В послевоенной истории развития бизнеса можно выделить три периода. В первые десятилетия бурного роста потребления на рынке царствовал продукт, и выигрывали те компании, которые смогли предложить новейшие товары и программы. Они представляли собой, как мы бы сейчас сказали, структуры, ориентированный на продукт (product-driven).

В 1980-е годы требования рынка изменились: важнее оказалось выстроить наилучшую структуру себестоимости, систему ценообразования, расширить номенклатуру выпускаемых изделий. Это были структуры, ориентированные на рынок (market-driven). Такие компании, как Buckman Labs, держались на плаву за счет снижения издержек производства товаров.

Однако сегодня конкурировать, основываясь только на дешевизне продукта или широте номенклатуры, стало трудно. Если же нельзя обогнать, значит, нужно быть умнее, чем соперники. Иначе говоря, вы должны точно рассчитывать, что именно захочет приобрести потребитель в данный момент и обеспечить его этим. Причем так, чтобы только с вами он пожелал иметь дело в следующий раз.

Наступила эпоха компаний, ориентированных на знания (knowledge-driven). И в этой ситуации впереди оказывается тот, кто сумел сконцентрировать в рамках своей организации неформализованный интеллектуальный опыт и понял, как передавать его от одного сотрудника другому.

На пути к новой модели

Большинство компаний, начинающих свою деятельность, представляют собой продуктоориентированные структуры. Buckman Labs, например, производила свою линию товаров. Требовались знания, которые помогли бы сфокусировано работать с потребителями данных продуктов, увеличивая их число, наращивая производительность и профессионализм.

Когда Buckman Labs стала продвигаться к компании другого типа – ориентированной на рынок – то обнаружилось, что необходимо сместить фокус - более полно развивать отдельные направления вместо того, чтобы просто расширять клиентский список. Цель – стать доминирующей фирмой в определенных сегментах производства. Для этого нужны были новые знания и стратегия. Подобный путь характерен для многих современных компаний: стало невозможно, исходя из имеющихся ресурсов, удовлетворять запросы столь различных потребителей, как прежде.

Кроме того, поиск своей ниши на рынке заставляет мыслить уже не только в рамках национальных границ, но и в мировых масштабах. А для обслуживания клиентов из других стран компания должна иметь соответствующую «глобальную» команду, которая понимала бы требования «глобальных» клиентов. Члены такой команды будут накапливать знания, нужные им в процессе работы, будь то исследования или производство.

«Глобальные» клиенты ожидают от поставщика решения своих проблем, и он должен быть готов к этому. Другими словами, клиенты «заказывают музыку» и определяют работу компании. В такой ситуации нередко знания, накопленные какой-либо ограниченной группой сотрудников, нужны всем. Таким образом, движение к более комплексным взаимоотношениям с потребителями требует мобилизации знаний в рамках коллектива.

Во главе угла - стратегия

Какой бы ни была компания и чтобы ни определяло ее функционирование – продукт, рынок, знания или комбинация всех трех вариантов, она должна в соответствии со своими целями выработать стратегию, которая бы стала основополагающей для всех сотрудников.

Брук Мэнвиль и Натаниэль Фут в своей статье «Strategy as if Knowledge Mattered» обозначили главные принципы такой стратегии для экономики, построенной на знаниях:

1. Стратегия, основанная на знаниях, начинается со стратегии, а не знаний. Новая форма бессмысленна без «старомодных», но фундаментальных задач, как то: обслуживание клиентов и победа над конкурентами.
2. Стратегия, основанная на знаниях, не будет являться таковой, если вы не сможете связать ее с традиционными инструментами работы. Когда знания не соединены с конкретными производственными успехами, то «революция» окажется весьма недолговечной, и заслуженно.
3. Применение такой стратегии означает не просто управление процессом, а воспитание людей, готовых к обмену знаниями. Тот факт, что индивидуальные ноу-хау хранятся в человеческих мозгах, часто недооценивается компаниями, которые пытаются «давить» на своих сотрудников, чтобы заставить их делиться знаниями. Но что это будет за информационная база, если люди не включат туда все, что действительно знают?
4. Компания распространяет знания через сеть людей, которые сотрудничают между собой, а не через технологическую цепочку. Компьютеры решают отнюдь не все – у сотрудников должны быть веские причины обмениваться информацией.
5. В этой сети знания скорее добровольно «берутся», чем централизованно «навязываются». Механизм работает тогда, когда при решении той или иной бизнес-проблемы требуется помощь.

Будущее - за свободным потоком информации

Система, по которой работает большинство компаний в мире, базируется на принципе «командуй и контролируй». Она напоминает военную модель, когда нужно управлять многочисленным коллективом не слишком образованных людей, и не принимает во внимание разнообразие человеческих способностей. Но сегодня этого мало.

Кроме того, коммуникационные каналы при такой структуре слишком жесткие и медленные: они созданы для того, чтобы защищать информацию, но вместо этого разрушают ее ценность. Весь процесс решения проблемы, информация о которой по длинной цепочке переходит «из рук в руки», напоминает игру в «испорченный телефон». Результат – искаженные сведения.

В условиях рынка, управляемого знаниями, процесс коммуникации и принятия решений в компании не может быть таким медленным. Сегодня нужны мозги: большинство работников - люди образованные. Они способны думать за себя, и им больше не нужны менеджеры, чтобы контролировать потоки информации. Это означает, что работодатели отныне должны мыслить другими категориями: каждый сотрудник имеет право обращаться за необходимой информацией к любому источнику вне зависимости от ранга.

Трудность в том, как обеспечить подобную свободу и при этом не вступить в конфликты с законодательными или властными структурами. Что ж, многие организации, работающие по старому методу, могут и будут его придерживаться. Но в эпоху Коммуникаций, компании должны двигаться к иной, «сетевой» модели, отвечающей требованиям быстро меняющегося мира.

Долой географический принцип

Законодательные требования определили не только структурное развитие компаний. Всякая страна считает свои границы священными, и ее законы регулируют коммерческую жизнь внутри этих границ. Это заставляет бизнес структурироваться в те или иные национальные союзы, после чего весь мир делится на «своих» и «чужих». И даже работающие в вашей же организации представители других стран попадают в категорию «чужих», если только не делаются решительные шаги, чтобы предотвратить такой раскол.

Такие шаги - не редкость. Многие структуры, объединяющие потребителей, поняли, несмотря на различие национальных интересов, важность требований глобальных. Они хотят, чтобы поставщики надежно обеспечивали уровень сервиса вне зависимости от границ. Это означает, что старая организационная модель, базировавшаяся на географическом принципе, более неэффективна. Компании должны мыслить иначе, думая не о географии, а о потоке информации и знаний.

Фактор, более всего ограничивающий свободную передачу знаний, таков: как велико число мест, куда может обратиться за помощью сотрудник без специального разрешения. В жесткой командной системе коммуникационные возможности минимальны. Единственный советчик – непосредственный босс. Не поощряются даже разговоры между коллегами. Сегодня таких строгостей нет, и обсуждения могут вестись в кругу определенной команды или рабочей группы.

Но пора идти дальше - к системе, когда люди, ищущие информацию, получат ее без проблем и беспокойства о неуместности своего требования. Для этого необходимо радикально расширить коммуникационный круг сотрудников – от рабочей группы до целого коллектива компании. В этом случае индивидуальные ноу-хау будут постоянно меняться, обновляться в соответствии с требованиями времени.

Босс подает пример

Прежде чем насладиться преимуществами системы обмена знаниями, надо внести в нее свой вклад. Руководство компании должно не просто обеспечить процесс ресурсами и рекомендовать участвовать в нем другим сотрудникам. Это стратегическое изменение направления движения всей организации. В него вовлечены все департаменты, не только отдел информационных технологий.

Культурная революция в компании начнется только с подачи главы компании. Каждый смотрит на босса. Если революционные заявления не подтверждаются личным примером, то никаких изменений не произойдет.

В Buckman Labs все происходило именно так. Более того, каждое утро в пятницу системный менеджер приносил боссу отчет о том, кто пользовался компьютерной системой обмена знаниями, а кто нет. Любой, кто не входил в систему в течение четырех недель, получал персональный e-mail от главы компании с вопросом, нужна ли помощь, обучение или что-то еще, нет ли предложений, если сотрудник не считает новшество полезным.

Это подстегивало людей более активно включиться в процесс обмена знаниями, и постепенно «отлынивающих» практически не стало. Даже скептики, которые до того заходили в систему лишь для «галочки», осознали ее ценность.

Воспитание доверия

Обмен знаниями коренится в человеческой природе. Но вопрос в другом: кто обеспечит процесс воспитания новой культуры взаимоотношений сотрудников? Компании нужно «растить» своих людей, причем как индивидуально, так и коллективно в рамках организации. Однако никакого насилия применять нельзя: таким попыткам сотрудники будут сопротивляться. Поэтому единственный путь – взаимное доверие между теми, кто предоставляет знания и получает их.

Культура доверия подразумевает несколько ключевых моментов:

• Сотрудники должны доверять организации.
• Корпоративная культура должна отражать четыре базисных ценности: справедливость, сдержанность, осмотрительность и сила духа.
• Декларации компании о ценностях должны лежать в основе всех принимаемых решений.

Доверие работников к своей компании сегодня необходимо, как никогда, поскольку люди имеют определенный выбор – где именно работать. Каждому человеку для комфортного состояния требуется та или иная степень доверия. Но чем выше эта степень, тем легче принимается идея обмена знаниями.

Но как добиться этого доверия? Обычно оно строится на общечеловеческих ценностях, что характерно для членов семьи или близких друзей. Перед компанией – сложная задача - достигнуть такого же уровня доверия. Веками люди скрывали информацию, если хотели признания или власти. Но сейчас она не имеет коммерческой ценности, если не используется внутри организации и не приводит к результативным действиям. Поэтому важно преодолеть желание оставить свои знания при себе: особо ценятся те, кто является источником информации.

Одна из первых вещей, которую компании нужно сделать, - построить систему ценностей, отвечающую взглядам сотрудников. Здесь ключевой элемент – уровень безопасности, который вы можете обеспечить своим людям в том нынешнем непростом мире. Другой момент – качество каждодневных отношений между компанией и сотрудниками: мы должны демонстрировать доверие к ним на практике.

Как только появился Интернет, Buckman Labs разрешила каждому доступ ко всем сайтам за исключением тех, содержание которых противоречит этическому кодексу организации. Все расходы оплачивались. Сотрудников убеждали учиться работать с Интернетом. Кроме того, для всех был отрыт онлайновый форум, где можно было обсуждать любую тему, не нарушающую этический кодекс. Это помогало коллегам, которые никогда не видели друг друга, выстроить доверительные отношения и обмениваться информацией.

Что еще нужно сделать? Дать шанс сотрудникам постоянно расти, поощрять их желания совершенствовать свои способности и знания за счет компании. Доверие строится на действиях, а не на словах. Это деликатная материя, но оно даст компании такие организационные возможности, которых не добиться другим путем.

Что дает этический кодекс?

Культура обмена знаниями требует выстраивания системы базисных ценностей. Это справедливость (честные и открытые действия, выполнение обещаний), сдержанность (самодисциплина), осмотрительность (практическая мудрость и способность выбрать правильное решение в любой ситуации) и сила духа.

Эти ценности существовали в каждой человеческой культуре. Выбор не был навязан руководством Buckman Labs, а явился результатом обсуждения во всех подразделениях и филиалах компании. В каждом была организованы небольшие группы, предложившие свои варианты, которые были сведены в один список, и решение принималось, исходя из числа упоминаний того или иного пункта. Затем – новый круг дискуссий, и лишь тогда в Buckman Labs появился свой кодекс этики.

Только после такого отрытого обсуждения главных принципов сотрудники компании осознают их важность. Корпоративная этика – это пара башмаков, созданных, чтобы помочь организации крепко стоять на ногах, вне зависимости от того, удобны ли для них чьи-то другие башмаки.

В этическом кодексе Buckman Labs десять базовых пунктов:

1. Компания состоит из людей с различными способностями и потенциалом, каждый из которых вносит свой вклад в общее дело.

2. Сотрудники должны относиться друг к другу с достоинством и уважением, выстраивая надежные и позитивные контакты.

3. Вклад каждого признается и поощряется.

4. Будущее планируется, чтобы можно было контролировать события, а не подчиняться им.

5. Политика компании – обеспечить работу каждому сотруднику вне зависимости от текущей ситуации.

6. Все решения принимаются в свете того, что они верны для компании в целом в длительной перспективе, а не в данный момент.

7. Потребители – единственная причина существования компании. Чтобы обслуживать их надлежащим образом, необходимо поставлять продукты и услуги, которые обеспечат им экономическую выгоду и высокую добавочную стоимость.

8. Необходимо сделать творческий подход к решению проблем повседневной реальностью – только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг.

9. Высокие этические принципы должны стоять во главе угла при ведении бизнеса, чтобы каждый мог гордиться тем, что работает в данной компании.

10. Компания ответственна на индивидуальном и корпоративном уровне за то, как ее оценивают другие люди, поэтому необходимо постоянно поднимать свой престиж.

Система корпоративных этических ценностей должна стать частью реальной жизни компании. С этой целью в каждом из филиалов Buckman Labs прошли трехдневные семинары, посвященные происходящим переменам и их важности.

Этический кодекс следует сделать живым документом, на основе которого принимаются бизнес-решения, в том числе вопросы увольнения сотрудников, если они этот кодекс нарушили. Но он же – гарантия их свободы, что ясно проявилось во время онлайновых форумов в Buckman Labs. Были случаи, когда ведущий хотел снять те или иные сообщения, но они оставались на сайте, поскольку не нарушали кодекс.

Единственный путь, который может обеспечить преуспевание компании на сегодняшнем рынке – использовать преимущества своих интеллектуальных ресурсов. Это означает высокий уровень доверия: сотрудники должны учиться открытому общению и взаимной ответственности, даже если никогда не видели друг друга в лицо. Задача менеджмента компании – запустить эту систему, и тогда, как это ни парадоксально, остается одно - дать ей действовать самой без вмешательства со стороны.