Вакантное место

Одна из характерных черт сегодняшней сферы ИТ — сверхтекучесть кадров. «Охота к перемене мест» свойственна всем слоям специалистов, от рядовых администраторов до CIO. Поэтому так важно быстро найти «своего» человека,

Одна из характерных черт сегодняшней сферы ИТ — сверхтекучесть кадров. «Охота к перемене мест» свойственна всем слоям специалистов, от рядовых администраторов до CIO. Поэтому так важно быстро найти «своего» человека, обладающего необходимыми знаниями, опытом и способного быстро вписаться в команду.

Пять-семь лет назад, непосредственно после кризиса, ситуация на рынке труда была для работодателя очень благоприятной. ИТ-подразделению динамичной компании было достаточно легко находить квалифицированных кандидатов на любые вакансии. Сегодня искать кандидатов приходится на открытом рынке труда, который в последнее время испытывает острый дефицит. «Мне трудно судить, каковы причины сегодняшнего положения, но последствия для компании таковы, что выбор действительно квалифицированных претендентов, которые могли бы начать работу, что называется, „завтра“, все время сужается, — говорит Сергей Дмитриев, директор управления информационных технологий ТД „Копейка“. — И обходятся они компании все дороже. Причем сказанное относится ко всем категориям ИТ-специалистов, в которых нуждается компания, от техников до консультантов высокой квалификации».

Первый вопрос, который возникает у руководителя ИТ-подразделения: каким способом искать нужного человека на рынке труда? По мнению Андрея Мамонтова, директора компании Mamontov & Associates, в первую очередь следует проверить, готова ли компания оплачивать услуги агентства по подбору персонала: «Работодателю надо четко представлять, какой квалификации ИТ-специалист ему необходим. Профиль будущего сотрудника определяет, каким способом его лучше всего искать на рынке труда. ИТ-специалистов универсальной направленности или невысокой квалификации лучше искать своими силами или силами отдела кадров, поскольку их достаточно много на рынке». Но, несмотря на то что экономия бюджета является весомым аргументом за самостоятельный поиск, упущенная выгода по причине простоя работ на проекте из-за отсутствия сотрудника может оказаться значительно больше. Поэтому эффективнее применять ситуативный подход, считает Ирина Есипёнок, директор по персоналу компании «АйТи»: «В большой степени использование того или иного метода поиска задают не только требования к специалисту, но и срок закрытия вакансии. Если вакансия срочная, необходимо подключить все возможные инструменты поиска: привлечь агентства, искать внутри компании и через ее сотрудников. При стандартном подходе поиск обычно начинается с мониторинга штата компании, а параллельно мы анализируем открытые источники — СМИ, Интернет, используем связи и знакомства наших сотрудников. Если в течение недели или двух нам не удается найти кандидатов, мы обращаемся за помощью в кадровые агентства».

Кадровые агентства имеет смысл привлекать для поиска узких специалистов и высококвалифицированных профессионалов, поскольку в данном случае финансовые затраты на поиск оправданы требованиями к будущему сотруднику. Однако кадровые компании, обладая целым рядом достоинств в виде большой базы данных, понимания ситуации на рынке труда и пр., не всегда могут с гарантированно высоким качеством решать поставленные перед ними задачи. Многие ИТ-менеджеры отмечают, что им далеко не всегда удается с первого раза прийти с рекрутером к единому пониманию «профессионального портрета» требующегося специалиста. Происходит это отчасти потому, что у рекрутеров складывается определенный стереотип закрытия аналогичных вакансий для других компаний, а иногда из-за нечеткого представления бизнес-процессов компании и непонимания места искомого специалиста в ее структуре. Все это, конечно, отражается на сроках поиска. «Кадровое агентство необходимо рассматривать как партнера, — советует Ирина Есипёнок. — Если относиться к нему только как к исполнителю „господской воли“, то результат, скорее всего, вызовет разочарование. Мы придерживаемся правила предоставлять рекрутеру максимум информации о требуемом специалисте, стараемся познакомить его с руководителем подразделения, который, в свою очередь, рассказывает о принципах формирования команды, о том, какие качества он ценит в сотрудниках, и пр. Таким образом, у рекрутера складывается полное представление о необходимом кандидате, а значит, увеличивается вероятность оперативного закрытия вакансии».

Иногда найти профессионала с уникальными компетенциями удается своими силами, тогда как эта задача оказывается невыполнимой для специализированного кадрового агентства. Немалую роль в поиске подобных ИТ-специалистов играют рекомендации (личные связи), особенно при поиске узких специалистов. «Наверное, это можно объяснить тем, что ИТ-специалисты, в силу особенностей своего характера, при желании мигрировать в другую компанию редко прибегают к использованию открытых источников информации, — размышляет Ирина Есипёнок. — Таким образом, они не всегда попадают в поле зрения рекрутеров. К тому же далеко не каждый менеджер по кадрам в состоянии оценить квалификацию ИТ-специалиста». Поэтому личные рекомендации при поиске квалифицированных сотрудников отдела ИТ зачастую являются более значимым источником информации.

Серьезную поддержку в поиске персонала могут оказать сотрудники, которые вхожи в профессиональные сообщества и имеют определенный авторитет на специализированных интернет-форумах. Нередко сами менеджеры по кадрам регистрируются на таких форумах и делают предложения о работе, но они скорее вызывают у членов сообщества снисходительную иронию, нежели серьезное отношение. А упоминание о возможности поработать в той или иной компании от имени специалиста воспринимается совсем иначе.

Однако независимо от способа привлечения кандидата, наличия рекомендаций и статуса протеже, в компаниях обычно действует строгое правило: все кандидаты проходят одинаковые процедуры отбора. В случае самостоятельного поиска Андрей Мамонтов рекомендует следующую процедуру выбора кандидатов.

Первичную обработку информации (поступающих резюме) и проведение ознакомительных бесед выполняет отдел кадров. Можно назвать этот этап «face control» — проверка кандидатов на соответствие внешних признаков требованиям компании к сотрудникам.

На втором этапе с будущим сотрудником должен побеседовать его непосредственный начальник — для выявления соответствия его квалификации требованиям вакансии.

Для принятия окончательного решения по данному сотруднику должна состояться его беседа с CIO.
Каждый этап является своеобразным фильтром, отсеивающим не соответствующих требованиям компании специалистов. В компаниях, масштаб которых невелик и организационная структура достаточно проста, некоторые этапы могут быть совмещены.

Безусловно, в процессе подбора персонала ведущую роль играет CIO или руководитель ИТ-проекта, но первый шаг по поиску необходимого сотрудника должен начинаться с обращения в отдел кадров. Привлечение отдела кадров заметно экономит время руководителя ИТ-департамента, уменьшая при этом риск выбрать человека, который впоследствии «выпадет» из корпоративной культуры компании. Поскольку менеджер по подбору персонала знает рынок труда, он всегда может назвать ориентировочные сроки закрытия вакансии или посоветовать скорректировать параметры поиска данного специалиста. Менеджер в этой ситуации выступает в роли консультанта, который обладает широким взглядом и может предложить несколько вариантов решения существующей проблемы — например, «закрыть» вакансию внутренними ресурсами, если есть сотрудник, которому до полного соответствия требованиям достаточно получить дополнительные компетенции или опыт. Закрытие вакансий сотрудниками из собственного штата в последнее время становится важным элементом стратегии ИТ-департаментов в области поиска специалистов. Рассказывает Сергей Дмитриев: «Мы стараемся найти замену уволившимся менеджерам и квалифицированным консультантам из числа сотрудников компании (иногда даже не из ИТ-подразделений) и нанимать кандидатов „со стороны“ только на низовые должности. Такой подход при увольнении сотрудника, занимающего высокое положение на служебной лестнице, позволяет решить вопрос карьерного роста сразу нескольким сотрудникам. Они об этом знают, и лучшие из них могут сделать очень хорошую карьеру за относительно короткое время».

Многие ИТ-менеджеры отмечают, что успешному поиску может способствовать наличие у компании собственной региональной сети. «Консультанты из регионов очень мобильны и легки на подъем, открыты для новых знаний, особенно в интересных больших проектах, — рассказывает Марина Малыхина, заместитель генерального директора по персоналу, партнер ЗАО „БДО Юникон“. — Также можно работать с компаниями на условиях аутсорсинга, привлекая к работе на проектах свободных специалистов из Москвы или других городов». Поэтому стоит прислушаться к руководителям ИТ-проектов, реализованных в компании.

Сегодня на рынке труда есть достаточно большое количество претендентов, которые обладают либо только базовыми ИТ-компетенциями, либо компетенциями в технологиях, которые в компании не применяются. В условиях дефицита компании вынуждены ориентироваться именно на эту категорию кандидатов, целенаправленно организуя процесс их вхождения в должность, в том числе путем внутреннего обучения и наставничества. Поэтому многие руководители ИТ-подразделений сходятся во мнении, что одним из главных требований к кандидатам должно являться наличие очень качественного базового образования. «Многие молодые специалисты обладают необходимыми бизнес-знаниями, ведь российские вузы стараются перестраивать систему преподавания с учетом требований рынка, — говорит Марина Малыхина. — Учебные программы стали более бизнес-ориентированными. Мы охотно берем на работу молодых специалистов, готовых учиться и развивать свои знания и навыки в проектах, и инвестируем в них». Вместе с тем, привлечение таких людей на работу таит главный риск: освоив востребованную рынком профессию, сотрудники в поисках «лучшей доли» стремятся сменить место работы. «В результате наши „выпускники“ работают в офисах западных вендоров и в крупных консалтинговых фирмах. Однако быть поставщиком кадров для рынка не слишком хорошая участь. А потому при отборе кандидата, наряду с оценкой квалификации, приходится еще и тщательно оценивать потенциал будущей стабильности кандидата в компании», — отмечает Сергей Дмитриев. «В условиях сегодняшней острой нехватки именно редких ИТ-специалистов риск заполучить профессионала с целым веером сертификатов и стать его заложником крайне велик, — соглашается Ирина Есипёнок. — И если руководитель ИТ-проекта настаивает на найме раритетного специалиста, он должен понимать, что этот сотрудник в любой момент может быть „завербован“ другой компанией. Стоит ли затрачивать на поиск и привлечение такого человека большие ресурсы»?

Альтернативой «раритету» может служить специалист, чей профессиональный и творческий потенциал до сегодняшнего дня остался незамеченным. «В последнее время мы применяем стратегию комплектования ИТ-вакансий, ключевым элементом которой стал поиск недооцененных рынком специалистов, по той или иной причине „выпавших из обоймы“ и затем не нашедших работу, достойную их квалификации, — рассказывает Сергей Дмитриев. — Это, как правило, люди с опытом, как жизненным, так и профессиональным, которые ценят стабильность и не склонны „скакать“ с места на место. У них в резюме обычно не более трех записей за последние семь или десять лет. Резюме кандидатов, которые меняют работу раз в год, порой даже не рассматриваются. Главные источники, откуда мы получаем кандидатов: предприятия оборонной промышленности, а также „свободные художники“, которым надоело мотаться по клиентам и командировкам».

Тем не менее, «штучные специалисты» продолжают оставаться одной из самых востребованных категорий. Иногда в борьбе за их «головы» компании прибегают к «нелегальным» методам.

Во многих случаях инициаторами head-hunting’а выступают руководители направлений ИТ-департамента. Они предоставляют отделу кадров общую информацию об интересном человеке и помогают разработать «легенду», чтобы не испугать этого сотрудника и заинтриговать его. На этапе создания «легенды» очень полезным оказывается опыт собственных сотрудников, которые уже попадали в зону внимания «охотников за головами».

«Я не склонен думать, что head-hunting является нелегальным или не совсем легальным средством, — говорит Андрей Мамонтов. — Если на рынке есть спрос на специалиста определенной квалификации, то рано или поздно появляется на этот спрос предложение. Хедхантеры зарабатывают на том, что лишь ускоряют этот процесс. Так что работодателю нужно очень сильно стараться, чтобы поддерживать у ценного сотрудника желание оставаться на одном рабочем месте. Это очень сложная задача».

Важно найти специалиста, но не менее важно и удержать его в условиях высокой востребованности и жесткой конкуренции.

«Снизить свои риски при потере квалифицированного специалиста работодатель может, только уделяя серьезное внимание своей политике мотивации персонала, а также инвестируя в повышение профессионализма своих сотрудников, — отмечает Андрей Мамонтов. — Если переводить эту рекомендацию в практическое русло, то следует обратить внимание работодателя на структуру формирования профессиональной компетенции ИТ-департамента».

В снижении рисков потери квалифицированных специалистов важную роль играет корпоративная база (библиотека) знаний. Ее формирование и использование вкупе с мотивацией ключевых сотрудников позволяет вести работу по проектам без потери качества при смене сотрудников.

Для анализа персонала Андрей Мамонтов предлагает условно распределить сотрудников ИТ-компании (департамента) на три группы в зависимости от уровня их компетентности.

Первая группа — это рядовые работники, их доля составляет 70–80% коллектива. В их среде сосредоточено приблизительно 30% профессиональной компетентности.

Вторая группа — ведущие сотрудники, которые занимают менеджерские позиции. Их доля составляет 15–20% коллектива. В их среде сосредоточена также приблизительно треть компетентности.

Третья группа — ключевые специалисты, в среде которых сосредоточены оставшиеся 30% компетентности. Их доля составляет 5–10%.

При «переманивании» специалиста его заработная плата, как правило, возрастает на новой позиции на 30–50%. По понятным причинам, наибольшая вероятность потери сотрудника существует в первой группе. Но при 100-процентной формализации корпоративных знаний специалистов первой группы высокая текучесть данных сотрудников никак не влияет на уровень компетентности ИТ-департамента компании. Уход сотрудника из второй группы должен компенсироваться сформированной заменой из первой группы и компетенцией сотрудника из третьей группы. Поэтому потеря отдельных сотрудников из второй группы также не должна заметно влиять на общую компетентность.

А вот потеря ключевых специалистов из третьей группы может привести к утрате компетентности ИТ-департамента. Поскольку реальный интеллектуальный капитал сосредоточен в третьей группе специалистов, то ее надо мотивировать на верность компании.

«Как правило, перед началом работ над проектом совместно с партнерами мы договариваемся „не притязать“ на персонал друг друга. В то же время мы понимаем, что никакой документ не может повлиять на решение сотрудника о переходе в штат другой компании, и разовыми мероприятиями на это также повлиять невозможно. Поэтому единственный способ не сомневаться в „верности“ сотрудников компании, — регулярно заботиться о развитии персонала и планировать его карьеру в рамках компании», — советует Ирина Есипёнок.

«С точки зрения привлечения персонала успешны лишь те компании, которые заботятся о своем имидже привлекательного работодателя, создают конкурентные условия для своих работников. К таким условиям относится и официальная заработная плата, и возможность обучения и карьерного роста, и реализация интересных проектов», — подводит итог Марина Малыхина.