Его величество непотребитель

Все компании хотят непременно удовлетворить потребности своего клиента. А если удовлетворить, но не своего? А если вообще выйти за пределы рынка? Уход от прямого столкновения с конкурентами – дорога, ведущая к «голубому

Все компании хотят непременно удовлетворить потребности своего клиента. А если удовлетворить, но не своего? А если вообще выйти за пределы рынка? Уход от прямого столкновения с конкурентами – дорога, ведущая к «голубому океану».

Вы любите цирк? Я тоже нет. Наверное, потому что его принято считать наивным развлечением для детей. Но вот канадский Cirque du Soleil придумал, как привлечь на свою сторону взрослого потребителя-интеллектуала.

Компания решила отказаться от обязанности веселить людей и упразднила то, что до сих пор составляло незыблемые традиции циркового искусства: номера с животными, звезд, одновременное шоу на нескольких аренах и т. п. А взамен добавила сквозной сюжет, утонченную обстановку, разнообразие представлений. В результате возникло новое рыночное пространство – вроде еще цирк, но уже больше похоже на театр. Теперь Cirque du Soleil не нужно перетягивать у других цирков жалкие остатки зрителей, тратиться на дрессировщиков и содержание животных. А самое главное, у компании теперь нет конкурентов: она сформировала новый тип потребителя, и ее публика готова платить за билеты дороже, чем за обычный цирк. Все, что сделала компания Cirque du Soleil,– создала «голубой океан».

Профессора INSEAD У. Чан Ким и Рене Моборн придумали яркий образ, от которого так же трудно избавиться, как и от образа хромой желтой обезьяны. По их мнению, «алый океан» – это стратегия конкуренции. Здесь происходит борьба за имеющихся клиентов и доли рынка. Вода этого океана впитала в себя кровь жертв, павших под ударами ценовых войн. В «алом океане» легко утонуть. «Голубой океан» несет тебя сам – надо лишь суметь его найти и как можно шире раздвинуть берега.

Возможно, авторы книги не совершили революции, ведь «голубые океаны» существовали всегда. Идея неконкурентных стратегий, то есть создания пространства, свободного от конкуренции, давно будоражит управленческую мысль. Однако исследователи сделали полезное дело: они систематизировали опыт 150 компаний и выделили шесть стратегических шагов, позволяющих находить незанятую территорию. И придумали для известной стратегии красивую метафору.

Ключевое слово здесь – инновация ценности. Нужно создать не просто новый продукт, а именно новую ценность. Питер Друкер когда-то заметил, что в эпоху тотальной конкуренции для компаний гораздо важнее становится непотребитель – тот, кто не пользуется и не потребляет их товары и услуги, а также тот, кто покупает у конкурентов. Эта огромная армия неклиентов таит в себе большие возможности по созданию «голубого океана».

В основном компании пытаются удержать существующих клиентов, но все-таки теряют их или платят слишком высокую цену. Чтобы выйти за пределы сложившегося спроса, надо думать не том, что бы еще такого предложить потребителям, а найти неклиентов и понять, какова их общая черта. Например, многие люди, даже спортсмены, принципиально не играют в гольф, полагая, что не способны попасть по мячу маленькой клюшкой. Компания Callaway Golf решила эту проблему: она сделала клюшки для гольфа с крупной головкой и привлекла неклиентов на свою сторону. И тем самым открыла океан нереализованного спроса.

Стратегия «голубого океана» – единственно верный способ заработать там, где бороться с конкурентами напрямую бессмысленно. Работа в точках перегиба, на стыках отраслей позволяет оторваться от преследователей и добиться потрясающих результатов. До тех пор, конечно, пока в воде опять не станет слишком тесно.

Чан Ким У., Моборн Рене. Стратегия голубого океана. - М.: Hippo, 2005