Рынок топ-менеджеров: война за таланты

Сегодня российский рынок труда в сегменте топ-менеджмента — это «рынок кандидата». Именно к этому привела так называемая война за таланты, длящаяся уже несколько лет, когда на сравнительно малое число высококлассных

Сегодня российский рынок труда в сегменте топ-менеджмента — это «рынок кандидата». Именно к этому привела так называемая война за таланты, длящаяся уже несколько лет, когда на сравнительно малое число высококлассных руководителей высшего звена претендовало куда большее количество компаний.

Работодатели готовы предложить руководителям различные сочетания премий, бонусов и льгот. И это приносит свои плоды: многие талантливые менеджеры принимают решение о переходе в новую компанию именно в стремлении получить максимальный компенсационный пакет.

Премии и бонусы, независимо от категории сотрудников, направлены в первую очередь на мотивацию и повышение лояльности персонала. Но суммы премий, а также принципы их начисления для топ-менеджеров сильно отличаются от аналогичных для линейного персонала и менеджеров среднего звена. В крупных российских компаниях сегодня при разработке стратегии начисления премий и бонусов топ-менеджеров стараются придерживаться мировых тенденций в этой области.

Вслед за миром

Например, отчет компании Deloitte, подготовленный по результатам исследования этого сектора рынка труда в 2005 году, свидетельствует о том, что премии, составляющие 100% от годовой зарплаты, становятся в среде британских топ-менеджеров обычной практикой. 82% ведущих английских компаний привязывают размеры премиальных выплат для топ-менеджеров к общим показателям эффективности компании. В последние годы в Великобритании в целом наблюдается рост размера компенсационных пакетов менеджеров высшего звена, причем в большинстве случаев это происходит за счет роста их годовых бонусов и долгосрочных вознаграждений. «Советы директоров все чаще настаивают на увеличении значимости результатов труда, когда речь идет о вознаграждениях для топ-менеджеров. И эта тенденция будет наблюдаться и в дальнейшем,— отмечает Дэмиен Найт (Damien Knight), ведущий консультант компании Watson Wyatt.— 20 лет назад часть дохода, зависящая от продуктивности работы, составляла 20%. Сейчас она равняется приблизительно 50% и в скором времени увеличится до 60–70%, какэто принято в Соединенных Штатах».

Цели и средства

Годовые премии для руководителей в российских компаниях часто называются management bonus. Они обычно зависят от результатов деятельности компании и выполнения личных и корпоративных целей менеджеров. «Корпоративные цели обычно имеют вес 30%,— рассказывает Марина Новикова, вице-президент по организационному развитию и управлению персоналом компании „Вымпелком”.— Индивидуальные цели оцениваются в 70% и отличаются для каждого руководителя. По итогам года мы оцениваем не только, что сделали руководители, но и как они это сделали». И если топменеджер достиг, например, только индивидуальных целей, то он вправе получить только 70% от общей (фиксированной) суммы бонуса. Причем компании обязательно перед этим проводят оценку руководящего персонала, и лишь при условии получения положительной оценки менеджерам выдается годовая премия.

В компании «Вымпелком» эта сумма выплачивается двумя частями (через полгода), причем только в случае достижения не менее 85% от заявленных корпоративных целей.

Помимо годовых премий, в большинстве крупных российских компаний сегодня существуют специальные бонусы для топ-менеджеров. Они вводятся тогда, когда требуется быстро и качественно выполнить единичный проект. Например, в начале года каждому топ-менеджеру компании ставится цель на два–три года.

При достижении этой цели каждый руководитель получает в качестве премии свою годовую зарплату. Понятно, что это достаточно большая сумма, поэтому в компаниях к постановке таких целей подходят очень тщательно — цель должна быть достаточно глобальной и нетривиальной, а период ее реализации — минимальным. При этом цель стараются сделать реальной и выполнимой, иначе неудача может серьезно демотивировать топ-менеджмент.

Фантомные и обычные

Все большее распространение в России получает такой вид бонуса, как сток-опцион. Он предполагает самостоятельное распоряжение топ-менеджером частью акций компании. Обычно возможность получения такого бонуса серьезно мотивирует руководителей для работы в компании, ведь в условиях быстро растущей российской экономикиим предоставляется отличная возможность получить хорошую прибыль от продажи акций на фондовой бирже в будущем. «Опцион — это не доходы компании, а часть компании, которая принадлежит сотруднику,— поясняет Леонид Забежинский, заместитель генерального директора по персоналу компании IBS.— Если она становится дороже, то его доходы растут, и таким образом система опционов дает ощущение полного участия в бизнесе компании».

Состав участников опционной программы обычно определяется на совете директоров.

Наиболее распространены сегодня фантомные и обычные опционы. Суть фантомного опциона в том, что ключевым сотрудникам и топ-менеджерам решением руководства безвозмездно передается некоторое количество акций компании, причем «счастливчики» не имеют права каким-либо образом распоряжаться акциями до определенного дня (обычно он наступает через три–четыре года). В этот самый день сотрудник принимает решение: оставить акции (на еще один период) либо продать их по новой цене, которая определяется стоимостью акций в этот день (но не выше определенной суммы). Обычный опцион предоставляет больше возможностей: во-первых, нет ограничителя на продажу акций, а вовторых, руководитель имеет право выкупить у компании акции по их первоначальной цене и, таким образом, стать одним из ее собственников.

Многие топ-менеджеры заинтересованы именно в последующем выкупе акций компании. Причем, если руководитель ушел из компании до истечения срока действия опционной программы, то он полностью теряет этот вид бонуса.

Однако менеджер обычно имеет право требовать продолжения действия опционного плана в том случае, если компания уволила его по собственной инициативе.