Выгодные жалобы

Недовольный клиент может принести много пользы, если его проблема быстро решена. Поэтому в компаниях должны искать способы, которые помогут собственной службе рекламаций превратить рассерженных потребителей в

Недовольный клиент может принести много пользы, если его проблема быстро решена. Поэтому в компаниях должны искать способы, которые помогут собственной службе рекламаций превратить рассерженных потребителей в лояльных.

В компании «Евроокна» внедряют стандарты клиентоориентированного бизнеса. Оценка результатов труда разных подразделений показала, что практически все звенья цепочки работают стабильно. Явно хромает сервис только в отделе рекламаций. Между тем от специалистов этой службы зависит довольно много. Если им удается быстро устранить неполадки и настроить клиента на позитивный лад, можно рассчитывать на неплохие дивиденды. Более 60% довольных потребителей вновь обращаются к услугам компании или рекомендуют ее своим знакомым.

Несмотря на то что служба рекламации работает уже два года, в «Евроокнах» до сих пор не могут определить оптимальную численность штата. Летом, когда претензий почти нет, специалисты отдела не загружены. Зимой, когда число жалоб резко возрастает, они не справляются с объемом.

Помимо этого есть проблемы и качественного свойства. В отделе отдавали предпочтение «технарям», способным отрегулировать фурнитуру или заменить бракованный стеклопакет. Из-за этого порой проблема решалась наполовину: технические неполадки устранялись, а вот снять раздражение у клиента не получалось. Чтобы добиваться от специалистов по рекламациям нужного результата, руководству компании нужно было подумать о системе поощрений. Но однозначного решения не нашлось.

Эти проблемы были вынесены на обсуждение в СФ №46/2005 в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк идей». Мы получили 40 решений, из них члены жюри отобрали пять лучших. Вот как они объясняют свой выбор.

Автор проблемы
Татьяна Брагина, коммерческий директор компании «Евроокна»:

– Интересные идеи есть почти у всех авторов, я остановлюсь на тех, которые наиболее нам близки. В десятку попал Сергей Шебек, напомнивший основной принцип управления качеством: не принимай брак, не производи брак, не передавай брак. Для того чтобы из теории он стал практикой, недавно мы запустили внутреннюю PR-кампанию, с помощью которой объясняли сотрудникам, что зарплату им платит не фирма, а клиент. Теперь напоминания об этом висят в каждом отделе. Также Сергей Шебек предлагает ввести профилактический осмотр установленных конструкций через полгода-год после установки, тогда, когда брак может дать о себе знать. Мы обязательно проработаем эту идею, определим, какие ресурсы требуются для ее воплощения.

О предупреждении претензий говорили многие. Логичным и вполне осуществимым выглядит предложение Сергея Воронцова ввести в обязанности монтажников разъяснение клиентам правил пользования фурнитурой, способов избежать конденсата и пр. А вот профилактические звонки с целью выяснить, не возникли ли в ходе эксплуатации проблемы, для нас не новость. Впрочем, сейчас мы делаем это через две недели после монтажа, когда, как правило, претензий нет. Возможно, мы возьмем за основу график звонков, предложенный Ириной Панфиловой, в котором она учла все критические этапы эксплуатации нашей продукции.

Компания всегда старалась искать нестандартные ходы в маркетинге и рекламе. Решение Андрея Слюняева мне понравилось именно таким подходом. Чтобы быстро снять раздражение клиента, он предложил при выезде к недовольному потребителю вручать ему письмо с извинениями от генерального директора. Отличный способ устранить психологическое напряжение.

Проблему неравномерной загрузки в низкий сезон можно решить, направляя специалистов по рекламациям на другой участок работ. Например, на ремонт пластиковых окон. Установка новых требует высокой квалификации, а ремонт, как правило, связан с устранением мелких дефектов. С ними специалисты по рекламациям вполне справятся. Это предложение Игоря Костюка – вполне реалистичный вариант. В работе Людмилы Гиндулиной другое решение той же проблемы: проводить в это время профилактические осмотры. В ее работе была еще одна отличная мысль: создать базу клиентов, остекливших свою квартиру не полностью. Они – наши потенциальные заказчики. И чтобы заполучить их, больших вложений не требуется.

Описаны самые разнообразные способы мотивации сотрудников. Многие заслуживают детального анализа. Но особенно меня привлекли идеи, о которых говорит Алишер Туленов: введение классов и пришивание к фирменной одежде звезд за стаж и дисциплину. Кажется, что это слишком просто. Но по своему опыту знаю, как грамоты, доски почета или вымпелы лидеров стимулируют людей. Не уверена, что мы так и поступим, но предложенные звезды и классы могут трансформироваться в нечто другое.

Фирменная одежда для сотрудников отдела рекламаций, горячая линия и прием жалоб через интернет – все это у нас уже есть. Хотя приятно было лишний раз убедиться, что думали мы правильно.

Практик
Ольга Деденко, менеджер по качеству компании Heidelberg:

– Многие авторы верно подметили: не стоит воспринимать претензии потребителей как опасность или угрозу. Если их внимательно изучить, найдется масса полезных подсказок, где у компании есть слабые места и как улучшить свои технологии. От себя добавлю: ответственность за претензии не должна лежать только на отделе рекламаций. Когда мы внедряли систему контроля качества, подключили к процессу различные службы и в результате получили ясную картину.

Следующий шаг, который стоит сделать,– создать классификацию жалоб. Роман Корниенко прав: эта простая мера делает нагрузку равномерной. Некоторые вопросы можно снять, не выезжая на место. А если без выезда не обойтись, предварительная беседа настраивает клиента на нормальный диалог – ему стараются помочь.

Мне очень понравилось решение Виктории Кузьменко, содержащее много полезных советов. В частности, описание того, зачем и как анализировать базу жалоб. Нам это в свое время помогло установить, что корень ряда проблем – не в наших недоработках, а в некачественных комплектующих поставщиков. Еще одна ценная рекомендация – сделать из менеджеров по рекламациям наставников для новичков. Тут, кстати, можно не замыкаться на специалистах этого отдела. Если кто-то научился делать что-то лучше, значит, остальные тоже должны об этом узнать. К тому же иногда кажется, что бизнес-процесс почти совершенен, а через год появляется новое видение того, как его можно сделать еще лучше.

Чтобы понять, получил ли клиент не просто технический сервис, но еще и моральное удовлетворение, достаточно анкеты. Виктория Кузьменко справедливо рекомендует сделать ее короткой. Главное – понять, обращается клиент с жалобой впервые или нет, быстро ли приняли его претензию в работу и насколько успешно. И, конечно же, как отметил Валерий Пенкин, не обойтись без шкалы оценок: доволен, недоволен, сервис превзошел ожидания.

Решать проблему мотивации менеджеров по рекламациям Дмитрий Арисов советует с переименования отдела рекламаций в сервисный отдел, тогда в его названии будет меньше негатива. Помимо этого предлагаются бонусы за количество закрытых рекламаций и повторных обращений. Мне кажется, есть смысл подойти к поощрению индивидуально: одного стимулирует дополнительный заработок, другого – возможность обучения, третьего – карьерный рост.

ПОБЕДИТЕЛЬ Сергей Шебек, генеральный директор консалтинговой группы «Пеликан», Москва: – Лояльности клиентов можно добиться прежде всего за счет предупреждения проблемы – это предполагает организацию контроля качества на всех стадиях технологического процесса. Можно ввести профилактическое техническое обслуживание установленных конструкций через первые шесть месяцев после установки, включающее визуальный осмотр, проверку геометрии конструкции, работы фурнитуры, затяжки резьбовых соединений. В идеале, техническое обслуживание должно носить тотальный характер. Но как компромиссный вариант возможно обслуживание отдельных категорий клиентов. Второй момент – правильная отработка дефектов. Ранжируйте претензии по двум признакам: по технической сложности дефектов и по «сложности» клиентов. В зависимости от технической сложности дефекта выбирается исполнитель для его устранения, а в зависимости от «сложности» клиента определяется срочность устранения дефекта и выбирается схема «работы» с клиентом. Таким образом будет обеспечен дифференцированный подход к различным категориям дефектов и клиентов. Третий фактор – правильное позиционирование. Компания должна ввести в практику различные «фетиши», подчеркивающие ее трепетное отношение к качеству. Самый очевидный момент –внешний вид сотрудников. Клиенту психологически трудно поверить в качество выполняемой работы, если исполнитель одет неряшливо.

Теоретик
Елена Виль-Вильямс, директор по развитию школы менеджеров «Арсенал»:

– По уровню работ чувствуется, как много времени авторы потратили на поиск решений. Я выделю тех, кто разработал системный подход. Прежде всего это Юрий Морозовский. Разделяю его мнение: начинать необходимо с формирования правильных ожиданий у клиента. Иногда проблема в том, что, скажем, менеджеры отдела продаж, заинтересованные в как можно больших объемах, обещают больше, чем компания может выполнить. Согласна с Инной Гориславской: правильное понимание обязательств и возможностей компаний должно быть у каждого звена. Чтобы достичь этого на практике, Юрий Морозовский придумал своеобразную ротацию кадров. То есть «на передовую» выезжает не только специалист по рекламациям, но и менеджеры других отделов. Для них это шанс понять, где они совершают ошибку, а заодно почувствовать, каково иметь дело с рассерженным клиентом.

Неправильные ожидания могут формироваться из-за того, что потребителю четко не разъяснили правила эксплуатации. Простым и эффективным решением может стать методичка с описанием самых распространенных проблем, предложенная Романом Корниенко. Еще один удачный способ предупредить жалобы у Виктории Кузьменко – проводить профилактические обзвоны. Если вы узнали, чем потребитель недоволен, до того как он сам пожаловался, вы уже выиграли. На такие звонки необязательно отвлекать своих сотрудников, можно отдать это на аутсорсинг.

Наталья Семушкина предложила очень красивую идею – выдавать карточки клиента. Можно разместить телефон «горячей линии» на папке с документами. Но с психологической точки зрения карточки клиента с той же самой информацией выглядят гораздо выигрышнее. Что касается «горячей линии», то здесь важно хорошо подготовить операторов. Некоторые клиенты склонны записывать любую оплошность на счет компании.

Что касается мотивации, Дмитрий Смирнов очень подробно описал плюсы и минусы разных подходов. Безусловно, менеджеров отдела рекламаций нужно поощрять. Но, как мне кажется, неправильно изобретать что-то неординарное потому, что их работа связана со стрессом. Да, клиенты порой предъявляют претензии с раздражением. Но такая у этого подразделения работа. Переформулируйте концепцию отдела. Настройте менеджеров по рекламациям на то, что борьба с негативом – часть их работы. Но чтобы они с ней успешно справлялись, нужна психологическая подготовка. Помимо профессиональных консультантов стоит задействовать внутренние ресурсы – собственных сотрудников, уже наработавших опыт. Менеджмент «обмена опытом», который Александр Беренвальд предлагает сделать правилом,– еще один вид мотивации. Многих сотрудников все больше стимулирует сопричастность изменениям, происходящим в компании с их помощью.