Чьи сети прочнее?

Так или иначе, любая компания на определенном этапе развития приходит к необходимости расширения географии бизнеса. Выбор не так уж велик: выстраивание собственной сети, работа через независимых партнеров и передача

Так или иначе, любая компания на определенном этапе развития приходит к необходимости расширения географии бизнеса. Выбор не так уж велик: выстраивание собственной сети, работа через независимых партнеров и передача франшизы в «добрые руки». У каждой из моделей есть свои поклонники. И противники.

Достигнув некоторого физического предела, компании просто вынуждены начать плести свои сети. В условиях постоянно растущей конкуренции без наращивания «мышечной массы» невозможно сохранить прибыльность, особенно если она начинает снижаться на конкурентном рынке. Между тем, зачастую именно благодаря выходу на новые рынки «пионерам» удается вернуться к рекордным показателям, а значит, получить фору для дальнейшего развития. Впрочем, все это требует немалых усилий и тщательно продуманной стратегии.

На коротком поводке

Существует несколько вариантов регионального развития компании. Наиболее простой — организация работы в регионе из центрального офиса, которая подразумевает наем региональных представителей. Но, как правило, такими мерами можно обойтись лишь на первых порах, поскольку задачи массированного наступления на новые рынки по плечу лишь полноценным региональным представительствам.

Процесс расширения бизнеса всегда сталкивается со многими сложностями: оборачиваемость средств, информационный обмен, обеспечение филиалов профессиональными кадрами… С другой стороны, контроль над региональными представительствами на порядок выше того, который можно установить над франчайзи. Тем более что жизнь периодически подкидывает печальные примеры: просчеты франчайзи нередко становятся главной причиной крушения программ региональной экспансии. Так, одной из самых обсуждаемых новостей прошлого сезона стал провал «Пятерочки» в Перми. Летом 2003 года франшизу федеральной сети дискаунтеров купила местная компания «Русторг». Пользуясь раскрученным брэндом, «Русторг» получил огромные скидки у поставщиков и долгое время закупал товары в кредит. Веревочка перестала гладко виться в тот момент, когда у поставщиков лопнуло терпение. В результате «Пятерочке» пришлось искать нового франчайзи в регионе, чтобы сохранить присутствие на местном рынке, а заодно — и собственное реноме в глазах розничного сообщества.

Вполне обоснованными сомнениями в том, что покупатель франшизы донесет дух корпорации до регионов в целости и сохранности, объясняется, в частности, тот факт, что «МакДоналдс», для которого франчайзинг стал одной из основ успеха корпорации во всем мире, до сих пор не рискует применить такую схему работы в нашей местности. В США более 80% ресторанов сети работают именно по договору франшизы, в странах Европы — около 50%, а в России — пока ни одного. «Мы самостоятельно развиваем и открываем рестораны в достаточном количестве, — говорит президент компании в Восточной Европе Хамзат Хасбулатов. — Существующее российское законодательство в этой сфере требует улучшения: все взаимоотношения должны быть четкими и прозрачными. Пока же те стандарты и результаты, которые показывают наши рестораны, не побуждают меня активизировать работу в части франчайзинга».

Те же соображения не вдохновляют на переход к франчайзингу и компанию «Айсберри» (бывший «Рамзай»), развивающую собственную торговую сеть. «Преимущества этого пути достаточно очевидны: собственная сеть усиливает и расширяет брэнд «Айсберри», — говорит директор по маркетингу Илья Гамов. — Компания оказывается ближе к потребителю, сама чувствует спрос на продукцию, а потому получает возможность формировать его и гибко реагировать. И, разумеется, торговля — это весьма рентабельный вид бизнеса, поэтому собственная сеть дает «Айсберри» неплохой доход».

Другая частая причина отказа от применения франчайзинговых схем — наличие у компаний финансовых и кадровых ресурсов для самостоятельного расширения сбыта. «Франчайзинг — один из хороших инструментов для увеличения присутствия на рынке, но у нас есть достаточно квалифицированный менеджмент и средства для того, чтобы самим управлять предприятиями», — резюмирует Хамзат Хасбулатов. Тем не менее, надежду на будущее потенциальным франчайзи он оставляет. Предполагается, что работать по франчайзингу в России «МакДоналдс» начнет с 2008 года. А пока... «Мы тщательно отслеживаем ситуацию, следим за изменениями в законодательстве и принимаем огромное количество заявок. Интересные предложения со стороны разных регионов откладываем в «черный ящик». Будем заниматься ими, изучать, и как только настанет момент, и мы почувствуем, что пора идти по такому пути, — начнем двигаться. При этом будем рассматривать франчайзи, прежде всего, как управляющих, а не как инвесторов», — подчеркивает Хасбулатов.

Минувшим летом, исходя из сходных соображений, от планов использования франчайзинга в развитии отказалась и торговая сеть «Белый Ветер — ЦИФРОВОЙ». «Мы регулярно рассматриваем предложения о получении франшизы, поступающие от различных региональных сетей, — говорит гендиректор сети Илья Тимченко. — Но при ближайшем рассмотрении выясняется, что торговые площади, оборудование, дизайн помещений, квалификация сотрудников и, главное, месторасположение региональных магазинов в большинстве случаев не отвечают требованиям, которые мы предъявляем к своим магазинам. Для того чтобы привести все эти составляющие в соответствие с нашими розничными стандартами, зачастую требуются гораздо большие инвестиции, чем на открытие собственного нового магазина».

Оружие массового продвижения

Основные преимущества использования франчайзинга при продвижении в регионы:

Реабилитация франчайзинга

И все же отказ от франчайзинга далеко не всем идет на пользу. Во–первых, непосредственное продвижение в регионы своими силами — путь в большинстве случаев более затратный. «При отсутствии особых противопоказаний в виде рыночных условий, лучшей альтернативой для дальнейшего роста является франчайзинг — один из эффективнейших способов распространения бизнеса, — считает руководитель департамента развития франчайзинга КГ «Магазин готового бизнеса — Deloshop» Нина Семина. — При этом большинства рисков можно избежать, если взвешенно подходить к выбору партнеров». Между тем, по словам Семиной, до сих пор многие российские ритейлеры (точно так же, как до недавнего времени «Пятерочка») полагают, что для успешной работы франчайзи требуются лишь приличный стартовый капитал и хорошие связи в местной администрации, и не считают важным аргументом при выборе кандидатов в партнеры отсутствие опыта работы в ритейле.

Наиболее действенно франчайзинг работает в тех случаях, когда нужно оперативно занять рыночную нишу или открыть десятки предприятий за ограниченный срок. Это принципиально важно при наличии жесткого временного «лага». Как только компанией выявляется определенная ниша для ведения своего бизнеса, отсчет времени, в течение которого ее можно захватить, идет буквально на минуты. Особенно это характерно именно для розницы. Здесь вариантов немного: либо в мгновение ока нишу займет московская сеть, подстегиваемая жесткой конкуренцией среди «соплеменников», либо ее энергично освоят региональные сети. Последние уже приблизились по темпам развития к столичным коллегам, которым с каждым днем все труднее выходить в регионы, где уже действуют местные сети, не только обладающие узнаваемым брэндом, но и способные использовать административный ресурс. В такой ситуации выигрывает тот, кто за короткий промежуток времени сумеет завладеть площадями.

Весьма эффективен франчайзинг и в странах, обладающих огромной территорией, прежде всего в США (сегодня — признанный лидер в части развития франчайзинга: здесь работает более семи с половиной тысяч предприятий, ведущих деятельность в таком формате). Отечественным компаниям не менее хорошо известны все сложности ведения бизнеса на бескрайних российских просторах. Факт: многие столичные сети уже столкнулись с едва ли преодолимыми проблемами выхода в регионы, где местные власти порой вовсе не желают видеть чужаков–москвичей. В такой ситуации франчайзинг — реальная альтернатива развития бизнеса собственными силами. С одной стороны, в качестве реверанса властям, ставка делается на региональных предпринимателей. С другой, сеть все–таки выходит в целевой регион и занимает нишу, повышая узнаваемость брэнда. Кроме того, коренные предприниматели куда лучше знают «местную специфику», особенности и обычаи ведения бизнеса, что минимизирует риски держателя торговой марки.

И, наконец, принципиальное значение имеет цена вопроса. Издержки на развитие сбытовых сетей собственными силами, как правило, растут в арифметической прогрессии, съедая долгожданный прирост прибыли. Большие деньги уходят на осуществление контроля за качеством работы персонала на местах, подбор новых квалифицированных сотрудников, заработную плату. Именно поэтому, оценив возможные потери, владельцы марки «Бель–постель» в прошлом году объявили о том, что повсеместно переводят свои региональные торговые точки на рельсы франчайзинга: был сделан вывод о том, что развитие собственной сети малоэффективно — затраты постоянно росли, а ожидаемая отдача оказалась крайне низкой. И уж, по крайней мере, явно меньшей, чем могла быть, если бы в регионах во главе торговых точек находились непосредственно владельцы бизнеса.

Симбиоз

Есть ли способ соединить в одной упряжке «коня и трепетную лань»? В последнее время корпорации все активнее используют именно этот — внедряя в сбытовые схемы элементы франчайзинга. Чаще всего «за собой» они оставляют Москву, а процесс расширения продаж в регионах отдают на откуп партнерам–франчайзи. Ровно так действует сеть ресторанов «Кафе Дяди Сэма». Несмотря на то, что именно из Москвы приходит больше всего запросов на приобретение франшизы (марка достаточно хорошо известна московскому потребителю), возможность развития франчайзинга в столице владельцами «Дяди Сэма» не рассматривается в принципе.

Кстати, это еще достаточно «гуманная» по отношению к франчайзи тактика, поскольку очень многие оставляют за собой не только Москву, но и Санкт–Петербург, а нередко — вообще все города–миллионники.

Классический пример развития по схеме «своя сеть + франчайзинг» демонстрирует «Карло Пазолини»: Москву, Санкт–Петербург и все города с населением свыше миллиона человек компания разрабатывает сама, предлагая при этом партнерам организовывать фирменные магазины по схеме франчайзинга в других городах России. Молодым и некрупным сетям от такой тактики зачастую приходится отказываться: ресурсы компании ограничены, а рынок очень динамичен. В результате компания все–таки приходит к полноценному франчайзингу, как минимум, наращивая темпы расширения сети.

Случается и так: не найдя вовремя франчайзи, но стремясь как можно быстрее занять место в новом городе, франчайзер открывает собственное предприятие, продолжая поиск достойного партнера, чтобы со временем передать ему. Впрочем, известны и обратные примеры, когда франчайзи, независимо от прописки, дают «зеленую улицу». Именно такой подход эксплуатирует компания «Маркон», развивающая сеть уличного быстрого питания «Стардог!s». По утверждению главы департамента развития франчайзинга «Маркон» Сергея Рака, эта схема успешно прижилась в Москве и сейчас органично прививается на региональную почву. Правда, на местах компания старается найти оптового покупателя, который будет «держать» не одну, а хотя бы пять точек. Но и это удается, в частности, в Нижнем Новгороде, куда сеть пришла раньше конкурентов.

Приняв в расчет ошибки предшественников, постепенно уходит во франчайзинг и продовольственный ритейл. Как сказал президент группы компаний «Виктория» (сеть магазинов у дома «Квартал») Николай Власенко, «убедившись, что плюсы развития сети по такой модели заведомо перевешивают минусы, компания начала продажи франшизы». Не пугает ли Власенко печальный опыт «Пятерочки»? Нет: в «Виктории» своеобразным антидотом считают довольно жесткую систему фильтрации, которую должны преодолеть претенденты на приобретение франшизы.

Еще один аргумент в пользу франчайзинга — желание компании выделиться из общего ряда себе подобных. Несмотря на такое стремление отечественных производителей, намерение предложить новый, оригинальный товар, эксперты рынка отмечают его нарастающую коммодизацию (от англ. commodity — рядовой товар). Характерно это, например, для мебельного рынка. По мнению руководителя проекта «Ателье интерьеров „До 16 и старше“» Вячеслава Клокова, все большее число фирм производит однотипный товар приблизительно одинакового качества и стоимости в своих сегментах рынка. Схожие технологии, сырье, ориентация на одних и тех же законодателей моды (итальянские, немецкие и американские дизайн–концепты) приводят, скорее, не к борьбе за качество, а за образ, ценность брэнда, легенду, которая стоит за торговой маркой, созвучной с представлениями потребителя.

Алексей Зарубин, маркетолог корпорации «Лавка бизнеса» и Российского клуба экспертов по франчайзингу и готовому бизнесу, отмечает: именно там, где появляется возможность тиражировать «повторяемый» товар, создаются оптимальные предпосылки для развития франчайзинга. Например, мебельный рынок завален «повторяемыми» товарами, но полностью открыт для брэндов. Компаний — множество, а брэндов, способных вести франчайзинговую политику в этом сегменте, почти нет. Тенденция потребления смещается от поиска качественного товара к попытке найти адекватный образ брэнда, что доступно лишь франчайзеру с именем. Именем, продающим лучше любой рекламы.