Постоянная переменная

Темпы работы современного бизнеса требуют от компании постоянных изменений. Нововведения появляются так быстро, что персонал далеко не всегда успевает к ним приспособиться. Как выстроить процесс преобразований так,

Темпы работы современного бизнеса требуют от компании постоянных изменений. Нововведения появляются так быстро, что персонал далеко не всегда успевает к ним приспособиться. Как выстроить процесс преобразований так, чтобы люди не уставали и сохраняли к ним интерес?

Детекторы новизны
Многие российские компании не просто живут – они буквально горят, превышая все мыслимые скорости внедрения новаций. Несколько лет назад Русский алюминий консультировали специалисты из McKinsey&Co. Они порекомендовали выделить два дивизиона – алюминиевый и глиноземный, но при этом уточнили, что процесс трансформации займет три года. Потом оказалось, что предложенные сроки явно не были рассчитаны на российскую действительность: компания провела процедуру от начала до конца за три месяца.

За четыре с половиной года, что я работаю в „Русале”, изменения идут постоянно. Нам пришлось поменять практически все,– рассказывает заместитель генерального директора по персоналу Виктория Петрова.– Так что на единицу времени на голову каждого нашего сотрудника, наверное, приходится больше изменений, чем в любой другой компании .

За относительно короткое время Русал перестроил структуру и избавился от разного рода непрофильных активов (например, на Братском алюминиевом заводе даже существовал цех по вязанию колготок и свитеров). Компания сократила число уровней в иерархии: раньше их было 16, осталось только пять. С той же тщательностью менеджмент внедрял новую систему оплаты труда, вводил систему грейдов, открывал корпоративный университет и т. д. Общий список реализованных проектов внушает коллегам уважение, на конференциях HR-менеджеры рассматривают презентации Русала с некоторой завистью.

Однако высокие темпы внедрения новаций имеют и обратную сторону: далеко не все сотрудники успевают их переварить и приспособиться к ним. Работая с людьми, я всегда боюсь того, что они могут устать и перестать воспринимать новшества ,– признается Виктория Петрова.

Чувствительность персонала к изменениям можно сравнить, например, с ориентировочным рефлексом, который когда-то открыл академик Павлов. Он обнаружил, что на новый стимул – звук или свет – собака всегда поворачивает голову. Реагируют на сигнал и нервные клетки, которые исследователи назвали детекторами новизны . Но если один и тот же стимул подавать регулярно, реакция и животного, и его нейронов постепенно затухает. Правда, стоит изменить какой-нибудь параметр стимула (например, частоту сигнала или интервалы между ними), ориентировочный рефлекс восстанавливается. Если проводить аналогию с бизнес-процессами, то ориентировочная реакция персонала – это способность людей воспринимать, усваивать и поддерживать нововведения. И для компаний жизненно важно, чтобы детекторы новизны в головах сотрудников всегда работали на прием.

Хрупкий и пластичный ресурс
Наверное, ни одному руководителю не нужно объяснять, что люди переваривают новшества с разной скоростью. Между тем в своих требованиях к кандидатам работодатели не часто упоминают такую важную компетенцию, как flexibility, то есть гибкость. Существует такой фактор, как пластичность психики,– говорит декан Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ Сергей Филонович.– Он характеризует количество изменений, которое может выдержать конкретный человек за единицу времени. В принципе, это показатель довольно растяжимый, хотя у каждого есть определенные личные пределы .

Вот только регулировать скорость появления новшеств и думать о том, смогут ли сотрудники к ним приспособиться,– непозволительная роскошь, особенно для российских компаний. Директор по персоналу ОАО Сегежский ЦБК Василий Ромбачев выразил, наверное, точку зрения многих: Жизнь заставляет проводить изменения непрерывно, как-то их дозировать у нас просто нет возможности. Поэтому в крупной организации всегда будут отстающие, с этим фактом приходится смиряться .

С отстающими особенно не церемонятся. С менеджерами, как правило, расстаются быстро, на линейный персонал пытаются воздействовать, обучать. Однако наличие тугодумов , не способных адаптироваться к переменам с требуемой скоростью, не должно смущать руководителя. Сергей Филонович сослался, например, на работы классика современного менеджмента, профессора Stanford University Джеймса Марча, который занимается математическим моделированием организационного поведения. Как следует из исследований Марча, сотрудники, медленно усваивающие новшества, приносят организациям пользу, потому что, не полностью адаптируясь к новой среде, они могут ее критиковать и высказывать альтернативные варианты развития, то есть помогают корректировать изменения.

Совсем другая ситуация – если люди успевают за переменами, но эмоционально устают под их валом. Каждое нововведение имеет две стороны – бизнес-план и человеческую составляющую. Руководителя в первую очередь интересуют бизнес-показатели, и лишь когда сотрудники выгорают и теряют интерес к происходящему, он понимает, насколько важно поддерживать их эмоциональный настрой.

Захожу однажды в кабинет к директору по персоналу. Время – 11 часов вечера. Женщина сидит на рабочем месте, совсем потерянная, в глазах слезы. Спрашиваю: „Что случилось?” – „Да ничего, просто сил больше нет никаких” . Руководитель консалтинговой компании HC-Renaissance Лев Кириллов, который рассказал нам эту историю, долго перечислял, какие масштабные преобразования затеял крупный химический холдинг. Сотрудники в целом позитивно отнеслись к изменениям, но им приходилось работать чуть ли не 24 часа в сутки. И когда новая информационная система дала сбой, работа ряда отделов оказалось парализованной, у людей просто опустились руки. В результате вернуть их в привычное рабочее русло оказалось гораздо сложнее, чем в свое время зажечь на внедрение инноваций.

Как распознать синдром усталости от изменений
1. Негативная реакция. Персонал воспринимает изменения поверхностно, а негативные оценки и суждения высказывает без знакомства с содержанием этих изменений.
2. Снижение активности по отношению к изменениям. Сотрудники не демонстрируют готовность что-либо менять вне зависимости от степени привлекательности нового. Никакие дополнительные стимулы (в том числе материальные) не заставляют их активизироваться.
3. Уклонение от включения в изменения. Персонал не принимает участия в тех видах деятельности, которые связаны с нововведениями.
4. Привлекательность привычного. Люди пытаются сохранить пусть неэффективные, но проверенные методы работы, которые кажутся им более привлекательными.
5. Чувство неспособности к осуществлению изменений. Негативная установка в отношении собственных способностей качественно изменить свою работу. Различного рода сомнения и негативные переживания, избирательный поиск фактов, которые подтверждают эту установку.
6. Негативная избирательность. Любое изменение, требующее дополнительных усилий, оценивается с точки зрения негативных последствий в ущерб позитивным.
7. Акцент на себе. Получая информацию о каких-либо новшествах, сотрудники в первую очередь анализируют ее на предмет возможных личных (нередко ситуативных) выгод. Часто персонал отказывается от изменений только потому, что негативно относится к их инициатору.
8. Потеря интереса. Персонал теряет интерес к видам деятельности, которые затрагивают то или иное изменение.
9. Снижение чувствительности. Сотрудники не замечают новых проблем в профессиональной сфере, не стремятся к развитию.
10. Ухудшение понимания изменений. Изменения становятся сложными как для осмысления, так и для реализации. Люди с трудом понимают цели и значение изменений.
11. Инновационная пассивность. Персонал не продуцирует идеи, способные повысить эффективность работы. Все запросы менеджмента по поводу изменений (изучение потребности в изменениях) либо остаются без ответа, либо идеи предлагаются не очень ценные.
Источник: www.ya-part.ru

Быстро и бесповоротно
Джеймс Марч в своих исследованиях доказал, что если изменения внедрять медленно, то новые знания приживаются в организации гораздо лучше. Но большинство руководителей не могут ждать, и если компании не хотят, чтобы сотрудники сломались под грузом новаций, имеет смысл пересмотреть базовые подходы к их внедрению.

По мнению Виктории Петровой, первое правило любого инноватора – соблюдать жесткий порядок внедрения. Фундаментальные изменения (например, порядок оплаты и охраны труда) надо проводить в первую очередь и лишь потом заниматься надстройкой (ребрэндинг, кодекс корпоративной этики и т. п.). Но ни в коем случае не наоборот, хотя соблазн бывает велик. Например, крупный металлургический холдинг разработал новый логотип – ничего кардинального, всего лишь заменил кружок на палочки. Однако рабочие, и так во многом недовольные своими условиями, восприняли очередное новшество как покушение на родное предприятие. В итоге менеджмент был вынужден вернуть старую картинку.

Второй момент – людям надо обязательно показывать результат, это всегда вдохновляет. Вопрос о том, как долго сотрудники будут дожидаться этого момента, не столь важен. По словам Виктории Петровой, в Русале , например, практически не было длительных проектов, в основном все реализовывались в пределах календарного года, то есть в рамках всем понятного отчетного периода.

Есть красивая метафора – „сорвать низко висящий фрукт”,– рассуждает Лев Кириллов.– Иными словами, компаниям стоит соблюдать баланс между самыми важными направлениями развития и теми новшествами, что дают немедленный эмоциональный успех . Именно так поступила фирма, торгующая бытовой техникой. Она запланировала внедрить за год два серьезных стратегических проекта – управление по целям (MBO) и новую систему оплаты труда. Но было очевидно, что результат их внедрения можно будет ощутить лишь в отдаленной перспективе, а доказательства того, что изменения идут компании во благо, нужны были сразу. Выручила еще одна новация – программа обучения. Уже после первой серии тренингов люди наконец почувствовали, что компания действительно готова вкладывать в них деньги, а не просто требует результатов, и стали лояльнее относиться к остальным нововведениям.

Всепроникающий хаос
Наконец, чтобы во время перемен уберечь сотрудников от потери веры, важно соблюдать третье условие – доводить начатое до конца. Нет ничего более губительного для психологического настроя сотрудников, чем хаос и неизвестность. Это способно отбить интерес к новому, а пресловутая фраза концепция изменилась может доконать даже самых стойких. Между тем многим компаниям больше нравится сам процесс изменений, чем его результат: они меняют системы отчетности, перестраивают организационную структуру, перекраивают клиентскую базу и т. п. Причем зачастую вскоре начинают все переделывать обратно.

Например, в одной крупной розничной сети спортивных товаров до сих пор не могут решить, каким же образом принимать людей на работу. Сначала сотрудников оформляли в каждом отдельном магазине, потом решили делать это в центральном офисе. Сегодня они снова оформляются прямо в магазине, но руководство уже думает о том, как бы вернуть старую схему. В той же сети HR-директор решил, что внутренние рекрутеры находят мало кандидатов, и попытался изменить их схему мотивации – привязал зарплату к числу принятых людей. В результате качество отбора было принесено в жертву выполнению плана. Это новшество также, скорее всего, отменят. Наконец, желая снизить издержки, компания сократила уборщиц, и теперь заставляет продавцов мыть туалеты. Вернут ли уборщиц обратно, пока неизвестно.

На этом фоне история компании, которая занималась интернет-проектами, выглядит и вовсе анекдотом. Фирма понадеялась на крупный заказ и стала набирать людей на перспективу. Когда сотрудники перестали помещаться в одном офисе, владелец снял новый, более просторный. Но после нескольких месяцев переговоров заказ сорвался, и от офиса пришлось отказаться. Снова переезд, на этот раз в более дешевое помещение. Так случилось еще два раза, пока компания не переселились в подвал. Но самое главное – владелец принципиально экономил на грузчиках, и сотрудники были вынуждены сами переносить имущество компании. Один из бывших работников признался: После того как потаскаешь на себе мебель, всякий интерес к работе теряется: вообще ничего не хочется делать. Многие сотрудники в первую половину дня работали как грузчики, а во вторую писали резюме на „работных” сайтах . Кстати, недавно эта компания все-таки получила выгодный заказ и, по слухам, собирается снова переезжать. И, видимо, будет снова набирать сотрудников.

Конечно, рано или поздно люди ко всему привыкают, к тому же постоянные тренировки в конце концов повышают пластичность сотрудников. Но все же практика показывает, что хронически уставший персонал – не самый лучший союзник для внедрения изменений.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: Меняющаяся ситуация придает азарта, делает работу еще интересней
Елена ТРУБНИКОВА, генеральный директор Аудиторско-консалтинговой группы Финэкспертиза :

– Максимальный объем изменений за единицу времени, при превышении которого наступает хаос,– один из ключевых параметров, характеризующих организацию.

Как физхимик по образованию (МИСиС), я твердо убеждена, что в любом виде деятельности нужно выстраивать систему. Вообще я системный человек. И считаю, что руководителю надо не читать книгу Семь нот менеджмента , а открыть учебник по физхимии, потому что все процессы неживой природы там уже описаны. Аналогий масса, и если ими пользоваться, то это будет мощнейший источник управленческих решений.

Поэтому для меня условие успешных нововведений – это система, системная организация процесса преобразований. Не секрет, что на крупных, быстро меняющихся предприятиях создание новых регламентов, алгоритмов, бизнес-процессов является отдельной функцией, которой придается большое значение и которая, как правило, поручается специализированному подразделению, подчиненному непосредственно первому лицу.

Для поддержания системы необходим компенсационный процесс. При проведении большого числа изменений в сжатый срок нужно увеличить мотивационное обеспечение преобразований. Службы HR и топ-менеджмент должны приложить все усилия для того, чтобы изменения не воспринимались персоналом как досадная помеха повседневной деятельности.

Немаловажную роль при этом играет понимание сотрудниками глобальной цели преобразований. Отсутствие четко сформулированных целей, правильно донесенных до персонала, резко снижает готовность предприятия к новшествам.

В консалтинге кроме неких технических инструментов действует еще одна сила – элемент азарта. Результат, который мы так или иначе гарантируем клиенту, является самым мощным мотивирующим фактором для работников. Нематериальным. Любой эксперт и консультант, работающий в команде, может при приложении своих усилий добиться результата, который считает единственно верным, увидеть свое дело во плоти .

Мы все живем и работаем в условиях непрерывных изменений. Наш бизнес – это своего рода игра. Правила этой игры мы знаем. Ситуация меняется, а правила игры остаются прежними. От нас хотят определенного результата, а меняющаяся ситуация придает азарта, делает работу еще интересней.