Отчет как средство манипуляции руководителем

Управление бизнесом - это процесс обработки и осмысления большого объема различных данных. Результатом такой работы становится принятие решения о дальнейших действиях. Поскольку зачастую у руководителя нет необходимости

Управление бизнесом - это процесс обработки и осмысления большого объема различных данных. Результатом такой работы становится принятие решения о дальнейших действиях. Поскольку зачастую у руководителя нет необходимости в полной детализации процесса, то формирование отчетов - это неотъемлемая часть рабочего процесса подчиненных структур.

Аналитический подход необходим для успешного развития любого бизнеса. Чтобы понять, куда движемся сейчас и к чему придем в будущем, нужно собрать информацию, разложить ее по полочкам и сделать выводы.
По мере роста компании увеличивается и количество данных, которые подлежат обработке, и в один прекрасный день руководитель понимает, что с таким валом цифр и наименований в одиночку ему не справиться. Вот тогда и появляется на сцене Его Величество Отчет.
Сначала простой, скромный, понятный? Но вскоре вместо конкретных сведений о предмете (объем продаж или сумма затрат, количество контактов или командировочные расходы) в отчете появляется расплывчатая информация, лишь отдаленно отражающая исходные данные.
Каким же целям должны служить отчеты и что зачастую происходит в действительности?

Зачем нужен отчет?
Итак, каковы функциональные цели отчетов?
1. Получить картину "крупными мазками", не отвлекаясь на мелкие детали. Это очень удобно для оценки ситуации и ее прогнозирования и, кроме того, существенно экономит рабочее время руководителя.
2. Выбрать угол зрения. Особенно актуально для аналитических отчетов. Оценка тенденций, структура расходов, динамика продаж и т. д., вплоть до сложных изысканий с применением высшей математики.
Как правило, руководители практически любого уровня стараются работать не с большими объемами первичной информации, а со сводными данными, запрашиваемыми у подчиненных. Отчеты низовых звеньев продвигаются "вверх" из отдела в отдел и наконец попадают на стол руководителя.
Что же получит генеральный директор предприятия среднего уровня после многочисленных обобщений, округлений и допущений? Некий документ, не более того. Для того чтобы итоговый отчет мог называться источником достоверной информации, необходимо:
иметь жесткий, желательно автоматизированный регламент его составления. Должны быть созданы такие условия, при которых вводимая информация никак не будет зависеть от сотрудника, который составляет отчет; поместить в отдельные пункты результативные (аналитические) данные отчета и мнение (рекомендации) специалиста (составившего отчет); сделать любой пункт отчета доступным для детализации (вплоть до первичных данных).
Нелишне напомнить, что реально существует только один способ выполнить все вышеназванные условия - создать общее информационное пространство, дающее возможность получать перекрестные отчеты из первичных данных и, соответственно, оценивать их полноту и достоверность.
На практике алгоритмы составления отчетов варьируются в неограниченных пределах. В результате руководители вместо объективных данных получают субъективную интерпретацию с непредсказуемым уровнем достоверности, имеющую, кстати, еще один - психологический - аспект, связанный с возможностью манипулирования начальством.
Для того чтобы ввести кого-либо в заблуждение, информацию можно обработать: например, изложить достоверные факты, но в разрозненном, или неполном, или слишком обобщенном виде. Можно также довести до сведения руководителя информацию, большая часть которой является бесполезной или ложной, но так, что это невозможно обнаружить.
Манипуляции условно можно разделить на следующие основные типы:
Непреднамеренная.
Отчет подгоняется для того, чтобы начальник не ругал или, наоборот, похвалил. О последствиях искажения данных сотрудник не задумывается и конкретных целей не преследует.
Сознательная "на благо отдела (дела)".
Отчет подгоняется для того, чтобы добиться усиления значимости отдела в структуре или дополнительного финансирования, а также карьерного роста. Руководство вводится в заблуждение, и принимаются решения с непредсказуемыми последствиями.
Сознательная (вредительская?).
Здесь поле приложений огромно: чтобы скрыть следы ошибок, злоупотреблений, хищений, "подсидеть" коллегу, доказать свою незаменимость или неоцененность, получить бонусы для себя или отдела. В этом случае начальство преднамеренно вводится в заблуждение, и решения о действии (или бездействии) ведут к отрицательным для бизнеса последствиям.
Есть у отчетов и еще одно коварное свойство. У руководства довольно часто возникает потребность в немедленном получении данных - и тут начинается аврал! В отсутствие четкого регламента по времени и способу подачи исходных данных масса людей должна бросить текущую работу, чтобы добыть нужную информацию, обработать ее и укомплектовать в удобную для руководителя форму.
Представьте, что после вашей просьбы предоставить "отчет по?" работник задает наивный вопрос: "Чтобы сделать нужный документ, мне требуется столько-то времени. Могу я отложить текущие дела?" Он и сам понимает, что не может, но хочет снять с себя груз ответственности, зная - отчет будет неполным или недостоверным. Мало того что плановая работа пострадает, так еще и требуемый документ вряд ли будет отражать реальное состояние дел в компании.

Что делать?
Первым из двух традиционных вопросов - "кто виноват?" - мы задаваться не будем, об этом достаточно подробно написано в статье "Постановка задачи на автоматизацию как Проблема"1. А вот "что делать?" - вопрос стратегический. На него ответ искать придется, если владелец не хочет, чтобы успешный бизнес через некоторое время превратился в умирающий, т. е. низкоприбыльный или откровенно затратный.
Итак, выполнение каких условий необходимо обеспечить при составлении отчета, чтобы никто не смог использовать его как инструмент влияния на вас?
Во-первых, полноценный контроль достоверности. Если вы будете иметь возможность проверить данные в любое время и на любом этапе обобщения, опасность искажения и умолчания исчезнет. Вам будет понятно, откуда возникают те или иные цифры и прогнозы. Если алгоритм обработки данных строго регламентирован и понятен всем, в том числе и вам, никто не сможет "подмешать" что-либо в информационный "коктейль" для улучшения (или ухудшения) его "вкуса".
Во-вторых, принципиально важно не зависеть от держателей информации, т. е. специалистов, которые знают, какие именно данные легли в основу отчета и как они обрабатывались. Безусловно, специализированные аналитические отчеты должен составлять сотрудник, владеющий определенными профессиональными навыками. Но это отнюдь не означает, что директор должен слепо ему доверять. Поэтому мы предлагаем простой выход: данные отчета и субъективные мнения и оценки по нему должны находиться в разных частях отчета.
Зная алгоритм обработки, руководитель всегда сможет проверить фактический материал отчета и составить собственное суждение о положении дел в компании. Оценка специалиста перестает быть истиной в последней инстанции и единственной опорой для принятия решений.
И, наконец, третье, что необходимо иметь директору в своем арсенале, - это доступность "обратного разложения". То есть любая суммарная или обобщенная информация должна раскладываться на те данные, которые ее составляют.
Таким образом, обеспечив себе эти нехитрые преимущества, директор (руководитель или владелец) может быть уверен в том, что он видит реальную картину, а не фантом, порожденный его сотрудниками.
Теперь о том, как получить все эти блага? В век информационных технологий ответ может быть только один - автоматизация. Никаких других возможностей очистить данные от субъективизма не существует. Компьютер не поддается на уговоры, обещания и угрозы. В нем данные либо есть, либо их нет. Вам остается только получить гарантии их достоверности и полноты.
При грамотном построении информационного поля директор может использовать все преимущества своего ключевого поста. Он может задать логику составления отчетов и тот набор исходных данных, которые определяют развитие бизнеса. Всевозможные пользовательские сервисы и удобства исполнителей не должны быть определяющими при формировании стратегических преимуществ, поэтому прикладные программы, в которых работают сотрудники, не подойдут для руководителей.
Я лично наблюдала, как изменились принципы работы целой компании, после того как директор поставил программу "для себя" и обязал сотрудников в приказном порядке вносить в нее необходимые ему данные. Несмотря на то что у специалистов были прикладные программы и часть данных приходилось дублировать, результат был потрясающим: увеличилась "прозрачность" отчетов, выявились факты хищений со склада, и даже повысилась дисциплина. Кроме того, через некоторое время единая среда, сформировавшаяся на базе директорского ПО "Профит-Директор", стала использоваться и другими сотрудниками, так как позволяла снизить количество вводимых первичных данных, ранее дублировавшихся в специализированных программах, и облегчала взаимопонимание между отделами.

Фактор времени
Есть еще один вопрос, который нужно держать в голове каждому, кто планирует успешный бизнес: когда необходимо задуматься об автоматизации?
Если бы все мы с самого начала знали, что нас ждет завтра, в планы развития сразу следовало бы включить внедрение ПО. Эта тенденция уже наметилась, так что в обозримом будущем управленцев станут обучать тому, как грамотно применять IT.
В настоящее время беда практически любых отчетов заключается в том, что они отражают не текущую картину, а историю событий. Именно отставание во времени является главнейшим и опаснейшим недостатком всей системы отчетов.
Проиллюстрировать это утверждение можно на примере бухгалтерской отчетности. Любой руководитель знает, что от бухгалтера можно требовать отчет за период. Если взять данные на любой момент времени, то окажется, что значительный объем информации еще не обработан и в отчетные ведомости и сводки не попадет. Значит, для оперативного анализа такой материал не годится.
Существует практика применения специальных программ, ориентированных именно на формирование отчетов. В этом случае сбор данных происходит либо в другой программе, либо вообще в бумажной форме. Полученную информацию нужно занести в базу, а затем уже предоставить отчет нужного формата. О какой оперативности и актуальности можно говорить в этом случае?.. То же самое происходит в ситуации, когда единое ПО есть, а работают в нем не все вовлеченные в процесс отделы или специалисты.
Так что проблема заключается не столько в выборе инструмента для создания отчетов, сколько в понимании и формировании идеологии единого информационного пространства в компании. Но вернемся к фактору времени.
Можно сказать, что автоматизировать информационную среду никогда не поздно, но затраты на это растут прямо пропорционально ее неорганизованности. По мере расширения компании средства автоматизации надо заменять. Никто, разумеется, не предлагает тратить небольшой в период становления фирмы доход на покупку дорогих программ. Но если ваши сотрудники приучены к тому, что деловая информация - это собственность компании, а не работника, если вам удалось организовать хранение данных в удобной и доступной форме, пригодной для обработки, то вы на правильном пути.
Просто "пересаживайте" ваш бизнес с простого Excel на профессиональное ПО до того, как вся база рухнет под собственной тяжестью.
При соблюдении принципа разумной достаточности вы никогда не станете объектом манипуляции и не утратите контроль над ситуацией.
В заключение попробую сформулировать несколько тезисов, которые помогут без лишних рисков и затрат сделать автоматизацию компании конкурентным преимуществом:

начинать автоматизацию можно с использования офисных приложений, если этого достаточно для бизнеса, но (!) организовать работу нужно с учетом требований достоверности, актуальности и доступности информации; с первого дня нужно приучать сотрудников работать "на вас", а не на себя: стремиться к сетевым решениям, создавать ЕДИНОЕ поле для работы с информацией! Тогда в дальнейшем вам не нужно будет вносить глобальные изменения в организацию работы персонала, что тоже немаловажно; при увеличении масштабов бизнеса необходимо "выращивать" программное обеспечение с той же скоростью. Не дожидайтесь, пока объем информации станет критичным для вашего ПО. Ничего хорошего из лихорадочного поиска программ и переноса данных в авральном режиме не получится; старайтесь использовать ваше информационное пространство для получения нестандартных отчетов. Кроме того что это позволяет увидеть процесс под новым углом зрения, вы повышаете управляемость персоналом (легче контролировать, чем занимаются сотрудники за ваши деньги); при планомерной автоматизации и замене ПО стоимость процесса и время внедрения снижаются, так как нет необходимости менять организацию труда.
Можно с уверенностью сказать, что отчет - это мощный и удобный инструмент управления, только использовать его нужно грамотно и на качественной информационной базе.