Бизнес и HR: тенденции развития

Что ждет собственник от HR? Как связаны уровень развития бизнеса и уровень HR? Каков набор требований к HR директору? Давно уже известное правило «бытие определяет сознание» трансформировалось сегодня в интерес

Что ждет собственник от HR? Как связаны уровень развития бизнеса и уровень HR? Каков набор требований к HR директору?

Давно уже известное правило «бытие определяет сознание» трансформировалось сегодня в интерес к  HR.  Модная сегодня тема HR вызывает интерес у собственников и топ менеджеров, отнюдь не по причине их заботы о персонале или  необходимости  развития персонала и осознания того, что он является их конкурентным преимуществом. Не надо иллюзий. Это не главное. Главное - другое: большинству  наших собственникам  от 45 до 60 лет и они больше не хотят заниматься оперативным управлением. Это понятно: они по типу предприниматели, а не менеджеры, потому и заработали свои состояния. А сейчас жизнь изменилась,  теперь два фактора вышли на первый план: желание отойти от оперативного управления и конкуренция.

Рынок в России, конечно, растет, но не так быстро, как раньше. А работа на медленно растущем или стабильном, высоко конкурентном рынке, это совсем другая работа - здесь уже требуются профессиональные менеджеры.

Существует два подхода: первый - нанять классного (талантливого)  менеджера и надеется, что будет счастье. Он все сделает. Но, не буду называть компании и фамилии, зачастую найм подобного «таланта» приводил к обратной ситуации и хорошо еще, если  компания после подобного эксперимента не сваливается в финансовую яму. Впрочем, бывает и обратное. Да, интересно, как бы изменились  предложения кадровых агентств  по кандидатам, если бы ввели правило: 70% платы  рекрутерам за топ кандидатов выплачивается в зависимости от достигнутых кандидатом  результатов. Но, найм управляющего не решает главной задачи - минимизации рисков собственника. Пока он управлял сам, он все видел, теперь управляет другой, возникает вопрос контроля.  Чтобы контролировать, надо иметь процедуры, надо иметь прозрачную структуру управления. Еще одна иллюзия - новый управляющий все это  создаст. Вообще-то, его наняли для другого - бизнесом управлять. Тогда приходит понимание: нужен  специалист по оргразвитию, но только почему-то забывают, что исполняет-то всё персонал. И все замечательно прописанные бизнес-процессы и регламенты оказываются грудой бумаги, а организация живет, как жила. Причина проста, а про персонал-то забыли…Есть еще один фактор - рынок, конкуренция.  Персонал  может быть как мостом к успеху компании, так и барьером на ее пути. Тут и вспоминают - есть же HR.

И появляется объявление о найме HR директора. Возникает желание еще одного чуда, сейчас наймем HR директора  и будет все в порядке, он всех замотивирует, оценит,  отберет только тот персонал, который будет работать хорошо, ну и денег на все это просить не будет. Вообще похожая ситуация существует только в маркетинге, но это отдельная тема. И приходит «счастье» - HR директор, причем последнее время хотят, чтобы «счастье» имело опыт работы в западной компании. И, как правило,  ничего не происходит или происходит, но чуть - чуть, туда- сюда. Но ждали-то  чуда. Теперь позвольте немного теории, HR включает в себя следующие функции:  

• Кадровый учет и делопроизводство
• Организационное развитие
• Поиск и отбор и планирование  персонала
• Развитие (обучение) и оценку деятельности персонала (performance management )
• Компенсации и бенефиты (оплата труда, премирование и прочие приятные и неприятные вещи)
• Удержание персонала
• Модный последнее время talent management
• Корпоративная  культура

Список может быть расширен при желании, но основные вещи, на мой взгляд, он отражает. Согласитесь, размер списка впечатляет. Кстати, простой тест: пометьте крестиком, чем  у вас занимается  HR, и сравните со списком.

Есть еще одна функция, которая  кажется нам экзотической  и абсолютно лишней, но является главной в современном конкурентном мире (по мнению западных теоретиков в данном вопросе ) - это стратегическое  управление человеческими ресурсами. Проще говоря, все выше перечисленные  функции  должны составлять единую систему и эта система должна обеспечивать конкурентное преимущество бизнесу, а не мешать ему или действовать в параллельной плоскости, как частенько бывает.

В теории  различают 7 уровней развития HR. Не буду утомлять перечислением всех, но часть из них нам понадобится при дальнейшем рассмотрении .

Уровень первый  - естественный: есть учет кадров и кадровое делопроизводство, а остальное течет своим чередом.

Уровень второй - появляются отдельные попытки решить отдельные вопросы, в основном тактического порядка, возникающие при кризисных ситуациях (проще говоря сегодня решаем вопрос текучки кадров у сейлов, завтра у финансистов, или всех учим продавать и т.д.).

Уровень третий – появляется некая координация структурной и тактической деятельности, происходит вторжение в область профессиональных и карьерных интересов менеджеров.

Уровень четвертый -  HR стратегия включается в корпоративную политику. HR стратегия становится частью корпоративной политики через HR планирование  и HR обеспечение стратегических направлений развития

Уровень  пятый и шестой позволю себе опустить, а вот седьмой представляет определенный интерес .

Уровень седьмой - стратегия обучения и развития персонала для усиления ключевых компетенций организации.

И вот, представьте, у собственника в голове, как минимум четвертый уровень, а организация находится, в лучше случае, на втором. Кем должен выступать HR? Правильно -  стратегом и агентом изменений. Вообще-то -  крайне редкое сочетание. Стратегом потому, что от него хотят систему в целом; агентом изменений потому, что надо менять существующую ситуацию. А  еще функция оргразвития - от него ждут, чтобы он построил такую структуру и так все прописал (описал бизнес-процессы, или, по-нашему, должностные инструкции и положения о подразделениях), чтобы собственнику было ясно кто за что отвечает. Очень такая простая задача. Готов HR к этому? Как правило,  нет. Почему? Ответ прост: HR в России только формируется (хотя и достаточно быстро) и кадров нет. Но наши HR директора  уже давно поняли, что строгость российских законов соответствует степени их исполнения. И работают они, в основном, на уровне 2, в лучшем случае три. Кто хорошо знает кадровое делопроизводство (кадровики) упирают на него, психологи - на подбор, экономисты - на бюджет, военные - на дисциплину. Самое интересное, что других топов это устраивает, потому что работа на уровне 4 и выше подразумевает другой статус HR. А делится полномочиями не всем нравится. Но даже, если происходит почти чудо (кстати последнее время все чаще) и появляется директор по персоналу, способный построить систему управления HR  и выработать стратегию хотя бы на год (про пятилетний горизонт я не говорю), вдруг выясняется, что результат не будет достигнут  сегодня, или даже завтра.  Результаты начинают сказываться в среднем через год. И денег оказывается этот HR  требует, и вообще: «Раньше Вас не было, а бизнес шел ого-го». Или, да зачем все это, «Наймем лучших, заплатим побольше, и они все сделают». Правда эта иллюзия постепенно развеивается. Потому что лучший там, может оказаться далеко не лучшим здесь.

Впрочем, бывает и по-другому, возьмём к примеру, IBS. Вот компания, которая смогла выбраться из кризиса и вернуться в лидеры, в первую очередь, за счет грамотной и продуманной HR стратегии, четко вписанной в бизнес-стратегию.

Опять таки короткая справка: в среднем, содержание HR аппарата обходится западному бизнесу примерно тысячу дол. в год на одного работающего сотрудника. Иными словами, при 1000 работников - миллион долларов в год на HR отдай. А норматив по обучению у них 20-40 часов тренинга в год на одного  работающего.

Правда возникает резонный вопрос: что бизнес получает в замен?  Хороший вопрос. К ответу на него можно подойти по-разному, можно сочинить набор KPI, по которым оценивать работу HR. А можно задать себе вопрос: зачем HR, собственно говоря, нужен. Здесь имеет смысл обратить внимание на уровень 7 в развитии HR, на котором  результат  работы HR становится тесно связан с эффективностью бизнеса через набор ключевых компетенций компании.

На этом уровне все определяется тем, смог HR обеспечить конкурентное преимущество за счет наличия и развития ключевых компетенций персонала или нет. Фокус работы HR направлен на развитие лидерства и талантов. (Короткое отступление  - под талантами понимается персонал показывающий результаты значительно превосходящий средние в деятельности компании.  Ключевые компетенции это такие навыки и знания, утрата которых является  критической для функционирования компании.)

И тогда начинает крутится колесо, разработанное и  описанное консультантами  из Делойтт (см. рисунок)

Не правда ли, как все просто на рисунке и как сложно в жизни.

И, в заключение, попробую ответить на сакраментальный вопрос, кто виноват и что делать. Виноват в первую очередь сам бизнес, ему надо понять, что HR - это не рецепт вечной молодости. Каков бизнес  - таков и HR. Нельзя, не меняя бизнес, требовать изменений от HR. Ситуация здесь, мне чем то, напоминает попытки поставить колеса от Мерседеса на запорожец и удивление по поводу того, что он не едет после этого  как  Мерседес. Просто надо понять, что перечисленные выше функции HR образуют некое колесо, и нельзя заставить его быстро  катиться имея 2-3 спицы вместо 10. Сломается или катиться будет  медленно.

Поэтому – первична, все таки бизнес стратегия компании (даже если она не формализована), а просто сидит в голове у собственников и топов. HR стратегия (замечу, что даже когда говорят, что ее нет она есть, просто не формализована) которая  противоречит с бизнес стратегии ведет к замене   HR директора.  Но, впрочем, и HR тоже хорош, он сам то, по большей части на уровне два, в лучшем случае три, а надо, как минимум четыре, а для компаний стремящихся стать лидером на рынке даже семь. На седьмом уровне HR это уже бизнес партнер и статус его, даже выше, чем у финансиста. HRы наши, по большей части тактики, причем достаточно ограниченные и в силу своих способностей и опыта не могут выйти на уровень 5, не говоря уже о 7.  Прошу, не рассматривать это утверждение, как личное оскорбление HR директоров, это скорее грустная констатация факта. Впрочем, для небольших компаний - тактического уровня для HR худо бедно хватает. Там стратегом  и агентом изменений  выступает сам директор.

И тут возможен следующий рецепт ( сразу оговорюсь, что применим он для компаний с численностью от 1000 чел. и оборотом от 100 мл. дол.) проще обучить топа из другой предметной  области, обладающего навыками стратегического планирования HRу, чем пытаться превратить  тактика в стратега и агента изменений, не говоря уже по партнеру по бизнесу. Этот  подход достаточно широко применяемый на Западе. И тут отсутствие опыта работы в HR скорее становится преимуществом. Тем более, что большинству потенциальных кандидатов  в своих функциональных областях доводилось заниматься раньше  и подбором и мотивацией и развитием. А техники HR? Большинство из них появилось у нас последние два- три года, да и владеют ими в полном объеме не многие. Вот такой простой выход. На своем и опыте других коллег, выбравших такой путь в HR  могу сказать, что работает достаточно эффективно. Да и в бывшем  Советском союзе эта практика использовалась достаточно широко и давала неплохие результаты, особенно на производственных предприятиях.

Ну и не будем забывать главное, бизнес то под управление передавать надо…

А, как говорил, один исторический персонаж – «кадры решают все!».