Все - на одного

Когда на стол генеральному директору страховой компании легло заявление об уходе одного из сотрудников, он был немало удивлен: человек пришел в компанию совсем недавно, на его поиск были затрачены немалые средства,

Когда на стол генеральному директору страховой компании легло заявление об уходе одного из сотрудников, он был немало удивлен: человек пришел в компанию совсем недавно, на его поиск были затрачены немалые средства, специалистов такого уровня на рынке было мало, а сотрудник, казалось, приступал к работе c большим энтузиазмом. На выходном интервью он был не очень словоохотлив, ограничившись размытыми фразами о том, что атмосфера в компании оказалась не соответствующей его ожиданиям. От его коллег тоже не удалось добиться внятной информации — они пожимали плечами, лишь иногда обрывочно упоминая о недостаточных деловых и профессиональных качествах сотрудника. Это было неправдой, по крайней мере, на это указывали результаты нескольких этапов собеседования. Руководитель так и не узнал, что сотрудник, потеря которого обошлась компании в круглую сумму, на самом деле стал жертвой моббинга — психологического давления со стороны коллег.

Коллега отпущения
Моббинг может принимать самые разные формы — бойкот, распространение слухов, порочащих репутацию, игнорирование просьб, пресечение деловых контактов, предоставление ложной информации, провоцирование стрессовых ситуаций, угрозы, запугивание, унижение — при желании список можно продолжать долго, и, пожалуй, в него войдут все «запрещенные» методы воздействия на людей.

И, что самое печальное, каждый из них периодически применяется в разных компаниях. Многим, наверное, знакома ситуация, когда более опытные сотрудники отказываются объяснять что-либо молодому коллеге, ссылаясь на вечную занятость, а потом, если работа последнего оказывается невыполненной, осыпают коллегу насмешками, приправляя их рассуждениями — мол, с такими результатами можно и не рассчитывать на долгую работу в компании. Конечной целью подобного сговора обычно является уход неугодного сотрудника, причем в особо тяжелых случаях неугодными могут оказываться один за другим все новенькие.


По данным статистики, например, в Польше 25% сотрудников являются жертвами моббинга, а в Германии испытывает на себе давление и вовсе половина персонала. Впервые опрос относительно данного явления был проведен в Великобритании десять лет назад, уже тогда жертвами издевательств на рабочем месте оказались около 3 млн. человек — каждый восьмой работник. В настоящее время испытывают на себе давление более половины британцев. По оценкам экспертов, моббинг ежегодно обходится этой стране в 30 млрд. евро. С каждым годом явление становится все более сопоставимым по масштабам со стихийным бедствием — и в некоторых странах уже разрабатываются специальные законы для борьбы с ним.

Иерархия давления
Каковы же причины, толкающие сотрудников на некорректное поведение по отношению к коллегам? При горизонтальном моббинге, когда конфликт охватывает сотрудников, равных по статусу, субъектом травли обычно является коллектив, а объектом — один из его членов. Чаще всего это касается новых сотрудников. «В консервативных структурах, процессы в которых линейны и размеренны, к появлению новых людей нередко относятся настороженно. Все новое изначально обречено стать на время главным объектом внимания коллектива, а многие люди имеют свойство воспринимать все новое как угрозу стабильности»,— считает Сергей Шпак, руководитель группы инструментального оснащения оборудования компании «Сандвик». В нашем случае, например, старые сотрудники могут заподозрить в новичке, с энтузиазмом приступившем к новой для него работе, выскочку, ставящего себя выше коллег. В некоторых коллективах начинают бояться (и зачастую небезосновательно), что, глядя на усидчивость новичка, руководство повысит требования ко всей команде. И как только коллеги приходят к такому выводу, можно быть уверенным: жизни новому человеку не будет.

При вертикальном моббинге конфликтная ситуация напрямую касается коллег, один из которых занимает подчиненное положение по отношению к другому. Ситуации могут быть диаметрально противоположными: где-то у руководителя сформировалось предвзятое и необъективное отношение к компетенциям подчиненного, где-то он усмотрел в талантливом и перспективном специалисте угрозу своему положению, а где-то, напротив, и сам становится жертвой моббинга со стороны амбициозного и честолюбивого заместителя.

В этом случае в ход идет все: интриги, подковерные игры, доведение «нужной» информации до вышестоящего начальства, давление на подчиненных. Последние, кстати, могут молчаливо «объявить войну» начальнику и по собственной инициативе— в случае, например, когда вместо привычного спокойного руководителя в компанию приходит более жесткий и требовательный человек. Моббинг также бывает латентный и открытый, индивидуальный и групповой— вариаций у него очень много.

Кто виноват
Случается, конечно, что сам сотрудник или руководитель неумелыми действиями или неадекватным поведением настраивает против себя команду.

Здесь ему может помочь HR-служба или специальный сотрудник, ответственный за разрешение конфликтов. Если же руководитель не смог предвидеть и предупредить противоречия (или, что еще хуже, закрыл глаза на них), ситуация может выйти из-под контроля и принять формы, описанные выше.

Так или иначе, почти все ситуации притеснения отдельных сотрудников имеют общие предпосылки. Как правило, это страхи, характерные для компаний с не в меру напряженным темпом работы (очень свойственно креативным отделам) или в сочетании с нерационально организованными бизнес-процессами. Скажем, если долгое время коллектив живет в условиях аврала с постоянно сменяющими друг друга дедлайнами (подчас не вполне реальными), в сотрудниках начинает накапливаться агрессия, которая рано или поздно начнет искать выход, не исключено, что на одного из сотрудников или руководителя подразделения. Недостаток работы может сыграть роль не менее пагубную — у людей появляется свободное время, которое они вынужденно коротают друг с другом до окончания рабочего дня. На поиски «чем заняться» накладывается чувство нереализованности, неизбежно следующее за длительным бездельем. В этой ситуации агрессия по отношению к тому, кто занят делом (или, наоборот, занятых сотрудников — к вынужденному «бездельнику»), неминуема.

Культурная эволюция
Если руководитель не найдет в себе сил и желания решить проблему, когда она уже проявилась, последствия могут быть катастрофическими.

В первую очередь они сказываются на самой жертве: человек начинает ненавидеть работу, которая ему раньше нравилась. А во многих случаях все намного более серьезно — моббинг может привести к заболеваниям на нервной почве, инфарктам и даже самоубийству. При этом ситуация такова, что если сотруднику был причинен ущерб на работе и он решается отстаивать свои интересы в суде, отвечать будут не непосредственные участники моббинга, а субъект трудового права, то есть работодатель.
Всего этого можно избежать, если изначально выстраивать соответствующую корпоративную культуру. Вернее, культуру, не поощряющую интриги и сплетни. В компании, где приветствуется командный, наставнический стиль работы, а не внутренняя конкуренция, поощряются открытые, ровные отношения между сотрудниками, а введению новых людей в коллектив уделяется должное внимание, вероятность возникновения таких явлений будет заметно меньше. Своего рода профилактикой моббинга служат корпоративные мероприятия и тренинги. Но в наибольшей степени ответственность за возникновение предпосылок к моббингу лежит на руководителе.

«В рабочем коллективе, как и в любой человеческой группе, возникают разные ситуации, и то, как они развиваются, во многом зависит от ряда факторов, таких как поведение самого руководителя, его ближайшего окружения, подчиненных,— считает Евгений Барский, генеральный директор компании „Инел дата”.— Несомненно, руководитель должен задавать правила и требовать их соблюдения от всех подчиненных без исключения, пресекая попытки персонала использовать нечестные методы игры».

Чтобы не исчез бизнес
Что делать, если вы узнали, что понятие «моббинг» отныне применимо и к вашей компании? В некоторых случаях, когда ситуация неосознанно спровоцирована новым сотрудником, просто не знающим правил, достаточно поговорить с ним. Если разъяснить эти правила внятно и вовремя, проблема может решиться быстро. В запущенных случаях существует несколько вариантов решения. «Я вижу два возможных выхода из подобной ситуации,— отмечает Елена Белина, генеральный директор агентства маркетинговых коммуникаций „Медиалайн”,— и в первую очередь следует еще раз присмотреться к сотруднику, в отношении которого применяется моббинг. Если выяснится, что он не приносит пользы компании, а нелюбовь коллег к нему имеет под собой основания, то логично будет предложить ему уйти. Если же человек действительно стремится исправить ситуацию в компании, борется с рутиной, предлагая новые методы работы, хочет, чтобы сотрудники работали с большей отдачей, а коллектив, не желающий менять привычный ритм работы, сопротивляется, то можно, напротив, повысить его роль в команде, передать ему рычаги управления. Тогда коллектив если и не изменит отношения, то вынужден будет подчиняться требованиям. А со временем состав коллектива может измениться, что пойдет на пользу компании».

Самое главное — какой бы несерьезной ни казалась проблема, нельзя выжидать, пока она исчезнет сама собой,— можно дождаться, что вместо нее исчезнет сам бизнес.