рамки?

Открытие ресторана Belle Arti сопровождалось большими торжествами. Проект по созданию этого предприятия обдумывался Георгием Новгородским, председателем совета директоров финансовой корпорации, уже несколько лет. Подходящее помещение искали долго, и в итоге решено было построить в центре города новое здание, которое соответствовало бы продуманной заранее концепции. Из Италии был выписан квалифицированный шеф-повар, из Германии пришло высокотехнологичное оборудование. Была запущена рекламная кампания, и дело оставалось за малым – набрать линейный персонал. Поначалу эту работу Новгородский поручил Алексею Москвину, HR-директору холдинга. Москвин провел рекламную кампанию в прессе, выделил менеджеров по подбору и в поставленные сроки укомплектовал ресторан работниками кухни, официантами, грузчиками и уборщицами. Всего, таким образом, на работу были приняты 120 человек. Сам Москвин не раз признавался, что это задание было одним из самых сложных в его практике.

Ресторан Belle Arti позиционировался как заведение для обеспеченных людей и, соответственно, должен был оказывать услуги очень высокого уровня. Тем не менее владелец бизнеса не рассчитывал получить большую отдачу от этого предприятия. Его основной бизнес приносил стабильный доход, а новый проект рассматривался им, прежде всего, как способ удовлетворить личные амбиции. Плюс к этому ресторан играл определенную имиджевую роль. Таким образом, каждый аспект работы ресторана был крайне важен для репутации всей компании и лично владельца бизнеса.

Через некоторое время после открытия обнаружились первые проблемы с персоналом. Так, в ряде случаев уровень обслуживания клиентов оставлял желать лучшего. От посетителей стали поступать жалобы на официантов: на их медлительность, плохое знание представленных в меню продуктов и нежелание общаться. При всем при этом говорить о высоком уровне лояльности тоже пока не приходилось – даже лучшие сотрудники неоднократно жаловались на чересчур, с их точки зрения, высокие требования и недостаточно комфортные условия работы, вплоть до того, что их униформа казалась им неудобной. Эту проблему Москвин предложил решить путем увеличения заработной платы. Новгородский нехотя согласился, и размер компенсаций вырос примерно на треть. Однако уже через несколько месяцев сотрудники начали жаловаться… и на уровень заработной платы. В то же время более серьезного отношения к служебным обязанностям они не демонстрировали.

Новгородский был крайне раздосадован таким оборотом дел. Стало понятно, что Москвин, привыкший набирать финансистов и менеджеров, просто не мог правильно подобрать персонал ресторана. К тому же само открытие ресторана для Москвина случилось очень некстати: был конец финансового года и в головном офисе холдинга полным ходом шла процедура оценки сотрудников. Но все-таки Москвин решился на последний шаг: он заказал для работников ресторана ряд дорогостоящих тренингов по работе с клиентами и командообразованию. Но и они не дали видимых результатов. Это не понравилось Новгородскому, и он отстранил Москвина от работы с персоналом ресторана, предложив ему сосредоточиться на деятельности головного офиса корпорации.

На место Москвина было решено взять нового HR-менеджера с опытом работы в заведениях ресторанного типа. С первых же дней работы в компании ему была предоставлена большая свобода действий. В первую очередь, новый HR-специалист составил четкий перечень критериев, которым должны соответствовать все сотрудники предприятия. В первую очередь, это были некоторые личностные особенности, как то: спокойствие, невозмутимость и умение быстро выходить из конфликтов, а также минимальное знание итальянской кухни – основной в ресторане.

После этого был проведен ассессмент-центр для всех сотрудников, после которого было принято решение расстаться с теми из них, кто не отвечал единым критериям, касающимся работы с клиентами. Всего были сокращены 42 человека, но, несмотря на это, HR-менеджер не спешил восполнять потери любой ценой. Новые сотрудники набирались в соответствии с новыми квалификационными требованиями. По его расчетам, первые заметные результаты, связанные с качеством обслуживания, должны были появиться в течение полугода. Эта политика с самого начала показала себя с хорошей стороны: жалобы клиентов были сведены практически до минимума, а ресторан стал периодически получать неплохие отзывы в тематических изданиях.

Когда, однако, отчет о проделанной работе был предоставлен Новгородскому, последний остался крайне недоволен. По его словам, рейтинг ресторана уже успел упасть и не дотягивал до того уровня, на который изначально был взят ориентир. Он потребовал исправить ситуацию в течение трех месяцев. За это время требовалось окончательно укомплектовать штат и провести обучение персонала.

Елена Белина Исполнительный директор, компания "Медиалайн"

В представленной ситуации с самого начала было сделано несколько ошибок. Подбор персонала и его обучение надо было осуществлять, пока шло строительство здания ресторана, за несколько месяцев до открытия. Рекрутинг необходимо было поручить человеку, уже имеющему опыт работы в сфере общественного питания. Потенциальным работникам необходимо было четко очертить круг их обязанностей, требования к поведению и внешнему виду, а также установить конкретный испытательный срок для каждого. Потом можно было бы провести с ними обучающие тренинги. Повышение зарплаты персоналу при неудовлетворительном качестве обслуживания клиентов можно расценить как неверный шаг. Условия труда работников остались прежними, штат остался прежним, а качество обслуживания клиентов не улучшилось. В такой ситуации можно было провести собрание трудового коллектива, указать на существующие проблемы и показательно объявить об увольнении наименее эффективных и непрофессиональных сотрудников. Повышение зарплаты в данной ситуации было расценено коллективом как поощрение их непрофессиональных качеств. Вместо того чтобы принять жесткие меры, сотрудников еще и материально поощрили за халатность. За три месяца, отведенные Новгородским на исправление ситуации, необходимо сделать две основные вещи: поднять рейтинг ресторана и добрать штат сотрудников. Так как требования к сотрудникам четко определены, то сложностей с подбором кадров быть не должно. После того как штат будет полностью укомплектован, нужно будет провести еще серию обучающих тренингов. Также надо планомерно проводить работу по формированию коллектива, в котором людям должно быть интересно и комфортно работать. Если работники найдут какие-то общие интересы, то появится и дополнительная мотивация к добросовестному выполнению своих обязанностей. Для того чтобы сотрудник ощущал свою причастность к общему делу, раз в неделю необходимо устраивать собрания коллектива и подводить на нем итоги прошедшей недели, информировать о том, что происходит в компании. Нужно ввести систему бонусов и штрафов. Лучшим работникам по итогам месяца вручать переходящий приз. По итогам квартала или полугодия наиболее профессиональных сотрудников нужно премировать. Внутрикорпоративные мероприятия также благоприятно влияют на атмосферу в коллективе. Хотя бы раз в месяц можно организовывать корпоративные спортивные соревнования, различные игровые турниры, совместные поездки за город. При правильно организованной работе с сотрудниками и при успешном проведении различных мероприятий рейтинг ресторана должен подняться.

Наталья Чучина Менеджер по персоналу, компания "PRADO банкир и консультант"

Судя по описанной ситуации, основное внимание уделялось помещению, которое столь долго искали, и шеф-повару, выписанному из Италии. А самым малым делом остался подбор персонала, на котором, собственно и будет не строиться, а именно держаться бизнес. Достаточно легко подобрать персонал на позиции уборщиц, официантов, работников кухни и т.д., если относиться к этому персоналу несерьезно. Другое дело, когда при подборе того или иного кандидата (специалиста) понимаешь, что данный человек замкнет на себе определенные функции, которыми другой, к примеру, заняться не сможет или просто не умеет. Подбор был осуществлен быстро и очень некачественно именно в силу того, что HR-директор, привыкший подбирать персонал более высокого уровня, совершил ряд ошибок:

Следствием всего этого стало снижение работоспособности персонала, безответственность, недостаточные навыки, а точнее – отсутствие оных, грубость и тому подобные вещи. Сотрудники в то же время понимали, что могут жаловаться на все, что угодно, а руководство все равно будет лояльно относиться к ним, так как подбор дался очень тяжело и никто не хотел начинать все заново. Этому, кстати, явилось доказательством увеличение заработной платы плюс дополнительные бонусы в виде проведения тренингов. Безусловно, результаты работы только от этого улучшиться не могли. Соответственно, после прихода на работу HR-специалиста с опытом работы в заведениях ресторанного типа ситуация начала изменяться в лучшую для владельца сторону. Специалист совершенно четко обозначил требования, компетенции, знания, а также сроки комплектации и обучения штата. Но владелец потребовал сделать все за срок вдвое меньше обозначенного. Однако, на мой взгляд, владелец никогда не получит прибыль, если будет торопить события. Здесь напрашивается единственный вывод: каждый должен занимать свое место и заниматься своим делом – в бизнесе спешка ни к чему.

Анна Янулевич Тренинг-менеджер, компания Happyland

Как и любая другая проблема, связанная с управлением персоналом, данная ситуация может быть проанализирована с позиции "не может" и "не хочет". Может ли и хочет ли каждый сотрудник ресторана выполнять те обязанности, которых от него ожидают? В основе этого лежат такие составляющие, как мотивированность, адаптированность (способности, личностные качества), компетентность сотрудника. Не только сфера деятельности, но и цель открытия ресторана – "имидж" и его позиционирование в качестве "заведения для обеспеченных людей" – определяли жесткие требования к персоналу, к их способностям, личностным качествам, знаниям и навыкам. Поэтому отсутствие четких требований к набираемому персоналу и системы обучения и мотивирования стало причиной того, что персонал не мог и не хотел работать. Персонал не мог эффективно работать, потому что:

Хоть и с опозданием, тренинги по работе с клиентами были проведены, но они не дали результата, так как персонал в данном случае не только не мог, но и не хотел работать. Система мотивации в данном случае была представлена лишь повышением заработной платы (тем более – всем практически одинаково). С повышением заработной платы у человека лишь растет уровень запросов, и через 3–4 месяца получаемой суммы ему вновь не хватает и он испытывает недовольство, которое и выражает работодателю. В случае, когда сотрудники не только не могут, но и не хотят работать, чаще всего экономически не выгодно их и обучать, и мотивировать (кроме случаев серьезного кадрового дефицита или необходимости решить какиелибо срочные бизнес-задачи). Воздействие на одну лишь составляющую неэффективно.

В ситуации, когда времени на замену большинства персонала нет, достаточно выявить людей, которые не могли работать вследствие личностных особенностей, и уволить только их. Затем оценить потребность в обучении оставшихся, составить план обучения, а также создать систему мотивации (как поощрений, так и штрафов), которая бы стимулировала сотрудников на соблюдение стандартов работы.