Ну, угоди!
Юлия Фуколова
Источник: Секрет фирмы
Продавцы и обслуживающий персонал – та линия фронта, на которой компании ведут сегодня борьбу за клиента. Главным оружием в этой борьбе является сервисное поведение сотрудников. Журнал «Секрет фирмы» представляет в
Продавцы и обслуживающий персонал – та линия фронта, на которой компании ведут сегодня борьбу за клиента. Главным оружием в этой борьбе является сервисное поведение сотрудников. Журнал «Секрет фирмы» представляет в своем специальном проекте опыт лучших российских компаний.
«У нас есть только один способ отличаться от других, и он заключается в наших работниках. Все фирмы имеют доступ к одним и тем же источникам капитала. Инновации могут быть скопированы на следующее утро. Любые нужные технологии внедряются по мановению руки. Так что конкурентное преимущество могут создать только люди и сервис, который они предоставляют». Слова американского предпринимателя Карла Сьюэлла, автора бестселлера «Клиенты на всю жизнь», заслуживают того, чтобы висеть над рабочим столом каждого руководителя.
Постоянные клиенты – это самая твердая валюта, которой не грозит девальвация. Будучи владельцем автосалонов, Сьюэлл подсчитал, что постоянный клиент за всю жизнь приносит его компании $332,5 тыс. При этом не нужно тратить время на изучение потребностей такого покупателя, он не слишком чувствителен к цене и ему не нужна дорогостоящая реклама. Но сделать клиентов постоянными мешает плохой сервис, а точнее – отвратительное поведение сотрудников.
Самый хороший маркетинг может превратиться в ничто, если ему не обеспечить HR-поддержку. Дэвид Барроуз из компании TDA утверждает, что «до 40% маркетинговых вложений тратится впустую, потому что плохо информированный и немотивированный персонал не обеспечивает выполнение рекламных обещаний. В результате такого сервиса 70% тех, кто все же купил что-то, больше не возвращаются». Фактически создание брэнда должно начинаться в головах не клиентов, а сотрудников, с воспитания у них навыков сервисного поведения.
Наверное, если конкуренция не очень высока, сервисным поведением можно пренебречь. Автор книги «Враг внутри» Ричард Бучанан приводит в пример одну американскую авиакомпанию, которая предоставляла настолько скверные услуги, что ее называли «Мучительные авиалинии». Клиенты не уходили, потому что на ряде направлений компания была единственным перевозчиком, но неприветливость ее сотрудников стала легендой.
Большинство российских предпринимателей считают приоритетными задачи в области маркетинга. Но, как говорит исполнительный директор компании «АБМ холдинг» Денис Никулин, 10 лет управляющий такими крупными розничными сетями, как «М.Видео», Dixis и «Снежная королева», систематическая работа с обслуживающим персоналом приводит к многообещающим результатам. К примеру, в одной из сетей примерно через год выручка увеличилась на 20%, а в других – на 5–10%. Эту прибавку принесли клиенты, ставшие лояльными. Добиться таких же успехов может любая компания, если задастся целью обучить персонал сервисному поведению.
В погоне за качеством
Четыре года назад, сидя на офисной кухне, сотрудница консалтинговой компании «Шаг» пожаловалась коллегам на то, как плохо обошлись с ней продавцы одного известного магазина. Спонтанный обмен мнениями навел консультантов на идею системного анализа сервиса в отечественной рознице. Так появился проект независимого исследования качества обслуживания в московских розничных сетях.
Объектом исследования консультанты выбрали крупные брэндовые сети – по две-три конкурирующие организации из разных сегментов рынка. В общей сложности за 2004–2006 годы специалисты «Шага» оценили 21 торговую сеть. Замеры проводились по методике SERVQUAL, адаптированной под специфику местного рынка. Ведущий консультант компании Дмитрий Тарантин говорит: «Мы постарались уменьшить субъективность оценок, поэтому разбили стандартные 20 вопросов на более мелкие (получилось 48) и попросили наших „таинственных покупателей” отвечать лишь „да” или „нет”».
В итоге исследователи вычислили индекс SQI (Service Quality Index), позволяющий оценивать стабильность качества обслуживания в сети (насколько оценки различаются от магазина к магазину), а также сравнивать сети между собой.
За три года у компании накопилась приличная база, опираясь на которую можно составить общее представление о положении дел с сервисом в российской брэндированной рознице. Этими сведениями «Шаг» и поделился с редакцией журнала «Секрет фирмы».
|
Из отчетов «таинственных покупателей» о результатах исследований качества обслуживания в розничных сетях
«Выловив наконец из толпы девушку-консультанта с именем Настя на бейдже, я взяла ее руку и уже не отпускала, чтобы она больше не убежала. Попросила показать газонокосилку. Настя судорожно вырвала руку и, показав на ближайшую коробку, сказала: «Вот она, вы что, не видите?» Коробка была запакована, рисунок на ней отсутствовал, надпись на русском – тоже».
«Один продавец катался по залу на детском велосипеде и был очень собой доволен».
«Продавец стал сама вежливость, когда я сказала, на какую сумму рассчитываю сделать покупку».
«Администратор торгового зала в ответ на замечание клиента о том, что невозможно никого найти: „В нашем магазине каждый делает то, что ему нужно”».
«Покупатель: „А какие еще магазины вашей сети работают 24 часа?” Продавщица: „Не скажу! Вы к нам приходите покупать!”»
«Продавец магазина бытовой техники хвалит малазийскую сборку: „Здесь вообще сомневаться не стоит, это великолепно! Малайзия – более, знаете, считается, более. Но сейчас это особо, знаете, не особо!”»
«Менеджер в магазине: „Вот инструкция, но вообще-то товар живет своей жизнью до самой смерти”».
|
Сервис под микроскопом
Результаты исследования оказались, увы, далеко не радужными. Торговые сети растут быстро, а качество обслуживания в таком случае страдает в первую очередь.
Возможно, поэтому хороший уровень обслуживания – 85 баллов и выше – эксперты не обнаружили ни в одной сети (см. верхний график), не говоря уже об отличном. И лишь пять компаний («Связной», DouglasRivoli, Bagatelle, «Красный куб» и «Спортмастер») попали в зону удовлетворительного сервиса.
Такая же картина и со стабильностью качества. Методика SQI позволяет количественно оценить, насколько сети удалось стандартизовать качество обслуживания или в какой мере клиент имеет шанс встретить примерно одинаковый уровень независимо от выбранной точки. Как выяснилось, наиболее ровное обслуживание показали компании с не очень высоким баллом по абсолютной шкале («Куда.Ru», «Полярис», «Магазин горящих путевок» и т. д.). Радоваться здесь тоже нечему. Фактически это означает, что невысокий результат является нормой для большинства обследованных магазинов.
Столкнувшись с такими результатами, журналисты СФ решили лично разобраться, как обстоит дело с сервисным поведением персонала в российских сетях (см. «Проверка у порога»). А также представить наиболее популярные подходы к управлению качеством обслуживания.
Оценка качества обслуживания в московских розничных сетях
|
