Непобедимая команда

Хочется работать так, чтоб дух захватывало. Это необязательно развивающая модель организационного поведения. Но в ней по–другому не бывает. Длительное время работать так можно только в команде, где все равны: роли

Джон Фуллер в своей книге «Управляй или подчиняйся» включил команду в ряд двадцати восьми естественных, сущностных структур, которые складываются в организациях. В группах животных и людей она стихийно возникает в состоянии опасности — когда, чтобы выжить, каждому нужно проявить максимум способностей. Это очень мощный механизм, он характеризуется любимой фразой Егорова и Никулина — «эмерджентное самообнаружение».

Реальный пример — группа специалистов одной нефтяной компании летела на инспекцию удаленной площадки. В пути произошла авария, у вертолета сложился винт. Люди, среди которых, к счастью, никто не погиб, очутились в глухой тайге с небольшим запасом продовольствия. Совершенно естественно на первом месте оказывается врач, которому дается право использовать любые из оставшихся ресурсов (спирт, спички, теплую одежду), чтобы сохранить здоровье людей. На втором месте — тот, кто выполняет функцию следопыта. Третьим — связист… Получается естественная доминанта по праву сильного. Но при этом критическая ситуация способствует тому, что люди подчиняются без сопротивления. Работают все формы власти — сила, профессионализм, духовность и т. д.

Брать и отдаваться

В своей классификации Фуллер называет командную структуру «кругом» из–за характерного признака: власть переходит от одного к другому в зависимости от требований момента. В настоящей команде нет и быть не может постоянных, формально обозначенных лидеров. Когда она решает маркетинговую задачу, лидирует маркетолог, при решении технической проблемы лидером становится технолог. В тот же момент времени и в том же пространстве решается юридическая задача, в которой лидирует юрист, а маркетолог и технолог слагают с себя полномочия.

Этот механизм в Стокгольмской школе бизнеса был сформулирован как философская пара «брать и отдаваться». Хотя лидерство здесь и переменное, оно является полным и подразумевает абсолютное подчинение (именно на это указывает сексуальный подтекст слова «отдаваться»). Умение отдаваться подразумевает полное доверие к тому, у кого находится власть. Очень важно, чтобы люди в команде друг друга не контролировали. Например, маркетолог говорит, что в определенный регион компания вторгаться не будет. Остальные члены команды могут задать ему какие–то вопросы, но не должны спорить по поводу его решения.

Власть в команде возникает только на основе компетентности в решении локальной задачи. Она может принадлежать в организации любому лицу (вне зависимости от рангов, позиций, знаний и т. д.). При этом власть приобретает естественный характер, и уже нет необходимости тратить много усилий на ее поддержание (как в авторитарной модели).

Конечно, всякая власть подразумевает право использовать ресурсы. Например, в одной из знакомых мне компаний подписывались пустые чеки. Тот, кто считал нужным, мог взять и заполнить чек, снять деньги со счета организации. В таком режиме организация просуществовала шесть лет, и за это время в ней никогда ничего плохого не случалось. Стоит ли говорить, к каким последствиям могла привести такая политика в условиях незрелости коллектива? Но в том–то и дело, что в развивающей модели люди не могут иметь низкий уровень развития. Это хаотическая система, а хаос как среда с абсолютным отсутствием статичных точек опоры требует максимальной концентрации усилий внутри. Управлять этой силой нельзя, а вот пользоваться — можно.

Условие равенства

Чтобы сформировать этот тип власти, в котором все являются одновременно и лидерами, и подчиненными, необходимо выполнить правило равенства. Должно быть равенство профессионализма, равенство внутренней силы, равенство зон ответственности (обычно выделяют юридическую, маркетинговую, экономическую и технологическую зоны), равенство денег (равный доход обязателен), равенство власти (переменное лидерство), равенство отношений с создателем команды. Никаких постоянных ролей в настоящей команде не бывает, в ней все делают всё, играя в каждый момент времени ту роль, которая необходима. Создатель команды — тот, кто формирует в организации условия для ее возникновения и подбирает людей, — сам ни при каких условиях внутрь команды войти не может. Если он сделает это, его может захлестнуть романтика и гармония внутренней среды в команде — и он потеряет способность ею управлять.

При правильном формировании эволюция команды выглядит следующим образом: вначале рождается самообучение, потом команда переходит к самоподстройке, затем — к самоуправлению и созданию ресурсов и наконец — к самоорганизации. В результате у команды появляется способность генерировать то, ради чего единственно и стоит создавать развивающую модель, — креативные решения. Каждый, будучи вынужденным отвечать за себя, за партнеров и общий результат, будет выбирать решения самого высокого класса. Все будут использовать дополнительные возможности. Пока один лидирует и отвечает за результат, остальные являются исполнителями. Но, будучи при этом также по совместительству лидерами, ищут дополнительные пути и подсказывают возможности коррекции. В кресле лидера в такой системе всегда находится профессионал. Развивающая модель организационного поведения — единственная, в которой это возможно.

Как убить команду

Своей огромной мощностью развивающая модель организационного поведения обязана синергетическому эффекту. Когда два плюс два не равно четырем. Однако, говоря о синергии, часто забывают, что складываться могут не только положительные, но и отрицательные величины. В развивающей модели, с ее колоссальным уровнем риска, отрицательный эффект может быть просто чудовищным. Команда способна выиграть будущее или привести к полному краху в течение нескольких часов без возможности вернуться назад. Это должен помнить любой руководитель, который у себя в организации запускает развивающую модель.

К взрыву — деструктивным последствиям для всей организации — приводит развитие внутри команды мании величия. Ее члены начинают считать себя богами. В состоянии мании величия команда обычно склонна к организационным переворотам внутри системы. Отдельного человека, больного манией величия, можно поставить на место, создав ему искусственный провал. У команды же вылечить манию величия из–за чудовищного синергетического эффекта нельзя. Команда, как и клетка, может быть раковой. В этом случае должен работать иммунитет — механизм, который уничтожает угрожающие клетки. Так же как и в организме, иммунитет в компании зависит от мозга.

Для того чтобы убить команду, необходимо одновременно (это ключевой момент) ввести неравенство по разным направлениям. Равенство профессионализма нарушается с помощью дифференцированного обучения. Равенство внутренней силы нарушается введением перегрузок и смещением зон ответственности. Равенство денег ломается дифференцированной оплатой труда, равенство власти разрушается путем назначения старшего и выбора фаворитов.

Вводя неравенство, команду можно уничтожить за 5–10 рабочих дней, несмотря на то, что она могла формироваться годами. При этом не стоит задача поссорить людей и сделать их врагами — достаточно поколебать доверие. При таком разрушении бывшая команда перестает работать в прежнем ударном режиме, но люди обычно не увольняются, и сохраняется синергетический эффект.

Откуда берется энергия

Развивающая модель организационного поведения умеет употреблять на пользу организации даже те качества людей, которые в других моделях считаются деструктивными. Классическая модель взаимодействия требует постоянной взаимной оценки людей в категориях «хороший — плохой». Из суммы положительных качеств каждого человека (положительных — с точки зрения организации) вычитается сумма его негативных черт. А из суммы плюсов руководителя вычитается не только сумма его минусов, но и сумма минусов находящегося под ним коллектива. В результате, как правило, люди используются на одну четверть и менее. В развивающей организации (команде) вначале уничтожаются плюсы и минусы как система отсчета. Нет ни хорошего, ни плохого — оценочные характеристики снимаются, и люди начинают воспринимать и любить друг друга такими, как есть. Оценка остается только у поступков, человек же рассматривается как список возможностей. Например, цинизм и агрессия могут быть с большой пользой задействованы во время жестких переговоров.

Вследствие безусловной любви в команде возникает морально-психологический климат гармонии. Это сильно влияет на процесс принятия решений, из которого исчезают такие примитивные методы, как согласование и голосование (они подробно рассматривались в описании коллегиальной модели, см. «БЖ» № 17, 2005). Люди в развивающей модели работают с решениями до тех пор, пока не найдут устраивающую всех конфигурацию.

Модель обеспечивает захват и поглощение пространства, создание будущего, но имеет огромное количество условий и требует колоссальной степени зрелости, очень высокого уровня силы и духовности. Это, действительно, может быть похоже на секту, о чем и предупреждал Маслоу. Для массового крупносерийного бизнеса такое совершенно не пригодно, так же как не пригодно для стандартного бизнеса, создаваемого по другим моделям. У этой модели слишком высокая мощность, которую бессмысленно освобождать для достижения невысоких целей.

* * *

В России во многих организациях существует уникальная возможность перейти от авторитаризма или полного отсутствия организации сразу к развивающей модели, минуя коллегиальную и поддерживающую. Этому способствует хаотический характер российской бизнес–среды. Быть профессионалом–управленцем в России невозможно, поскольку ситуация чистого хаоса требует ежесекундного доказательства себе и другим, что ты — управленец. Управленец здесь всегда находится в зоне смерти. Риск его ошибки никогда не падает, а цена ее слишком велика. Хаос постоянно делает большую часть задач новыми, креативными. Считать себя профессионалом в этой ситуации просто бессмысленно — человек, все время решающий креативные задачи, не может называться профи. Он изобретатель, творец, но не профессионал, хорошо решающий стандартные задачи. И только развивающая система автоматически приводит в кресло лидера команды человека, навыки и возможности которого оказываются наиболее востребованными в конкретный момент. И меняют его тогда, когда это необходимо организации.