Кадровая рокировка

Что делать, если одни сотрудники перестали справляться с работой, другие устали от монотонного труда, а третьи давно переросли занимаемую должность? Попробовать поменять кадры местами – как фигуры на шахматной доске. В

Что делать, если одни сотрудники перестали справляться с работой, другие устали от монотонного труда, а третьи давно переросли занимаемую должность? Попробовать поменять кадры местами – как фигуры на шахматной доске. В компании ITM, оказывающей маркетинговые услуги, активно используют эту тактику – и выигрывают

Ротация «в полях»

В компании ITM больше всего рутинной работы достается мерчандайзерам – труженикам «полей», как говорят на профессиональном жаргоне. Специфика работы мерчандайзера заключается в правильном представлении продукции покупателям. Для этого он должен найти в магазине наиболее подходящее место и оформить витрину таким образом, чтобы она привлекала внимание. Кто скажет, что такая работа лишена творческой составляющей? Но когда человек из года в год работает на одном и том же участке, с одной и той же группой товара, на смену творчеству приходит рутина.

– За два-три месяца мерчандайзер может досконально изучить специфику вверенной ему территории, – рассказывает Лидия Вострухина, заместитель генерального директора по работе с клиентами компании ITM. – Он отлично знает, куда лучше всего выложить товар, где повесить рекламный дисплей. И если сначала у мерчандайзера на эту работу уходит по 8-10 часов в сутки, то спустя два-три месяца ему остается только «поддерживать» торговую точку. При этом навыки выкладки товара и оформления витрин утрачиваются.

Чтобы мерчандайзеры не теряли своей квалификации, ITM регулярно перебрасывает их в другие магазины или переключает на работу с иным типом товара. Как правило, инициатором перемещения становится руководитель группы мерчандайзеров, заметивший, что работник действует «на автомате». Но есть среди «полевиков» и такие, кто сам стремится на новые территории. Нередко из таких инициативных сотрудников, хорошо освоивших свое ремесло, вырастают грамотные супервайзеры.

Уволить или перевести на новое место работы?

Такой вопрос задают себе руководители, когда сотрудник перестает добросовестно выполнять служебные обязанности.

– Политика нашей компании – удерживать всех людей, которые хотят расти и развиваться, – говорит генеральный директор ITM Александр Попов. – Если мы, приняв человека на работу, видим, что он не очень хорошо справляется со своими обязанностями, но при этом проявляет усердие, то мы всегда стараемся найти ему применение в другом месте.

Александра Стоянова, директор по персоналу IMS Group (куда входит компания ITM), рассказала, что в компании есть человек, который на протяжении двух с лишним лет занимал должность менеджера по подбору персонала. В какой-то момент руководству стало понятно, что сотрудник устал от рутинных операций, поэтому качество его работы начало снижаться. Но при этом в отделе по подбору персонала отметили, что он прекрасно справляется с дополнительными административными функциями – составлением контрактов, обсуждением их деталей с рекрутинговыми агентствами, ведением финансовой части HR-проектов. Александра Стоянова побеседовала с этим специалистом и предложила ему перейти на административно-финансовую позицию внутри отдела, созданную специально для него.

– Менеджер охотно согласился с нашим предложением, – продолжает Стоянова. – В итоге все остались довольны: сотрудник занял интересную позицию, а мы сохранили лояльного компании человека. Кстати, открытие и замещение этой вакансии решило попутно еще один вопрос: если раньше административной работой в отделе занимались все понемногу, то теперь за нее отвечает один специалист.

Движение по кругу

В каждом бизнес-подразделении холдинга IMS Group есть два отдела – клиентский и операционный, выполняющий заказы. Ясно, что у двух тесно работающих команд могут возникнуть претензии друг к другу: к примеру, клиентский отдел пообещал заказчикам выполнить работу к определенному дню, а «операционисты» считают, что уложиться в этот срок нереально.

Чтобы снизить вероятность таких ситуаций, всех новичков, принятых на работу в клиентский отдел, на две-три недели отправляют к «операционистам», и наоборот.

– Такая «горизонтальная ротация» помогает в дальнейшем избежать конфликта интересов, – поясняет Стоянова. – Сотрудники знакомятся с работой коллег и потом уже не требуют друг от друга невозможного.

Иногда инициатором «горизонтальной ротации» становится сам сотрудник. Например, менеджер компании ITM, курирующий проекты в сфере торгового маркетинга, захотел перейти на ту же позицию в другое подразделение. Ему стало интересно применить свои знания в новой области – организации презентаций новых товаров и других промо-акций.

– Но вообще в нашем холдинге жесткая иерархическая структура, и мы стараемся растить сотрудников внутри одного бизнес-подразделения, – уточняет Александра Стоянова. – Тем не менее мы готовы переводить людей из одной сферы бизнеса в другую, если у них появилось желание. И даже подготовили специальный внутренний документ, в котором говорится, что у каждого сотрудника при наличии вакансии есть возможность предложить свою кандидатуру.

Карьерные перспективы

Чтобы точно знать, кого именно из сотрудников и на какую должность следует переместить, в ITM дважды в год проводят аттестацию менеджеров среднего звена. Сотрудники ITM знают, что аттестация проводится для того, чтобы раскрыть потенциал каждого работника, поэтому рассматривают эту процедуру как отличный шанс заявить о себе. Менеджер обсуждает со своим руководителем, какие навыки развивать, чтобы соответствовать своей должности.

Иногда во время такого разговора выясняется, что человек хотел бы заниматься другой работой. В таких случаях компания обычно не боится поручать ему новые обязанности.

Если менеджер хочет подняться по служебной лестнице, ему предлагают пройти assessment – процедуру оценки его знаний, навыков и потенциала. От ее результатов зависит карьерное будущее сотрудника.

– Конечно, уходят на повышение не все, – говорит Лидия Вострухина. – Итогом assessment’а бывает и отрицательное заключение. Для некоторых это серьезный удар по самолюбию. Но еще никто не уволился в результате по собственному желанию. Наоборот, в большинстве случаев люди только мобилизуются, чтобы все-таки добиться своей цели. А компания их поддерживает.

РОТАЦИЯ ПО-ЯПОНСКИ

Основа японского менеджмента – отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и ротация кадров внутри фирмы. Японцы считают, что именно та компания, которой лучше других удается раскрыть профессиональные способности своих сотрудников, и побеждает в конкурентной борьбе.

В структуре японских предприятий есть так называемые малые самоуправляемые группы (МСГ), в составе которых не более десяти человек. МСГ сами должны ставить себе задачи по достижению общей производственной цели, решать их и контролировать их выполнение. Однако работники, входящие в ту или иную группу, не замыкаются на интересах только своего звена. Они прекрасно осведомлены о том, что и как делается на других производственных участках, поскольку ротация кадров происходит постоянно. Например, бригаду из тридцати человек могут разбить на шесть групп, каждая из которых выполняет определенный набор операций в технологической цепочке. Раз в год состав бригад меняется таким образом, чтобы за пять-шесть лет каждый рабочий смог освоить все операции. В результате японские компании имеют в своем распоряжении действительно сплоченные подразделения, укомплектованные отлично подготовленными профессионалами, которые при необходимости способны заменить коллегу. И, что самое главное, могут передавать свой опыт другим.

А ВЫ ТАСУЕТЕ КАДРЫ?

Татьяна Лебедева, HR-директор компании SAP (производство программных решений для управления бизнесом):

– В нашей компании ротация помогает сотрудникам попробовать себя на новой позиции, причем нередко в зарубежном офисе. Любой работник компании может претендовать на замещение вакансии в одном из офисов в Германии, Австрии или Швейцарии. Такие переводы могут быть как временными (от 6 месяцев до 2 лет), так и на постоянной основе. Всё зависит от условий и длительности проекта или необходимости работы на новой постоянной должности в офисе SAP в другой стране. При этом, с одной стороны, сотрудник получает возможность дальнейшего карьерного роста и развития. С другой стороны, компания сохраняет профессионалов, которые могут работать в разных странах. Перечень вакансий компании в мире доступен всем сотрудникам на внутреннем портале SAP.

Чтобы предложить сотрудникам больше возможностей для развития, мы недавно создали так называемые HUBs (центры компетенций), или международные виртуальные команды. Это отделы консультантов, в которые мы собираем лучших из лучших – специалистов одного профиля (например, консультантов по банковским или любым другим решениям SAP). В результате меняется не только должность сотрудника, но и его место в организационной структуре компании. Человек работает на свою страну и одновременно приобретает международный опыт.

Татьяна Копылова, руководитель отдела персонала компании «ТехноНИКОЛЬ» (производство и продажа строительных материалов):

– В нашей компании есть интересные прецеденты с ротацией специалистов среднего и высшего управленческого звена. Люди с таким опытом нередко либо уходят в частный бизнес, либо начинают оттачивать свои профессиональные способности в другой области. Почувствовав, что одного из наших директоров торговых отделений время от времени посещают подобные мысли, мы сделали ему предложение: возглавить проект по строительству одного из наших заводов. Человека увлекла и воодушевила масштабность задачи, он остался в рядах компании и сейчас является директором этого завода.

К слову, однажды подобная практика помогла нам привлечь в компанию высококлассного  специалиста на позицию директора одного из подразделений. Человек не рассматривал  предложения по работе и отказывался обсуждать с нами даже саму возможность его перехода к нам, пока не узнал о том, на какой карьерный рост он может рассчитывать в «ТехноНИКОЛЬ». Оказалось, что он с детства мечтает быть директором завода.  И хотя никто не давал ему гарантии, что он непременно станет руководить заводом, его воодушевила сама возможность сделать такую карьеру и осуществить свою мечту. И он перешел в нашу компанию и сегодня возглавляет один из наиболее успешных филиалов. 

Если говорить о временной ротации, то замечу: нужно четко давать понять сотруднику, что его переводят на другую работу на короткий срок. У нас был случай: компания искала торгового директора, поручив на время исполнять директорские обязанности главному бухгалтеру. Но, видимо, руководство плохо объяснило главбуху, что, как только будет найден достойный кандидат на должность торгового директора, ему придется вновь вернуться к своей непосредственной работе. И когда на место директора привели нового человека, главный бухгалтер посчитал, что его обидели. В итоге мы потеряли ценного финансиста. Мы сделали выводы и больше на эти «грабли» не наступаем.