Как захватить в заложники... клиентов

Вы хотите, чтобы ваши клиенты оставались с вами долгие годы? Тогда сделайте так, чтобы им было крайне невыгодно уходить от вас. Профессора Harvard Business School Эрл Сассер и Томас Джоунз назвали таких клиентов

Вы хотите, чтобы ваши клиенты оставались с вами долгие годы? Тогда сделайте так, чтобы им было крайне невыгодно уходить от вас.

Профессора Harvard Business School Эрл Сассер и Томас Джоунз назвали таких клиентов «заложниками», а Иоахим Бюшкен написал о технологиях «захвата» книгу. О том, как это делается на практике, читайте в главе из книги «Возьми клиента в заложники».

Закрепление клиентов в действии

Последствия издержек переключения на примере некоторых отраслей

Издержки переключения — это серьезный фактор, существенно влияющий на поведение всех игроков в отрасли. Хотя эмпирические исследования воздействия этого фактора сравнительно немногочисленны, они позволяют сделать ряд важных выводов, касающихся роли издержек переключения в отдельных отраслях.

Банки

Издержки переключения играют важную роль в банковской отрасли. Перевод обязательств по кредиту из одной финансовой организации в другую может оказаться весьма дорогостоящей операцией. Считаете ли вы заем стандартизированным товаром? Разумеется, да – до того как он получен. Получение кредита связано с целым рядом обязательств, которые нельзя легко и без дополнительных затрат перевести из одной финансовой организации в другую. Нелегко также рассчитать суммарные издержки переключения кредита. Такие поставщики услуг, как www.themovechannel.com или www.mortgagelexposed.com, оказывают услуги по расчету затрат на переключение ипотечной ссуды, что позволяет сделать интересные выводы.

Результаты исследования структуры американской банковской отрасли США в период с 1980-го по 1998 год, выполненного советом управляющих Федеральной резервной системы США, позволяют сделать вывод, что растущие издержки переключения становятся «все более важной особенностью розничных банковских операций». Это самое малое, что можно сказать об издержках, которые уменьшают конкуренцию в секторе розничных банковских услуг, обеспечивают рыночную власть и более высокие процентные ставки по кредитам, ипотечным ссудам и остаткам на кредитных картах.

Результаты эмпирического исследования, выполненного по заказу Центрального банка Норвегии, свидетельствуют о том, что в этой стране на издержки переключения приходится около трети величины процентных ставок по кредитам. Иными словами, при отсутствии этих издержек процентные ставки по кредитам были бы на 33% ниже. Исследование также позволило установить, что крупные клиенты, например компании, несут более низкие издержки переключения. Компаниям легче переводить кредитные обязательства из одного банка в другой и получать услуги одновременно в разных финансовых организациях, чем физическим лицам. Неудивительно, что для компаний устанавливаются более низкие процентные ставки.

Сказанное означает, что в банковской сфере существует прямая связь между издержками переключения и ценами на услуги. Более высокие издержки обусловливают более высокие цены и, следовательно, более высокие прибыли.

Услуги мобильной связи

Отрасль мобильной телефонной связи отличается острой конкуренцией. Учитывая, что количество пользователей мобильных телефонов в США составляет 122 млн человек, в странах Западной Европы — 287 млн человек, а в странах Азии — 316 млн человек, можно говорить о том, что рынок близок к насыщению. В Гонконге и Великобритании услугами мобильной связи пользуются 80% населения, что является типичным признаком зрелости отрасли. Обычно поставщики предлагают дешевые (по ценам ниже себестоимости) мобильные телефоны в обмен на обязательство заключить договор об обслуживании на срок от одного года до двух лет. В течение этого срока клиент оказывается экономически закрепленным за компанией. Чтобы аннулировать договор, необходимо внести плату за период, оставшийся до истечения срока договора. Другие издержки переключения — это возможная потеря телефонного номера и затраты на поиск более выгодного поставщика услуг. Поэтому практически ни один абонент не аннулирует договор досрочно. Большинство абонентов ждут окончания срока договора и лишь тогда начинают искать нового поставщика. В прошлом клиенты неохотно меняли провайдеров, так как номер сотового телефона нельзя было сохранять при переходе от одного провайдера к другому.

Эрл Сассер и Томас Джоунз из Гарвардской школы бизнеса для обозначения таких клиентов предложили использовать термин «заложник», имея в виду, что умеренно удовлетворенный клиент и даже недовольный клиент сохраняют лояльность компании из-за скрытых или явных издержек переключения, заложенных в договоре. Если эти издержки высоки, клиент не сбежит.

На примере отрасли мобильной телефонной связи было установлено, что издержки, связанные со сменой провайдера, ослабляют связь между степенью удовлетворенности клиентов услугами и их лояльностью. Прочность этой связи зависит от величины совокупных издержек переключения, заложенных в отношениях между поставщиком и клиентом. В отрасли мобильной связи эти издержки весьма высоки в период, пока действует договор. А чем выше издержки, тем выше лояльность провайдеру. В крайних ситуациях, когда высокие издержки, связанные со сменой поставщика, не позволяют отказаться от договора, говорят о «вынужденной лояльности» вопреки меняющимся потребительским предпочтениям.

Рис. 1. Издержки переключения ослабляют связь между степенью удовлетворения и лояльностью клиентов

Следует иметь в виду, что эмпирические исследования связи между степенью удовлетворенности клиентов и лояльностью также зависят от способов измерения лояльности. Последнюю можно измерить на основе либо оценки фактического поведения клиентов (в прошлом), либо оценки намерений, касающихся повторных покупок, то есть их отношения к продукту или услуге (замеры установки). При наличии издержек переключения неудовлетворенных клиентов отличает низкая склонность к повторным покупкам, но они вполне могут оказаться закрепленными на длительный период. В таком случае их поведение может серьезно отличаться от поведения, основанного на потребительских предпочтениях или установочном отношении к продуктам и услугам.

Лояльность компании и доля расходов в кошельке клиента на покупку ее продукции — это не одно и то же. Покупатель, неоднократно обращающийся за товаром к одному и тому же продавцу, проявляет очевидную лояльность. Но это ничего не говорит о степени концентрации покупок дополняющих или сопутствующих товаров у данного продавца. Это — его доля в совокупных расходах клиента. В экономическом плане мы больше заинтересованы в этом показателе, чем в лояльности.

Информационные технологии

Самые яркие примеры влияния издержек переключения на поведение клиентов можно найти в отраслях информационной технологии. Приобретение аппаратуры и программного обеспечения часто влечет за собой необходимость соответствующей подготовки специалистов (приобретения ноу-хау) для правильного использования техники. Многие люди израсходовали те или иные средства на овладение ноу-хау, необходимыми для эффективного использования программного обеспечения Microsoft. Эти затраты затрудняют большинству пользователей переход на продукцию альтернативных поставщиков, например открытую операционную систему Linux или Star Office компании Sun.

Сказанное относится и к аппаратным средствам в ИТ-отраслях. На американском рынке рабочих станций издержки переключения, связанные с затратами на приобретение продукции определенного поставщика, обусловливают сокращение количества поставщиков, рассматриваемых в процессе планирования закупки, и, соответственно, усиливают тенденции к привязке к испытанным поставщикам. Эта тенденция проявляется еще более ярко, если клиенты озабочены проблемой совместимости, а темпы развития технологии высоки. В таких случаях переключение на новую технологию может оказаться вдвойне рискованным делом.

Бесплатные услуги телефонной связи

Бесплатные (800-е) телефонные номера — это важный инструмент маркетинга и обслуживания клиентов, особенно на рынке потребительских товаров. Это низкозатратный инструмент прямого общения с потребителями, которые в ином случае практически не имели бы возможности личного контакта с производителями потребительских товаров.

До мая 1993 года американские абоненты бесплатных телефонных номеров не могли менять провайдера, не получая другой бесплатный номер. Следовательно, смена провайдера услуг влекла за собой издержки переключения для компаний, имеющих сложившуюся службу 800-х номеров. Новый номер следовало указывать на этикетках, в рекламных объявлениях, на визитных карточках и т. п.

После мая 1993 года технологические усовершенствования позволили менять провайдеров услуг без изменения 800-го номера, что привело к резкому снижению издержек переключения. Эмпирическое исследование, выполненное Брайаном Вайердом из Стэнфорда, показывает, что возможность смены 800-го номера побудила компанию АТ&Т снизить маржинальную прибыль по всем договорам (выручка минус переменные затраты, деленная на выручку) в среднем на 14%. В отрасли с почти однородной продукцией наценка в 14% — это, знаете ли, существенная величина. Эти расчеты еще раз говорят о том, что на конкурентных рынках высокая цена непосредственно соотносится с высокими издержками переключения, так как они обеспечивают сильные позиции на рынке.

До мая 1993 года провайдеры бесплатных 800-х телефонных номеров взимали одинаковую плату с новых и старых абонентов. Иными словами, ценовая дискриминация новых и старых (например, закрепленных) абонентов была запрещена. Компания АТ&Т и другие провайдеры, такие как Sprint и MCI, должны были решать, устанавливать высокие цены на услуги и «доить» имеющихся абонентов или же привлекать на быстро растущий рынок новых клиентов с помощью низких цен. Таким образом, случившееся снижение цен компанией АТ&Т указывает на то, что до некоторых пор «доение» сложившейся клиентуры было предпочтительнее привлечения новых клиентов. Если бы цены не изменились, это означало бы, что до мая 1993 года привлечение новых клиентов было важнее использования сложившейся клиентуры.

Недавно федеральное законодательство в области регулирования телекоммуникационной отрасли сделало возможным сохранение пользователями услуг мобильной связи своих телефонных номеров в случае смены провайдера. Как писала газета The New York Times, это привело к резкому увеличению количества случаев смены провайдеров. Возможность сохранения номеров мобильных телефонов привела к снижению издержек переключения. Это, несомненно, самым серьезным образом повлияет на возможность провайдеров взимать за свои услуги высокую плату.

Бензин

Трудно представить себе рынок с меньшей степенью дифференциации продукта, чем рынок бензина. Водители покупают бензин, который продают на автозаправочных станциях, выступающих под вывеской различных брэндов, однако большинство потребителей мало интересуются тем, какая именно компания произвела потребляемый бензин. Тем не менее на рынке существует дифференциация, обусловленная местоположением заправочных станций, то есть их близостью к конкретному потребителю. Стоимость поездки до следующей заправочной станции (так называемая стоимость поиска) влияет на поведение потребителей.

Количество заправочных станций столь велико, что стоимость поиска бензина кажется незначительной проблемой. Однако эмпирические исследования показывают, что в США в 1980-е годы местоположение заправочных станций обусловливало устойчивые различия в ценах этилированного и неэтилированного бензина. В то время многие бензозаправки прекратили продажу этилированного бензина, который не подходит для автомобилей с современными системами контроля выхлопов. Это привело к росту средних затрат на покупку этилированного бензина — водителям попросту приходилось дольше ехать до заправочной станции. А это в свою очередь вызвало увеличение издержек переключения с одного источника снабжения на другой. Поэтому немногие заправочные станции, торговавшие этилированным бензином, смогли продавать неэтилированный бензин по более высоким ценам, которые не зависели от издержек производства и расходов по реализации.

Выводы

Какие выводы относительно влияния издержек переключения можно сделать, учитывая примеры этих отраслей? Вот наиболее важные из них.

• Издержки переключения существуют во многих отраслях. Рассмотренные выше конкретные примеры относятся к различным отраслям, начиная от банковского дела и заканчивая производством аппаратных средств в отраслях информационных технологий. Издержки переключения связаны как с переключением конечных потребителей с одного поставщика потребительских товаров на другого (b2c), так и с переключением компаний с одного поставщика, выпускающего продукцию производственного назначения, на другого (b2b). Поэтому влияние этих издержек выходит далеко за рамки конкретных отраслей. Они могут обусловливать ценовую дифференциацию даже таких товаров, как бензин.
• Издержки переключения возникают вследствие больших первоначальных инвестиций клиентов в продукцию определенного поставщика. Как только клиент сделал выбор в пользу конкретного провайдера бесплатного телефонного номера или услуг мобильной связи, смена поставщика становится дорогостоящим делом. Компании вынуждены расходовать дополнительные средства на информирование потребителей на целевом рынке об изменившемся номере бесплатного или мобильного телефона. Если при переходе к другому поставщику номер нельзя сохранить, эти первоначальные информационные инвестиции оказываются пустой тратой средств. В США возможность сохранения бесплатного 800-го номера существует с 1993 года, что привело к снижению цен на поставку. На немецком рынке услуг мобильной связи такая возможность появилась в конце 2002 года. Нам еще предстоит узнать, как снижение издержек переключения скажется на ценах на услуги. Но очевидно, что это приведет к усилению конкуренции.
• Компаниям, имеющим закрепленных клиентов, издержки переключения обеспечивают сильные позиции на рынке. Это объясняется возможной несовместимостью товаров и услуг после совершения первой покупки. В связи с издержками переключения даже такой однородный товар, как деньги, становится гетерогенным, в частности при переводе обязательств по кредиту из одной финансовой организации в другую.
• Сильные позиции на рынке позволяют повышать цены. Это значит, что компания, имеющая постоянную клиентуру, может выбирать между повышением цен для закрепленных клиентов и снижением цен для привлечения новых. Пример компании АТ&Т показывает, что повышение цен для существующих клиентов может оказаться выгодным даже в быстрорастущих отраслях.
• Издержки переключения ослабляют связь между удовлетворенностью клиентов и их лояльностью. Нередко полагают, что между удовлетворенностью и лояльностью существует причинно-следственная (прямая) связь, но это не совсем так. При наличии существенных издержек переключения даже неудовлетворенные клиенты сохраняют вынужденную лояльность компании.

Очевидно, что компании, способные побудить клиентов существенно потратиться на свои брэнды, получают устойчивые конкурентные преимущества. Затраты, связанные с брэндом, ведут к закреплению клиентов и усиливают их лояльность. Последняя в свою очередь обусловливает сильные позиции компании на рынке и позволяет ей повышать цены. Эмпирические исследования, касающиеся последствий издержек переключения, подтверждают, что закрепление клиентов ведет к повышению цен. Связь же между ценами и прибылью очевидна.

Виды издержек переключения

Транзакционные издержки переключения

Когда человек переходит из одного банка в другой, ему надо закрыть старый счет и открыть новый. Время и соответствующие физические и моральные усилия — это и есть транзакционные издержки переключения. Они включают затраты на поиск более выгодной сделки. Поездка (на более дальнее расстояние) до новой бензозаправочной станции, где продают менее дорогой бензин, сопряжена с (более высокими) транзакционными издержками переключения.

Потребители сталкиваются с транзакционными издержками всякий раз, когда посещают книжный магазин или другое предприятие розничной торговли. Когда они становятся постоянными клиентами, поиск другого магазина сопряжен с затратами. В то же время такие книжные магазины, как Barnes&Noble, продают книги, пользующиеся большим спросом, со скидкой.

На первый взгляд такая практика озадачивает. Почему книжный магазин продает со скидками бестселлеры, которые пользуются высоким спросом? Не следует ли продавать такие товары по более высоким ценам? Магазины Borders и Barnes&Noble обычно продают бестселлеры со скидкой 30% и более. Предполагается, что скидки на отдельные товары привлекут в магазин клиентов, и они дополнительно купят товары, которые они не планировали приобрести, по полной стоимости. Предположим, покупатель хочет купить последнюю книгу о Гарри Поттере. В магазине Barnes&Noble ее продают со скидкой 40%. Покупатель приезжает в торговый центр и направляется в магазин за книгой. В этот момент возникают транзакционные издержки переключения на другие книги в процессе поиска. Это издержки, связанные с поиском иного книжного магазина, где можно было бы купить другие книги. Если другой магазин расположен по соседству, транзакционные издержки низки. Если же он находится на расстоянии нескольких миль, транзакционные издержки высоки. Следовательно, Barnes&Noble может устанавливать более высокие цены на другие книги, продаваемые наряду с бестселлерами, так как их поиск в другом месте сопряжен с издержками переключения.

Бестселлеры — это книги, сознательно продаваемые с убытком для привлечения покупателя к другим книгам. Книжные магазины мало заинтересованы в том, чтобы получать прибыль за счет готовности покупателей платить за бестселлеры. В магазине Barnes&Noble на бестселлеры приходится менее 3% общего объема продаж. Намного выгоднее использовать бестселлеры (или аналогичные товары) для того, чтобы создавать у покупателей транзакционные издержки переключения. Такая стратегия оправданна, поскольку клиенты наряду с бестселлерами обычно приобретают другие книги по полной стоимости.

Транзакционные издержки переключения возникают всякий раз при смене поставщика. Иногда компании снижают издержки, связанные с переключением на их товары и услуги, создавая асимметричные издержки переключения. Ваш новый банк может предлагать услуги, облегчающие открытие у него счета. Переход в этот банк связан с меньшими затратами, но уход из него потребует значительных затрат. Такая стратегия может принести успех в формировании лояльной постоянной клиентуры.

Издержки обучения

Чтобы получить полную отдачу от многих сложных продуктов, например программ планирования ресурсов предприятия (ERP) или баз данных, требуется обучение большого количества пользователей. Сказанное относится и к более простым офисным приложениям, таким как Word или Word Perfect. Чтобы понять, как работает новая программа обработки электронных таблиц или текстовый редактор, многим пользователям требуется время и помощь специалистов. По мере накопления опыта они обычно начинают использовать программное обеспечение все более эффективно.

Эти связанные с брэндом затраты времени в конечном счете обусловливают издержки переключения, связанные с обучением. Обучение может включать получение навыков кастомизации определенного товара или услуги, то есть приведения их в соответствие с конкретными потребностями пользователя. В области программного обеспечения издержки обучения, как правило, значительно выше лицензионной платы.

При переходе на другой брэнд пользователям необходимо заново постигать некоторые важные особенности продукта. Обучение использованию нового брэнда Б, позволяющее работать с ним так же, как со старым брэндом А, и создает издержки обучения. Говоря об издержках обучения, мы фактически имеем в виду издержки переучивания. Однако если брэнд Б имеет особенности, которых нет у брэнда А, процесс обучения не связан с издержками переключения.

Издержки обучения могут оказывать огромное влияние на конкурентоспособность брэнда. Рассмотрим конкуренцию между программными продуктами Star Office компании Sun и Office компании Microsoft.

Компания Microsoft создала рынок, на котором издержки переключения, связанные с переучиванием, превышают лицензионную плату. В рамках исследования, проведенного в 2002 году, компания Gartner Group проанализировала издержки средних компаний, связанные с переключением с Office на Star Office. Выборка включала 2500 пользователей, из которых 750 (30%) пользовались Office, а остальные 1750 (70%) переходили на Star Office (см. http://gartner2002.hec.Ca/research/107800/107883/107883.html#Bottom%2Line).

Результаты исследования Gartner показали: постоянные затраты на управление проектом, связанные с переходом с одного офисного приложения на другое, на уровне компании составляли $110 тыс., а на уровне подразделения — $5 тыс. На уровне отдельного сотрудника издержки переключения включали транзакционные издержки, расходы на переучивание пользователей (в том числе трудоемкое преобразование файлов) и лицензионную плату за каждый персональный компьютер.

Суммарные издержки переключения в расчете на одного пользователя варьировались от $1000 (в лучшем случае) до $2500 (в худшем случае). Общие издержки переключения составили огромную величину—от $2 млн до $4,5 млн. Учтите, что, даже согласно новой модели ценообразования Microsoft (License 6.0), лицензия на новый Office Suite стоит $350 (лицензия на Star Office стоит $35). Таким образом, даже при самом благоприятном сценарии затраты на переключение втрое превышают величину лицензионной платы за Microsoft Office. Компания Sun могла бы предлагать Star Office бесплатно, но это мало что изменило бы. Переход на новую программу, очевидно, не окупился бы.

Компания Gartner делает следующий вывод. Расходы на приобретение программного обеспечения могут оказаться лишь верхушкой айсберга общих расходов на переключение, основную долю которых составляют издержки перехода на новое оборудование и издержки обучения. Следует также учитывать текущие затраты на управление различным оборудованием в рамках системы автоматизации офисных работ. Дешевле всего переход на новое офисное приложение обходится тем пользователям, которые относительно редко взаимодействуют с основной массой пользователей, обменивающихся более сложными документами.

Большинство пользователей Microsoft Office Suite привержены брэнду. Они умеют считать. По количеству проданных единиц ПО доля Microsoft на этом рынке составляет 90%. Компания Sun надеялась к концу 2003 года увеличить свою долю до 10%. Как считают исследователи из Gartner, это может произойти только благодаря «облегченным» пользователям, имеющим низкие издержки переключения и не испытывающим значительной потребности в преобразовании файлов. Компании Sun могло бы помочь только существенное снижение издержек переключения пользователей Microsoft Office. Исключительную роль могла бы также сыграть возможность автоматического или бесплатного преобразования документов и других файлов, а также отсутствие необходимости в переучивании.

Издержки переключения, связанные с обучением, имеют место также в коммерческих авиакомпаниях применительно к управлению авиапарком. Например, компания FedEx использует довольно однородный авиапарк. Примерно 600 из более 650 самолетов приходится на Boeing-727. Компания использует всего несколько самолетов других типов, таких как Lockheed MD11 или Boeing -747. Компании Southwest Airlines и Ryanair, известные эффективностью своих операций, используют только Boeing -737-Переход от однородного парка к самолетам различных типов влечет за собой значительные издержки переключения. Летный состав, а также технический и обслуживающий персонал приходится заново обучать и сертифицировать. Необходимо хранить на складе большее количество разнородных запчастей, что ведет к росту себестоимости перевозок.

Неудивительно, что конкурент Boeing, компания Airbus, испытывает трудности при продаже самолетов перевозчикам, которые эксплуатируют только самолеты первой компании. Компания Airbus вынуждена возмещать авиакомпаниям издержки переключения, так как по качеству самолеты обеих фирм различаются незначительно. Когда компания Airbus в 1980-е годы продала свой первый лайнер A-300 в США (компании Eastern Airline), прошел слух, что была сделана огромная скидка. Недавно компания China Eastern Airline заказала несколько самолетов Airbus-320. В ближайшие годы Airbus надеется продать этой авиакомпании еще 50 самолетов. До этого компания израсходовала $80 млн на поддержку клиентов и строительство учебного центра в Пекине, чтобы снизить издержки обучения China Eastern Airline. Совсем недавно компания Airbus снизила цены в своем прайс-листе на 60%, чтобы получить первый заказ от компании EasyJet, которая использует исключительно самолеты Boeing.

Интересно отметить, что однажды потраченные на обучение средства не обязательно приходится тратить снова и снова. Издержки обучения имеют место лишь при первом переключении. Если у компании уже появились первые самолеты А-320, увеличение их количества потребует меньших затрат. Это связано с тем, что обучение предполагает значительные начальные расходы (постоянные затраты), например на создание учебного центра Airbus в Пекине.

Указанное обстоятельство может побудить клиентов обеспечивать себе стратегическую гибкость, сознательно инвестируя в обучение, нацеленное на одновременное использование различных типов самолетов или различного программного обеспечения. Это можно наблюдать в отделах информационной технологии крупных корпораций или университетов, в которых некоторые пользователи создают пулы пользователей Linux. Цель таких пулов заключается в облегчении возможного перехода с Windows на Linux. Точно так же для компании China Eastern растущая независимость от Boeing оказывается важнее издержек переключения на самолеты Airbus, особенно с учетом того, что последняя берет на себя часть расходов на дополнительное и первоначальное обучение.

Программы поощрения постоянных клиентов

В течение последних 20 лет программы поощрения постоянных клиентов были одним из самых эффективных инструментов маркетинга. Ярким примером такой программы могут служить программы поощрения авиапассажиров, часто летающих рейсами той или иной компании, в виде скидок на авиабилеты.

С момента введения в действие в 1981 году компанией American Airlines программы скидок для постоянных пасса­жиров Advantage («Преимущество») такие программы стали важным инструментом маркетинга авиакомпаний. Эти и аналогичные программы предусматривают льготы для пассажиров, налетавших определенное количество миль. В числе этих льгот прежде всего предоставление возможности бесплатных полетов или оказание услуг более высокого качества пассажирам более низкого класса. Многие авиакомпании сегодня предлагают широкий спектр льгот в сотрудничестве с несколькими партнерами, например цепочками отелей и компаниями по прокату автомобилей.

Выбрать конкретную программу поощрения постоянных клиентов нетрудно. Веб-сайт Timothy Winship (www.frequentfiler.com) дает потребителям такой совет.

«Вряд ли вы будете «копить мили» в рамках программы поощрения постоянных клиентов авиакомпании, если она не удовлетворяет ваши потребности. А так как речь идет об авиаперелетах, выбор программы сводится к выбору авиакомпании, которая в наибольшей степени соответствует вашим потребностям. В конечном счете вы выберете авиакомпанию, которая предлагает самое большое количество рейсов из ближайшего к вам аэропорта и в этот аэропорт.

Например, если вы проживаете в Миннеаполисе, вы будете в основном пользоваться услугами компании Northwest. (независимо от пункта назначения и от вашего отношения к этой компании). Почему? Потому что на Northwest приходится почти 80% рейсов в аэропорт Миннеаполис-Сент-Пол и из него» (см. http://frequentflier.com/ffp-006.htm).

Выбор лучшей программы поощрения постоянных клиентов зависит исключительно от количества миль, которые авиапассажир предполагает налетать, а не обязательно от качества предлагаемых услуг. Часто ограниченный выбор падает на одну или, возможно, две авиакомпании, обслуживающие ближайший к пассажиру аэропорт. Большинство пассажиров, которым приходится много летать и которые проживают далеко от крупных аэропортов, обслуживаемых несколькими авиалиниями, сталкиваются с монополией еще до присоединения к такой программе.

Программа поощрения постоянных клиентов в принципе является системой гарантированных скидок, предоставляемых в зависимости от объема потребления определенного брэнда. По своей сути такие программы мало чем отличаются от «зеленых марок» или купонов на пачках сигарет, но они несколько сложнее последних. По мере накопления количества покупок участники программы получают все более значительные скидки или льготы. Эти льготы носят чисто договорный характер, так как они не связаны с транзакционными издержками переключения или издержками обучения.

Программа поощрения постоянных клиентов может обеспечить мощный эффект закрепления клиентов, так как переключение с одной авиакомпании на другую влечет за собой потерю льгот и лишает пассажира возможности «копить мили». Приведем один пример. Предположим, что в рамках программы поощрения постоянных клиентов авиакомпании А вы налетали 23 тыс. миль. При следующем перелете вы можете выбирать между двумя авиакомпаниями (А и Б), которые предлагают приемлемый набор услуг и 3 тыс. налетанных миль для участия в программе поощрения. Сохранив верность авиакомпании А, вы увеличиваете количество налетанных миль до 26 тыс., что дает вам право на бесплатный билет туда и обратно по собственному выбору. В случае переключения вам придется ждать указанной льготы до следующего полета. Поэтому вам выгодно сохранять верность авиакомпании А.

На практике дело обстоит несколько сложнее. Мили и льготы могут утратить силу. Кроме того, авиакомпании предлагают бонусы (большее количество миль) за полеты некоторыми новыми рекламируемыми рейсами. Это может затруднить расчет оптимального количества льготных миль, но не меняет саму идею системы поощрения постоянных клиентов.

Эффект закрепления возникает, если вы постоянно участвуете только в одной программе вознаграждения постоянных пассажиров или в нескольких программах, в рамках которых количество миль, которые необходимо налетать, существенно различается. В этих случаях возникают издержки переключения, как в приведенном выше примере.

С точки зрения закрепления клиента существенно то, что мили или баллы, присуждаемые за лояльность, утрачивают ценность за рамками определенной программы поощрения постоянных клиентов. Вы не можете с выгодой воспользоваться милями, накопленными в рамках программы Advantage, купив билет, к примеру, у компании Northwest Airlines. В результате налетанные мили оказываются привязанными к определенному брэнду.

Сказанное не означает, что нельзя переводить мили из одной программы в другую, но авиакомпании очень жестко сопротивляются этому. Обычно пассажиры этого не делают. Такие компании, как Honors Reward Exchange, Points.Com и Diners Club, предлагают услуги по переводу миль из одной программы в другую. Выступая в качестве посредников, они берут плату за переводные мили. Понятно, что убытки при переводе значительны. Например, компания Honors переводит 10 тыс. миль, налетанных рейсами компании American Airlines, в 1,5 тыс. миль компании Midwest (потери составляют 85%). Компания Points.Com переводит те же 10 тыс. миль в 1064 мили Midwest (потери составляют 90%). Учитывая эти потери, www.frequentfiler.com рекомендует переводить только небольшие запасы миль, которые, возможно, никогда не позволят накопить количество, достаточное для получения вознаграждения (так называемые сиротские мили), или мили, которые могут быть «аннулированы» в связи с угрозой ликвидации авиакомпании.

Для того чтобы программы поощрения постоянных клиентов работали в рыночных условиях, премиальные баллы должны быть привязаны к конкретным брэндам. Значительные потери при переводе бонусов побуждают клиентов сохранять верность брэнду, так как в противном случае они могут лишиться льгот. Если убытки при переводе баллов или миль невелики, эффект закрепления клиентов ослабевает.

Инвестиции в определенные брэнды

Повторные покупки определенного брэнда с целью получения вознаграждения за лояльность — это особая форма инвестиций в брэнд. Такие инвестиции включают также вложения в «твердые активы», например:

• фирменную технологию, которая обусловливает лояльность и повторные покупки по соображениям технологической совместимости (классический пример — игровые приставки и кассеты с видеоиграми); процедуры оптимизации цепочки поставок (например, система обработки заказов на основе определенной информационной технологии);
• местоположение производства (например, вложения в производственные мощности, обусловленные их удобным местоположением);
• личные отношения с представителями организации-поставщика;
• эмоциональную привязанность к брэнду.

Инвестиции, обусловленные личными отношениями и эмоциональной привязанностью к брэнду, иногда считают инвестициями в «нематериальные активы». Часто они имеют решающее значение с точки зрения устойчивости отношений между поставщиком и покупателем или приверженности покупателя брэнду. Они служат основой для укрепления доверия между партнерами. Но иногда они играют второстепенную роль по сравнению с «материальными активами». Эмпирические исследования показывают, что клиенты более склонны лишиться личных отношений, нежели нести «твердые» издержки переключения.

Примером может служить продолжающийся юридический спор между компаниями AK Steel и General Motors (GM). После длительных безуспешных переговоров между AK Steel (поставщик) и GM (покупатель) 6 февраля 2003 года первая компания объявила, что намерена предъявить GM иск за нарушение условий контракта и отказать в поставках. На протяжении многих лет компания AK Steel была крупнейшим поставщиком сталепроката для 15 автомобильных заводов GM. Стороны не сумели договориться о том, кто должен взять на себя дополнительные расходы, которые, по утверждению AK Steel, стали следствием завышенных требований к качеству со стороны GM. Прекращение поставок металла серьезно навредило бы GM. Речь шла о высоких издержках переключения, так как найти другого поставщика за короткое время было трудно. Как заявил представитель GM, прекращение поставок существенно повлияло бы на работу компании, как и на работу любой другой фирмы, работающей по принципу «точно в срок» (The New York Times, 02.07.2003).

Это типичный пример конфликта между «твердыми» (измеряемыми) издержками переключения и неосязаемыми издержками, связанными с ухудшением отношений. То, что поставщик автомобильной компании прибегает к судебному разбирательству, весьма необычно. Это указывает на то, что «твердые» экономические аспекты становятся важнее «нематериальных активов» в этих конкретных взаимоотношениях.

Совместимость

Необходимость совместимости покупок, совершенных в разное время, может привести к появлению значительных издержек переключения. Рассмотрим рынок игровых приставок и кассет для видеоигр. Вам нужно купить игровую приставку, но вам также потребуются и картриджи с играми. Одни игры вы купите сразу же, то есть одновременно с приставкой, а другие — позже. В сущности, вы сделаете инвестицию в систему видеоигр, которая зависит от очередности покупок.

Некоторые кассеты годятся только для одной определенной системы. Кассета Nintendo не подходит для приставки Sega или X-Box, и наоборот. В результате возникает проблема совместимости. После приобретения приставки покупатель оказывается обреченным на постоянную покупку определенных игр. Это касается также расходных материалов для принтеров и некоторых запчастей для автомобилей.

Если клиент купил определенную приставку, ему имеет смысл постоянно использовать соответствующую систему (например, Nintendo). Без игр приставка не представляет ценности. Чем больше куплено игр, тем больше пользователи оказываются зависимы от начальных вложении. Это увеличивает вероятность приобретения дополнительных расходных материалов (новых игр) у того же поставщика. Альтернатива заключается в покупке приставки Sega для картриджей этой же компании. Стоимость приставки Sega представляет собой полные издержки переключения, так как у потребителя уже имеется приставка Nintendo.

Таким образом, потребители могут так и не переключиться на другую систему. Чем больше начальные вложения, тем сильнее желание «держаться» за нее. Спустя некоторое время клиенты могут переосмыслить свое решение, касающееся выбора системы. Это может произойти вследствие морального или физического износа продукта. Необходимость приобретать продукты, совместимые с приобретенными ранее, создает мощный эффект закрепления.

Различие между издержками переключения, связанными с совместимостью, обучением и транзакциями, заключается в том, как именно поставщики манипулируют ими с помощью ценообразования. Величина издержек переключения, которые приходится нести потребителю, зависит от цен на приставки и, возможно, на видеоигры. Если производитель отдает их почти бесплатно, издержки переключения отсутствуют. Чем они дороже, тем выше издержки переключения.

Что касается совместимости, то существует выбор между формированием рынка с закрепленными клиентами и «доением» клиентов. Высокие цены на приставки для игр ведут к сужению рынка, который, однако, можно использовать более интенсивно. Низкие цены на приставки позволяют расширить рынок, но степень «эксплуатации» клиентов при этом ниже. Мы вернемся к этой проблеме при обсуждении экономических аспектов издержек переключения.

Суть вопроса

Вот уже более десяти лет концепция отношений с клиентами вызывает большой интерес у специалистов в области маркетинга. Гуру в этой области Ягдиш Шет из университета Эмори называет маркетинг, в основе которого лежат отношения между клиентом и поставщиком, «ограничением выбора». Например, потребитель может использовать ограниченный набор соответствующих брэндов и поставщиков. Прочные отношения обеспечивают больше выгод, чем гипотетическая возможность широкого выбора. Ограниченный выбор – это сознательное предпочтение потребителя. Дискуссия в этой области в основном касается проблемы возможности адекватного предложения высококачественных продуктов и услуг с целью обеспечения и сохранения приверженности брэнду. При наличии издержек переключения предпочтения потребителя имеют значение лишь до принятия решения о покупке и до вложения средств в конкретного поставщика. После появления издержек переключения предпочтения клиента уже не имеют большого значения. В этом состоит важная отличительная особенность концепции маркетинга, в основе которого лежат отношения между клиентом и поставщиком. Издержки переключения ведут к появлению «заложников», которые хотели бы покупать продукты у другого продавца, но не могут себе этого позволить.

Издержки переключения клиентов возникают вследствие ряда причин. Некоторые из них неизбежны (например, некоторые виды транзакционных издержек или издержек обучения). Поэтому отдельные компании предлагают скидки клиентам, которые делают покупки в первый раз, чтобы снизить обременительные первоначальные издержки переключения другие виды этих издержек объясняются действиями самой компании. Они могут быть связаны с необходимостью обучения или проблемами сопоставимости, обусловленными использованием данного брэнда. Они могут также появиться в связи с вознаграждением за приверженность брэнду, то есть только в рамках определенных взаимоотношений.

Издержки переключения, созданные компанией, иногда называют искусственными. Имеется в виду, что компании при заключении контрактов с клиентами имеют определенную свободу действий, которая обусловливает появление этих издержек. Создание искусственных издержек переключения может служить мощным инструментом маркетинга, используемым для повышения лояльности клиентов.

Что касается личных отношений между покупателем и продавцом, то представляется, что степень доверия и эмоциональной привязанности к брэндам и поставщикам переоценивается. Если это им выгодно, клиенты готовы разорвать хорошие личные отношения с бывшими поставщиками. Это касается не только отношений между компаниями. Менеджеры многих компаний, выпускающих потребительские брэнды, сталкиваются с этим каждый день. Поэтому более целесообразным представляется использование фирменной технологии и программ поощрения, закрепляющих постоянных клиентов.

Глава из книги Иоахима Бюшкена «Возьми клиента в заложники: как это делается» - М: Издательский дом «Секрет фирмы», 2006.