Проигравшие победители

Совсем недавно они казались состоявшимися бизнесменами, сегодня же о них практически ничего не слышно. Журнал «Секрет фирмы» решил напомнить о героях вчерашних дней.   «Так, рассчитать-то мы все рассчитали, а

Совсем недавно они казались состоявшимися бизнесменами, сегодня же о них практически ничего не слышно. Журнал «Секрет фирмы» решил напомнить о героях вчерашних дней.

«Так, рассчитать-то мы все рассчитали, а теперь надо пойти в церковь и поставить свечку»,– любил говорить своим менеджерам Валерьян Хубулава, бывший президент кондитерского холдинга «Сладко» (сейчас он руководит собственной управляющей компанией «Республика»).

Удача в бизнесе, к чему бы ее ни привязывать, значит не меньше, чем продуманность плана, оригинальность идеи и обеспеченность ресурсами. Консультанты McKinsey & Company Ричард Фостер и Сара Каплан, изучив деятельность свыше тысячи американских корпораций и предприятий за 30 лет, пришли к выводу, что все под Богом ходят, независимо от успешности выбранной стратегии и достигнутого финансового благополучия. «Лишь треть из ныне существующих компаний смогут сохранить свое экономическое положение на протяжении следующих 25 лет,– уверяют они.– Многие из тех, что не выстоят, переживут реинкарнацию через поглощение или слияние с более сильной компанией, но это все равно будет смерть».

Решения, которые принимают владельцы компаний, могут выглядеть правильными, но лишь в момент их принятия. Ситуацию на рынке можно тщательно прогнозировать, пока не случится что-то, отменяющее прогноз. Компания годами может справляться с капризами рынка и вовремя обновлять свою стратегию и тактику, пока курс ее лавирования не совпадет с направлением движения какой-нибудь рыночной «торпеды».

«Успех и неудача порой зависят от едва уловимых мелочей,– пишет в своей книге „Парадоксы лидерства” психолог Ричард Фарсон, член совета фонда Форда при Гарвардской школе бизнеса.– Баснословно богатый Дж. Пол Гетти выразил свою формулу успеха так: „Вставать рано, работать допоздна”. Гетти понял, что в бизнесе успехи и неудачи слабо связаны с планированием. Какой-нибудь проект, просчитанный до мелочей, может сорваться из-за любой неожиданности».

Бизнес бывшего владельца сети «Техмаркет» Вадима Зеленина погубила чересчур крупная партия телефонов Motorola, по которой компания не смогла расплатиться в срок, хотя Зеленин старался работать так, чтобы у его компании не было ни дефицита, ни излишков товарных запасов. Экс-президент Ren TV Ирена Лесневская оказалась не в силах противостоять изменениям в политическом климате, из-за которых ей не удалось, как она ни старалась, выкупить хотя бы часть акций компании, в свое время проданных нужному инвестору.

Герои вчерашних дней, о которых мы решили рассказать, некогда сделали в разной степени рискованные, но казавшиеся выигрышными ставки. Кто-то из них слишком понадеялся на первоначальный успех, кто-то не пожелал отказываться от привычных методов управления и ведения бизнеса. С одной стороны, они проигравшие, с другой – смогли сделать себе имя на рынке. Недаром бывший владелец ликвидированной «Службы 77» Игорь Кудряков стал партнером известного предпринимателя Льва Хасиса.

Бизнес часто сравнивают не только с войной, но и с игрой. «Истинная цель игры – не выигрыш, и не проигрыш, и не добывание денег,– делится своими наблюдениями Ричард Фарсон.– Деньги – важная составляющая игры, они придают ей азарт, оживляют ее. Но деньги – средство, а не цель. Настоящая цель игры – само действие. Выигрыш, проигрыш – это уже следствие».

Вероятность проигрыша существует, разумеется, всегда, приобретения идут рядом с потерями. Риск быть вытесненным с рынка, расстаться с выстроенным бизнесом еще не означает, что нужно отказываться от решений, хотя бы в малейшей степени грозящих такими последствиями. Самые осмотрительные и расчетливые вполне могут тоже попасть в аут. Как считает владелец группы компаний «Русагро» Вадим Мошкович, «главное – быть последовательным в достижении поставленной цели, вне зависимости от проблем, с которыми столкнешься. Покажите мне хотя бы одного человека, у которого в жизни одни только плюсы! Если плюсов больше, чем минусов, то стратегия выбрана правильно. Если наоборот – нужно менять способы достижения цели, но не саму цель». А цель в бизнес-игре, если согласиться с Ричардом Фарсоном,– это сама игра.

1. Отслуживший

Игорь Кудряков создал «Службу 77» на средства инвестиционного гранта московского правительства. И рассчитывал на содействие мэрии в получении участков под распределительные центры, крайне необходимых для его компании. Как оказалось, зря.

СТАРТОВАЛ 1999
ДОСТИГ $50 млн годового оборота
УШЕЛ 2004

«Ну что, опередили мы вас с доставкой»,– с довольной улыбкой говорил Игорь Кудряков генеральному директору «Столичных гастрономов» (холдинг «Седьмой континент») Владимиру Карнаухову на одной из деловых «тусовок» осенью 2001 года. «Ничего, мы в следующем году свою службу откроем, тогда и посмотрим»,– парировал топ-менеджер «Седьмого континента».

Основателю «Службы 77» на тот момент было чему радоваться. Свою компанию он создал в 1999 году на инвестиционный грант московского правительства, поскольку иных средств у него не было. Как рассказывал Кудряков, «строили на руинах» – ранее он руководил торговой фирмой «Иллис-маркет», напрочь разорившейся во время экономического кризиса. Уже к концу 2001 года у «Службы 77» насчитывалось 200 мини-грузовиков, около 700 сотрудников и 45 тыс. постоянных заказчиков. Единственным ее конкурентом на рынке доставки товаров повседневного спроса была сеть «Рамстор», впоследствии отказавшаяся от дистанционных продаж.

Игорь Кудряков строил грандиозные планы: собирался осваивать по франчайзингу регионы, а в Москве – создать сеть распределительных центров, о получении участков под которые начал договариваться со столичными властями. Но в мэрии, заваленной заявками более солидных инвесторов, потеряли интерес к прежнему подопечному. «Служба 77» так и осталась с одним терминалом, что в условиях проблемного московского трафика и растущей доступности сетевых супермаркетов было равнозначно приговору.

Кудряков стал отвлекаться на посторонние темы. Летом 2003 года он ввязался в сомнительную историю по привлечению инвестора для скандально известного холдинга «Русагрокапитал». Между тем у «Службы 77» накопились большие долги. И в конце того же года Игорь Кудряков продал свою компанию Дмитрию Буряку, владельцу «ВИП-групп», также занимающейся торговлей с доставкой – сетевым маркетингом парафармацевтических товаров.

С тех пор про Кудрякова на рынке почти ничего не было слышно, хотя он и продолжал руководить «Службой 77», пытаясь взбодрить ее за счет активной рекламы и привлечения корпоративных клиентов. Не помогло. В марте 2004 года в «ВИП-групп» решили с ним расстаться – якобы потому, что Кудряков без ведома акционеров размещал векселя «Службы 77». Через год и сама компания была ликвидирована (к слову, служба доставки «Седьмого континента» все это время наращивала продажи).

Но сам Игорь Кудряков, несмотря на былые неудачи, не остался без дела. В прошлом году он возглавил дистрибуторскую фирму «ТДС-лоджистик», созданную председателем совета директоров «Перекрестка» Львом Хасисом.

2. Задолжавший

Вадим Зеленин гордился тем, что «Техмаркет» развивается «интенсивно», в отличие от «Евросети», стремящейся захватить рынок «экстенсивным путем». Но именно эта компания в конечном счете и поглотила «Техмаркет».

СТАРТОВАЛ 1993
ДОСТИГ $260 млн годового оборота
УШЕЛ 2005

Основателя «Вымпелкома» Дмитрия Зимина цитируют в прессе до сих пор, хотя он уже пять лет назад ушел из бизнеса, распродав свои акции. Основателя «Техмаркета» Вадима Зеленина забыли сразу после того, как прошлым летом его компанию купила «Евросеть».

Зимин и Зеленин вместе работали в Радиотехническом институте им. А. Л. Минца и предпринимателями стали одновременно – в конце 1980-х годов. Когда первый из них создал «Вымпелком», второй тут же заключил с ним дилерский контракт. Многие годы «Техмаркет» оставался крупнейшим дилером «Вымпелкома».

Как человек академических знаний и опыта, Вадим Зеленин старался развивать бизнес аккуратно и правильно: вовремя проводить реорганизации, развивать управленческую команду, вкладываться в подготовку персонала, не связываться с «серой» техникой, осмотрительно подходить к открытию магазинов, в конце концов, жить по средствам. Когда молодая (созданная в конце 1997 года) и агрессивная «Евросеть» вовсю занимала деньги на развитие, «Техмаркет» инвестировал только собственную прибыль.

«В отличие от „Евросети” и „Связного”, развивающихся экстенсивно (они захватывают рынок маленькими магазинчиками с небольшой рентабельностью – лишь бы захватить), мы развиваемся интенсивно»,– не без гордости отмечал Вадим Зеленин в одном из своих интервью. Но уже в 2003 году «Евросеть» более чем вдвое обогнала «Техмаркет» и по числу магазинов, и по обороту. На следующий год разрыв увеличился еще сильнее. Громко заявляли о себе и другие «молодые, да ранние» – к примеру, Divizion и «Цифроград». Тем не менее Зеленин уверял, что в ближайшие три–пять лет «Техмаркет» сможет ежегодно удваивать продажи – рынок тому способствует.

Однако рынок в 2005 году был удивлен не темпами роста «Техмаркета», а всплывшей задолженностью сети перед Motorola почти в $2,3 млн. Затем обнаружились просроченные долги и перед другими вендорами. И вместо того чтобы искать стратегического инвестора, как когда-то планировал Зеленин, «Техмаркет» продался лидеру – «Евросети». Вадим Зеленин не комментировал ни причину сделки, ни ее условия. Известно лишь, что, получив брэнд «Техмаркет» и 157 магазинов, «Евросеть» не взяла на себя долги компании.

«Я никогда не жалел, что занялся продажами мобильных телефонов,– говорил Зеленин в благополучные времена.– И если бы начинал все заново, выбрал бы то же самое». Зачастую экс-бизнесмены продолжают руководить, войдя в советы директоров компаний-покупателей. Вадим Зеленин ни одного дня не оставался в «Евросети» после сделки.

3. Беспартийный

Александр Минеев упорно придерживался своих принципов: управлять авторитарными методами, отказываться от альянсов с другими сетями, приобретать магазины только в собственность и вообще – быть «вне конкуренции».

СТАРТОВАЛ 1992
ДОСТИГ 27 магазинов (оборот неизвестен)
УШЕЛ 2005

Президент и владелец группы «Партия» Александр Минеев переживал взлет и падение своей компании молча: он почти не появлялся на публике, не давал интервью, лишь однажды устроил пресс-конференцию.

Исход менеджеров из «Партии» начался задолго до того, как у компании возникли финансовые проблемы, и все вспоминают бывшего шефа со смешанным чувством уважения и обиды. «Главная беда Минеева в том, что он никогда и никого из своего окружения в грош не ставил,– рассказывает один „партиец”.– В отношениях с топ-менеджментом у него было правилом не выполнять договоренности по зарплате и периодически немотивированно „обновлять кровь”. Каждый из ушедших остался ему благодарен за ежедневные уроки жизни, почерпнул у него массу полезного, но каждый им был обижен». «При всей своей гениальности он растерял многих друзей, ценных работников и утратил связь с реалиями рынка»,– отмечает другой.

А ведь когда-то президент «Партии» очень хорошо чувствовал эти реалии – потребности покупателей в новой технике, грамотных консультациях, гарантированном послепродажном сервисе. «Партия» первой среди столичных сетей завела дисконтные карты. Она же открыла первое в Москве интернет-кафе. Поставщики почти безоговорочно соглашались на ее условия. В 1996 году оборот компании с учетом оптовых продаж превысил $580 млн. Для сравнения: «М.Видео» на такой уровень вышла лишь в 2003 году. Александр Минеев начал строить новую розничную сеть «Домино», но именно на пике успеха из группы «Партия» стали уходить люди, проработавшие с ним не один год.

Компенсировать распад команды набором новых людей Минеев не смог. Кроме того, он продолжал упорно придерживаться своих старых принципов: быть «вне конкуренции». Он отказывался от альянсов с другими сетями, приобретал магазины только в собственность, хотя другие компании активно расширялись за счет аренды площадей.

«Партия» пропустила момент, когда потребители стали обращать внимание на удобство расположения магазинов и низкие цены, а не престижность сети и уровень подготовки продавцов. В конце 2004 года в прессу просочилась информация, что Александр Минеев намерен закрыть семь из 17 магазинов «Партии», а остальные – объединить с магазинами «Домино». Но за последующий год были ликвидированы все «Партии», причем ассортимент «Домино» так и не пополнился бытовой техникой. Более того, начали закрываться и сами «Домино». На некоторые магазины арендаторов ищут до сих пор.

4. Неутомимая

Ирена Лесневская с самого начала понимала, чем может закончиться продажа контрольной доли Ren TV стороннему инвестору. До поры до времени ей удавалось договариваться с акционерами телеканала.

СТАРТОВАЛА 1991
ДОСТИГЛА $120 млн годового оборота
УШЛА 2005

«Будто на собственных похоронах побывала»,– переживала экс-президент Ren TV Ирена Лесневская, когда ее телекомпания перешла в руки «Северстали» и «Сургутнефтегаза», а сама она подала в отставку.

Лесневская с момента создания Ren TV прекрасно понимала, чем может закончиться продажа контрольного пакета акций стороннему инвестору. «В любой момент с нами могут поступить так, как поступают любые акционеры: не понравится, как мы ведем дело, и нас сместят,– откровенничала Лесневская в одном из интервью.– Но главное уже сделано. Место под солнцем завоевано, и имя известно».

К тому времени у Ren TV уже дважды сменился основной владелец. Сначала им был Банк Москвы, получивший в 1997 году 40% акций, потом концерн ЛУКОЙЛ, к которому перешли уже 70% акций; наконец, в 2000 году контрольным акционером стало РАО «ЕЭС России». На деньги первого владельца были куплены эфирный комплекс и телетехника, на средства второго – создана компания «Ren-фильм», с помощью третьего Ren TV вылезла из долгов и подружилась с ведущими продавцами рекламы. У Лесневской каждый раз получалось наладить такие отношения с акционерами, когда за ней оставались властные полномочия, позволявшие «строить то телевидение, о котором мечтала». Начиная с 2002 года компания работала с прибылью, рейтинги канала неуклонно росли, и Ирена Лесневская пророчила Ren TV «замечательное будущее».

«Мы сделаем все возможное, чтобы выкупить пакет у „ЕЭС России”»,– заявила она, когда стало известно, что энергетики решили избавиться от непрофильного актива. Но телеканалом заинтересовались структуры, с которыми сложно было конкурировать. Контроль над Ren TV достался «Северстали». Как только металлургическая корпорация объявила о желании разделить с кем-нибудь бремя владения телеканалом, Лесневская и ее сын Дмитрий, вместе с которым она создавала и управляла Ren TV, тут же предложили выкупить часть акций. «Северсталь», рассмотрев заявку, предпочла другого партнера.

Для Лесневских такой передел собственности означал крах построенного ими мира. В октябре 2005-го, сразу после появления на Ren TV «Сургутнефтегаза», они покинули телекомпанию, незадолго до этого продав свои 30% акций германской RTL Group.

«Прошлое надо помнить, но жить стоит будущим»,– всегда считала Лесневская. «Я перевернула страницу и пойду дальше,– без явного сожаления говорила она на „Радио Свобода” сразу после своей отставки.– Я за свою жизнь столько раз начинала с нуля. Найду чем заниматься и теперь».