Поддержание мотивации

Применение методов прямого воздействия (принуждение и убеждение) в системе стимулирования персонала далеко не всегда эффективно. Более того, они способны даже к порождению эффекта диаметрально противоположного -

Применение методов прямого воздействия (принуждение и убеждение) в системе стимулирования персонала далеко не всегда эффективно. Более того, они способны даже к порождению эффекта диаметрально противоположного - дизмотивации. Ввиду этого для создания устойчивой мотивации HR-менеджер должен прежде всего позаботиться о формировании условий, способствующих закреплению и развитию мотивов конструктивной и активной деятельности у конкретных работников.

Эта работа должна начинаться еще при беседе по найму, когда с помощью открытых вопросов, нащупав мотивы кандидата, работодатель, осознавший возможную общность интересов, раскрывает содержание этой общности для потенциального сотрудника (возможности делового и профессионального роста, решения жизненных проблем, возможные льготы и блага, личная заинтересованность руководства в возможном сотрудничестве и т.п.).

При введении в должность нового сотрудника очень важно закрепить возникшую положительную мотивацию, чему не всегда уделяют должное внимание. Между тем статистика показывает, что основной процент текучести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обещаниями и ожиданиями при найме и реальным положением дел, то есть люди, принятые на работу и оставленные руководством наедине с их проблемами. Полноценное введение нового работника в  коллектив осуществляется планомерно, этап за этапом:

1. Информирование коллектива о новом работнике — кто придет, откуда, с чьей «подачи», почему именно он, какие перспективы с ним связываются. Сделать это необходимо, чтобы пресечь возможные ненужные разговоры, слухи и сплетни.
   
    
2. До появления нового работника полностью оборудовать его рабочее место, чтобы он с первых минут почувствовал внимание и мог полноценно входить в курс дел.
   
    
3. В первый день работы нового сотрудника обязательно представить его коллективу, как минимум — тем, с кем он будет находиться в контакте в рабочее время, и не только представить его, но и вновь, в его присутствии, акцентировать внимание на причинах его появления, на планах, с ним связываемых. Это надо сделать демонстративно, чтобы и новичок, и «старые» сотрудники четко и ясно поняли отношение руководства к новому сотруднику.
   
    
4. До того как новичок приступит к непосредственному исполнению должностных обязанностей, его необходимо подробным образом проинструктировать, продемонстрировать образцы документов, операции, которые ему придется выполнять. И только после такого инструктажа разрешить приступать к работе. Целесообразно на первое время договориться с кем-нибудь из опытных работников о персональном наставничестве над новичком.
   
    
5. В первые месяц-два за деятельностью нового сотрудника со стороны руководства должен быть обеспечен пристальный контроль — и не столько по результатам работы, сколько за процессом. Разумеется, речь идет не о мелочной опеке, а о доброжелательном и заботливом внимании к деятельности нового работника, которое он должен почувствовать.

К созданию мотивационных условий относятся различные писаные (обозначенные в контракте) и неписаные договоренности руководства с конкретным работником (о режиме дня, отпусках за свой счет и т.д.), создающих систему доверительных отношений.

Важным условием создания оптимального нравственно-психологического климата является разрешение и профилактика конфликтов. Содержание этой работы подробно рассматривается в вузовском курсе «Психология управления». Здесь же отметим главное: нет и не может быть полностью бесконфликтного менеджмента. Более того, усилия по развитию фирмы зачастую предполагают порождение конфликтной ситуации. Проблема заключается в том, чтобы не допустить перерастания производственного конфликта в конфликт межличностный. Если первые конфликты поддаются конструктивному разрешению, то вторые — неразрешимы в принципе.

Технология разрешения конфликта достаточно проста. Он может быть разрешен на нескольких уровнях:

• профилактика конфликта, то есть создание и поддержание мотивации на конструктивную совместную деятельность и т.д.;
  
   
• воспитательное воздействие на конфликтующие стороны (анализ и разъяснение природы конфликта, путей его разрешения, в том числе совместно с конфликтующими сторонами);
  
   
• разделение объекта спора (создание производственных условий, когда конкретные задачи, решаемые конфликтующими сторонами, дополняют, а не исключают друг друга);
  
   
• перераспределение полномочий конфликтующих сторон, принятие организационных мер по разведению их рабочих мест по различным площадкам, помещениям (пространственное решение) или по разведению их рабочего времени (временнуе решение), лишая, тем самым, их непосредственных контактов, хотя бы на время.

Если все предыдущие меры не помогли, а конфликт начинает сказываться на деятельности фирмы, необходимо принимать (по соответствующим конкретным нарушениям и упущениям) меры административного воздействия, вплоть до увольнения.

Важным моментом в работе с персоналом оказывается развитие возможностей работников, их подготовка, квалификация, условия труда. Речь идет не столько об очевидном — стремлении менеджеров получить квалифицированный труд, но именно о развитии субъективного фактора — мотивации самих работников.

Но дело не ограничивается также и развитием возможностей («могу — не могу»). Мотивационный комплекс включает в себя и саму возможность самостоятельного решения, соотнесения намерений и возможностей, а также осуществления этого решения. Невозможность самостоятельных решений, работа исключительно по приказу и по указке создает мощный фон дизмотивации.

Принципиальным обстоятельством является то, что все мотивы, действия и результаты деятельности подвергаются оценке со стороны общества, самой личности, и, тем самым, данная оценка выступает важным компонентом мотивации:

С этой точки зрения к удовлетворенности ведет результат труда, но никак не наоборот, как это понимается в некоторых моделях мотивации.

Показательна трактовка заработной платы в различных концепциях мотивации. С точки зрения Маслоу зарплата является способом удовлетворения различных (практически всех) потребностей. По Герцбергу, зарплата есть фактор условия (неудовлетворенности), но не мотивации, и лишь иногда, при адекватной связи с результатом, становится мотивом.

По нашему мнению, зарплата может быть мотивацией только при определенных условиях: работник должен придавать ей особо повышенное значение (зарплата как ценность, как символ) и верить в связь между ней и производительностью труда. В этом случае заработная плата для выполнения стимулирующей функции может быть разбита, например, на три составные части:

• за выполнение должностных обязанностей;
  
   
• за выслугу лет, индексирование инфляции;
  
   
• по результатам конкретной деятельности.

Первые две части выплачиваются гарантированно, последняя — с учетом ситуации и конечных результатов.

Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно-психологическом климате в  коллективе. Критерии оптимального нравственно-психологического климата в коллективе очевидны — иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы судить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом свидетельствуют и отношение к посетителям и клиентам, и характер общения сотрудников друг с другом (непринужденный и доброжелательный или натянутый). Для нормального коллектива характерны частые активные и заинтересованные обсуждения различных производственных вопросов, причем критика не воспринимается как личные выпады. В таком коллективе важные решения зачастую принимаются в рабочем порядке, не предполагая проведение специальных формальных совещаний. Коллеги уважают мнение друг друга, в коллективе высоко ценится справедливость. Цели работы и содержание заданий ясны и воспринимаются как личные, нет мелочной опеки со стороны руководства. Более того, даже временное отсутствие руководства не сказывается на результатах работы.

И наконец, самый объективный критерий — отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.

Формирование мотивационных условий во многом направлено на развитие у  работников чувства сопричастности фирме, чувства некоторого «мы». Чувство сопричастности общему делу предполагает формирование общего  видения фирмы: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно единое, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы (см. таблицу).

Горизонты видения

Важную роль играет формирование у работника сознания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело, а также чувства уверенности (защищенности и доверия) в отношениях с коллегами и руководством.

И наконец, формирование мотивационных условий невозможно без учета такого мощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его поведение, его решения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов работы — своей, коллег и фирмы в целом.

Все рассмотренные факторы поддержания мотивации имеют особое значение в женских коллективах. Именно тут введение в должность нужно осуществлять особенно деликатно. Всякие нововведения и особенно реорганизации должны сопровождаться тщательными разъяснениями их целей, предупреждением возможных опасений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчины, нуждаются в «понятности руководителя». Поэтому задания должны даваться максимально ясные, сопровождаться детальными разъяснениями их значения, цели, намерений и планов руководства, его личной заинтересованности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выраженный личный характер. Больше внимания должно уделяться личным контактам, доверительным отношениям при категорическом избегании впечатления предпочтения, сексуальной агрессии. Очень многое в женском коллективе зависит от правильного тона в общении руководителя с подчиненными, гибкости трудового режима, организации социальной поддержки персонала.