Органы неместного самоуправления

Устраняя противоречия между интересами холдинга и действиями отдельных предприятий, руководство может делегировать полномочия, а может отзывать их. В вопросах управленческого «суверенитета» и централизации главное – не

Устраняя противоречия между интересами холдинга и действиями отдельных предприятий, руководство может делегировать полномочия, а может отзывать их. В вопросах управленческого «суверенитета» и централизации главное – не перегнуть палку.

Универсальность вышла из моды. Уже мало кого интересует, можно ли стратегически развивать приборостроение, свиноводство и книгоиздание в рамках единой компании. Сама постановка вопроса отсылает к 1990-м годам. Страсть российского бизнеса к неразборчивой скупке активов и связанные с ней головоломки стратегического управления по большей части отошли в прошлое.

В последнее время на смену многопрофильности (все больше отличающей фонды прямых инвестиций) приходят группы предприятий, объединенные понятной отраслевой логикой – как вертикальной, так и горизонтальной. Растет, в частности, количество монохолдингов – плоских структур с предельно ясным отраслевым фокусом. Покупая активы узкоцелевого профиля и просчитанного потенциала, их собственники, словно из пазлов, складывают картину лидерства на своих рынках.

Впрочем, говорить об организационном совершенстве нынешних отраслевых гигантов, пожалуй, преждевременно. Стремясь повысить эффективность активов, владельцы и менеджеры российских холдингов то и дело спотыкаются о старые проблемы, приобретенные вместе с предприятиями, над которыми они некогда получили контроль. Самые болезненные из них полярны: издержки жесткой централизации и последствия избыточных полномочий на местах.

Внутренняя борьба
Сразу после своего назначения в мае 2005 года президент «Балтики» Антон Артемьев (см. интервью с ним) объявил о реорганизации холдинга. Идея заключалась в том, чтобы «создать структуру, состоящую из сильных территориальных подразделений и единой сети производства и логистики».

Российские владения основного акционера «Балтики» группы BBH (в разное время к ним были присоединены заводы в Санкт-Петербурге, Туле, Ярославле, Ростове-на-Дону, Воронеже, Челябинске и Красноярске) страдали раздробленностью. Проявлялась она, в частности, в том, что предприятия, юридически входящие в холдинг, обладали полномочиями самостоятельно проводить маркетинговую и сбытовую политику. Это вело к конкуренции между марками в одних и тех же ценовых сегментах федерального рынка: «Ярпиво» соперничало с «Балтикой», а «балтийский» Carlsberg – с «венским» Tuborg. Такой ситуации, к слову, не допускал у себя ближайший конкурент BBH – холдинг SUN Interbrew. Его заводы, напротив, занимались только производством, а за маркетинг и дистрибуцию с самого начала отвечала управляющая компания.

Чтобы прекратить несогласованные действия «дочек», BBH взяла курс на централизацию управления.

Сверху вниз
Где и когда оправданна централизация? Универсальной формулы управления холдингом (да и чем бы то ни было) нет и быть не может. «Во всем нужен корпоративный контекст»,– считает партнер компании Strategica Александр Ованесов. Однако неизвестных в уравнении будет меньше, если понимать две вещи:

1. За счет чего компания рассчитывает получить синергию, объединяя активы?

2. Каковы критерии отбора конкретных предприятий?

«Если задуматься, в самих понятиях „рынок” или „отрасль” заложен принцип синергизма,– рассуждает Ованесов.– Что-то ведь объединяет работающие на одном поле компании – клиенты, технологии, условия. Но в остальном пути их участников к построению отраслевого бизнеса могут расходиться. Для одних важны масштаб и экспансия, они складывают и оптимизируют то, что есть. Модель других – соответствие приобретаемых предприятий более тонкой стратегии завоевания рынка, в дополнение или взамен старых они создают новые продукты. Задачи формирования холдинга и методы управления им в этих двух случаях совершенно различны».

К централизованному управлению, как правило, ведет покупка активов в рамках одной отрасли для достижения эффекта масштаба. Например, Европейская подшипниковая корпорация (ЕПК) – типичный монохолдинг – под единым началом объединила подшипниковые заводы в Москве, Волжском, Самаре и Степногорске (Казахстан). По ходу его создания команда менеджеров ЕПК вывела наверх сбыт, закупки, логистику, кадровое и финансовое управление. Предприятиям была оставлена одна-единственная функция – производство подшипников, причем какой именно подшипник и на каком предприятии должен выпускаться, по словам президента ЕПК Артема Зуева, тоже решает управляющая компания. Изначально было понятно, что интеграция заводов не станет эффективной, если позволить производствам дублировать друг друга в какой-то части ассортимента – да еще с разницей в качестве и производительности труда.

По мере централизации холдинги рискуют превратиться в громоздкие бюрократические машины

Центробежные мотивы
Конечно, у всякой централизации есть разумные пределы. Конъюнктура нестабильна. Поэтому в условиях постоянных изменений на рынке, а также в жизни потребителей и сотрудников компании вынуждены давать своим бизнес-единицам больше свободы. Иначе те не смогут оперативно и адекватно реагировать на спрос.

К тому же в управлении всегда важна дистанция. Централизованные компании, активы которых разбросаны по всей стране, теряют координацию, убежден Леонид Новосельский, основатель и генеральный директор «Градиента» (бизнес самой этой дистрибуторской фирмы с множеством филиалов разбит на два самостоятельных дивизиона – «Запад» и «Восток»).

По мере централизации такие холдинги превращаются в громоздкие бюрократические машины. Их внутренняя жизнь начинает протекать по законам плановой экономики. Только вместо отраслевых министерств, управляющих спросом и предложением в радиусе тысяч верст, подобную роль начинают играть департаменты управляющей компании. Ни к чему хорошему это, как правило, не приводит.

В свое время агрохолдинг «Разгуляй» вел агрессивную скупку заводов в разных регионах, чтобы затем превращать их в «чистые промплощадки». По замыслу покупателей, финансовую, маркетинговую и сбытовую политику должен был определять центр. Первое время схема работала успешно. Теперь глава «Разгуляя» Игорь Потапенко считает ее неэффективной.

«Есть отдельные виды продукции,– говорит он.– Скажем, крупы, произведенные в Ростове, Краснодаре, Воронеже и Татарии. Их мы будем продавать централизованно – из Москвы. Однако если речь идет о региональной торговле зерном, то очевидно, что предприятия должны умело и быстро торговать таким товаром на местах, не ожидая команды из центра, куда и когда его отгружать. В управлении холдингом нужен разумный баланс».

Авторитарный стиль руководства президента «Разгуляя» – притча во языцех. Однако и он в конце концов заявляет о готовности сделать управление группой более либеральным. «В управлении холдингом нужен разумный баланс»,– полагает Потапенко. Парадокс в том, что исходя из той же посылки – достижения оптимальной степени контроля за деятельностью предприятий – «Балтика» объединяет операции с другими российскими пивоварнями ВВН. Вопрос, что ближе к успеху, централизация или локальная свобода действий, пока остается открытым.