Командный стон

В российском бизнесе новое поветрие: крупные и средние компании, и даже малые предприятия неожиданно увлеклись командообразованием. Консультанты и тренеры куют железо, пока горячо. Однако это вовсе не означает, что

В российском бизнесе новое поветрие: крупные и средние компании, и даже малые предприятия неожиданно увлеклись командообразованием. Консультанты и тренеры куют железо, пока горячо. Однако это вовсе не означает, что тимбилдинг — безусловное благо для любой фирмы.

Прежде чем вызывать тренера по тимбилдингу, полезно понять, что вообще принято считать «командой». «Обычно команда — это группа людей, ограниченная по численности, от 5 до 20 человек, имеющая общие цели, которых все они стремятся достичь, — напоминает тренер, консультант и руководитель проекта «Топ–тренинг» Евгения Тополова. — В команде есть распределение ролей, а участники осознают свою взаимозависимость: для достижения цели им необходима тесная согласованность действий. Смысл же создания команды состоит в получении синергетического эффекта. В этом случае общий, командный результат может оказаться выше арифметической суммы результатов каждого из участников в отдельности. Это нелинейное сложение, когда «два плюс два» — много больше четырех. Однако нужно помнить, что синергия бывает и отрицательной, то есть совместный результат будет хуже, чем могла быть сумма индивидуальных достижений каждого. Если у руководителя нет специальной задачи получить синергетический эффект, если участники эффективно работают каждый сам по себе, достигая при этом поставленных целей, то не стоит форсировать события и упираться в техники командообразования».

Нет смысла тратить время и силы на формирование команды, когда требуется решить простую задачу или, наоборот, «головоломку», да еще и в условиях цейтнота. Бывает, что клиенты и партнеры привыкают работать с отдельными сотрудниками. В таких ситуациях подойдет индивидуальный труд или работа в группе. Ведь группа — куда менее спаянный коллектив, его участники автономны и, как правило, в первую очередь преследуют личные интересы, порой игнорируя необходимость достижения общих целей. Собственно, именно поэтому, в отличие от команды, группа в сложных условиях мало способна к самоорганизации, а ее участники — к взаимозаменяемости. Лебедь, рак и щука никогда не составят команду — они ведут борьбу за ресурс, а не за общее дело, и каждый из них отстаивает лишь собственную позицию, свое лидерство.

Вряд ли нужно пытаться строить команду, если цель не сформулирована, четкие требования к продуктивности отсутствуют, а роли, функции и требуемые навыки «игроков» не определены. И самое главное: команду просто невозможно построить, если у ее участников нет общих ценностей, чувства взаимной ответственности и взаимодополняющих умений. Кстати, большинство тренеров отмечает значительные сложности при попытках насадить тимбилдинг в чрезмерно формализованных компаниях. Наконец, о команде можно даже не мечтать, если руководитель не готов предоставить ей право принимать решения.

Командный незачет

«Несыгранная», неслаженная команда — по сути, и не команда вовсе. Директор по кадрам компании «3М Россия» Юлия Демченко уверена, что о критериях сплоченности команды можно судить, во–первых, по итогам ее деятельности и, во–вторых, по степени удовлетворенности всех членов команды своими результатами в процессе выполнения работ. Важен баланс этих двух составляющих: «Основная цель командной работы, в конечном счете, — это успешное развитие бизнеса. А ее можно достичь только при условии положительного настроя, веры в успех и удовлетворения от работы всех участников процесса. Другими словами, говоря о сплоченности команды, мы имеем в виду команду единомышленников, которые понимают направление движения и конечную цель. Для успеха в бизнесе нужно, чтобы цель разделялась всеми участниками процесса, а конечная цель каждого сотрудника не противоречила общим задачам».

Да, успех команды складывается из личных успехов участников. Однако при этом следует добиться осознания каждым работником: его собственные деловые интересы не должны стоять во главе угла. Задача, которую легко решить только на бумаге. «Если баланс личных и общих интересов нарушен, механизм команды начинает работать с ошибками. В таком случае действительно впечатляющий результат достигается за счет немилосердного напряжения всех сил команды, сверхурочных работ, а также несправедливого, по мнению большинства, распределения вознаграждений, — говорит Юлия Демченко. — Впрочем, есть и противоположные примеры. Например, в команде все тихо и гладко, сотрудникам комфортно работать вместе, все друг другом довольны, отношения с руководством не вызывают вопросов… Но в итоге результат труда неудовлетворителен, а совместная деятельность выглядит недостаточно эффективной: члены команды постоянно отвлекаются на внеплановые мероприятия, разговоры, телефонные беседы, ненужные командировки... Результат, в большинстве случаев, плачевен: команда немедленно реагирует разбалансировкой работ сначала на уровне проблемного звена, а потом — и на всех прочих уровнях ответственности. В итоге бизнес–цель не достигнута, а деятельность всей компании оказывается под угрозой».

Очевидно: многие команды оказываются малоэффективными просто в силу неверного представления их создателей о тимбилдинге. Вот несколько типичных заблуждений.

• В команде не бывает конфликтов, а тимбилдинг предполагает полное избавление от них. На деле, в конфликтах заложена своя созидательная энергия, ведь в спорах, как известно, рождается истина. А значит, единогласное, удобное для всех решение — отнюдь не всегда оптимальное.
• Лидеры — те, кого считают «своими» в команде. Те, кто обладает бесспорным авторитетом. Но для успешной работы команды такого лидерства недостаточно. Задача «вожака» — прежде всего, вносить максимальный вклад в достижение результата, наполнять коллектив идеями, собственной целеустремленностью, инициативностью и последовательностью. Лидер всегда исповедует философию компании. При этом его влияние и доверие к нему не ограничиваются формальными рамками: смена лидера часто приводит к распаду команды.
• В команде учитывается мнение всех. Чаще всего это далеко не так. И особенно — в условиях нехватки времени. Обычно лидер выслушивает самых компетентных в рассматриваемом вопросе коллег и на основе именно их заключений выносит свой вердикт, давая руководство к действию. Коллектив должен доверять мнению лидера. 4 В любых условиях команде необходимо сохранить свой состав. Это важно, но вовсе не самоцель. Иначе возникает команда ради команды. Новые задачи могут требовать изменения состава игроков, команда должна развиваться, быть мобильной.

В ходе работ по командообразованию не следует увлекаться всякого рода чепухой вроде корпоративных праздников, спортивных соревнований, турпоходов и коллективных празднований дней рождения сотрудников. Все это еще не тимбилдинг. Как отмечает тренер–консультант петербургского «Института тренинга» Максим Долгов, неформальные мероприятия, хотя и связаны с темой тимбилдинга, но на самом деле вносят, разве что, дополнительный вклад. Это лишь один из элементов единой системы строительства команды. Точно так же трудно добиться больших успехов разовыми акциями: нужна регулярная, кропотливая работа, убеждены многие эксперты. По мнению Максима Долгова, для выхода команды на уровень продуктивной работы в торговой компании понадобится от полугода, а в компании «управленческой» — до трех лет.

И, наконец, способны ли люди извне, владеющие лишь некоторыми методиками, добиться формирования в малознакомом коллективе командного духа? По сути, это главный вопрос, который возникает при рассмотрении предложений тренеров. «Нанимать внешнего консультанта, чтобы он формировал вам команду? Но это значит уклоняться от ответственности! — уверен владелец косметического салона «Илона» Александр Подлесных. — Руководитель — вот главный тренер по командообразованию. Именно он должен учесть специфику работы и психологическую совместимость подчиненных, «пропиарить» проект, увлечь людей, продемонстрировать примеры командной игры. А если надо, то и подстроить структуру фирмы под нужды командообразования».

В некоторых коллективах командообразование оказывается просто бессмысленным: для начала следует решить рядовые кадровые вопросы, а уж затем приниматься за тонкую настройку. «Когда команда упорно не складывается, не исключено, что кем–то придется пожертвовать, — убежден менеджер по персоналу мини–отеля «Зимний сад» Таир Ильясов. — В конце концов, всегда существуют «некомандные игроки», неуживчивые, пренебрегающие общим ради частного. Но, какими бы хорошими профессионалами они ни были, им всегда найдется замена — те, кто и работает хорошо, и умеет бежать с другими в одной упряжке».

Команду заказывали?

Консультант и руководитель проекта «Топ–тренинг» Евгения Тополова разделяет запросы бизнеса на командообразование на три группы:

«1) В компании создается новый отдел, подразделение, проектная группа и т. п. Неважно, произошло это благодаря слиянию, найму новых сотрудников или формированию нового отдела из тех, кто раньше работал в составе других групп. Главное, что люди, ранее не взаимодействовавшие и, возможно, даже не знакомые друг с другом, должны будут работать вместе и достигать определенных результатов.

2) В подразделении, группе налицо «отрицательная синергия». Люди негативно влияют друг на друга, общий процесс работы, создают проблемы во взаимоотношениях — возникают внутренние конфликты, борьба за власть, личностная несовместимость. В этом случае руководитель хочет в первую очередь избавиться от негатива, добиться взаимопонимания и слаженной работы.

3) Самый редкий случай: руководитель действительно хочет улучшить существующие и без того неплохие результаты за счет активизации командного потенциала, приобретения нового качества работы группы, то есть добиться истинного синергетического эффекта».

Способы работы с каждой из этих трех ситуаций будут различными.

В первом случае Евгения Тополова предлагает как можно быстрее провести группу через этапы знакомства и притирки. Для этого практикуются игровые упражнения, позволяющие людям проявить себя с разных сторон, различные варианты неформальной самопрезентации. Полезным может оказаться использование методик выявления и предъявления индивидуальных особенностей, что помогает участникам группы относиться друг к другу более терпимо и легче разрешать конфликты. Если позволяют время и особенности группы, можно проводить деловые игры, моделирующие конфликтные ситуации. Грамотный ведущий в таких играх сможет выявить специфические особенности именно этой группы, помочь ей самой осознать возможные проблемные зоны, стимулируя поиск оптимального выхода из подобных конфликтов.

Второй случай — отрицательная синергия — требует тщательной диагностики причин, снижающих групповую эффективность. Дальше уже можно принимать меры. Именно на этот тип запроса приходится самый большой процент неудачных попыток командообразования.

В третьем же случае, когда необходимо лишь усовершенствовать уже готовые командные отношения, задача тренера — выявить сильные и слабые стороны команды (именно команды, а не отдельных ее участников), что можно сделать разными способами — от деловых игр до «веревочных тренингов». А затем попытаться культивировать новые качества и навыки на основе имеющихся ресурсов.

— Команда всегда строится под конкретного лидера, — говорит бизнес-консультант Галина Сартан. — Поэтому приходится учитывать, что именно он понимает под командой, каковы его запросы, с какой группой ему комфортнее работать, а не навязывать идеальную модель, итогом внедрения которой может стать идеально построенная оппозиция реально существующему руководителю предприятия. Однако есть одно условие построения подобной команды. Руководитель должен захотеть слушать и слышать подчиненных.

Менеджер по кадрам торговой компании «Зарин» Анна Григорьян описывает свой опыт формирования команды: «Сначала я попросила нашего директора пояснить, чего он ждет от команды и какие цели перед ней ставит. Команду надо было создать из людей, уже работающих в компании, которые особенно тесно не общались. От нее требовались новые идеи. Мы выехали за город, чтобы отвлечься от повседневной обстановки, пообщаться в нерабочем режиме. Затем будущие члены команды выполняли учебное задание — совместно разрабатывали новую схему презентации товара. По их отзывам, задание было приятным, творческим, все фантазировали, не стесняясь друг друга. Никто не чувствовал себя скованно, как это бывает в офисе, когда спешишь уложиться в срок и нервничаешь. После этого отвлеклись — поиграли в волейбол.

Затем группа выполняла другое задание: нужно было описать и предъявить себя как команду. В ходе упражнения каждый игрок представлялся, обрисовывал свои привычные функции и свои сильные стороны. Причем приветствовалась неформальная самопрезентация — говорить по существу, но с долей юмора. И затем все должны были сделать заключение, чем сильна их команда и какие профессиональные задачи она может выполнить лучше всего. Во время мозгового штурма люди полнее раскрылись и фактически выдали друг другу кредиты доверия. После этого мы отправились к берегу реки готовить шашлыки. Существует такой педагогический принцип «слоеного пирога»: упражнения надо постоянно чередовать с играми, релаксацией. Наутро мы уже продумывали и обсуждали схему запуска в торговлю новой серии товаров.

Когда после выходных группа вышла на работу, ее вполне можно было назвать «сыгранной» командой. Она прошла боевое крещение в упражнениях и подготовилась к решению поставленной перед ней задачи — командной работе в новоиспеченной торговой секции».

Командная игра, и правда, может стать значительным конкурентным преимуществом. Однако зацикливаться на специальных мероприятиях по тимбилдингу не стоит. Тем более что назвать предлагаемые консультантами инструменты универсальными рискуют только самые безответственные тренеры.