Захватить и удержать

Тот факт, что разработка уникальной стратегии может позволить захватить новые позиции на рынке, ни у кого не вызывает сомнения. Однако, как считает автор книги «Верные решения. Руководство по созданию стратегий прорыва»

Тот факт, что разработка уникальной стратегии может позволить захватить новые позиции на рынке, ни у кого не вызывает сомнения. Однако, как считает автор книги «Верные решения. Руководство по созданию стратегий прорыва» Константинос К. Маркидес,  недостаточно обновить стратегию однажды и далее безоговорочно следовать ей. Сохранить свои позиции сегодня – значит постоянно перестраиваться. Об основных принципах современной конкуренции – в отрывке из книги.

Отрывок из книги Константиноса К. Маркидеса  «Верные решения. Руководство по созданию стратегий прорыва» - СпБ: «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге»

Верните инновации в стратегию

У стратегов есть очень простой способ усомниться в преобладающих мнениях, задав один вопрос: почему? И настойчиво спрашивать, кто отвечает за принятый на данном этапе образ действий, до тех пор, пока им не станет тошно.

Кеничи Омае. Ум стратега: искусство японского бизнеса

Мы сделали хорошую работу, но всё так быстро устаревает... Ещё несколько лет, не знаю сколько, и нам придет конец.

Билл Гейтс, цит. по: Дэниел Гросс. Величайшие истории бизнеса всех времен журнала Forbes.

В каждой отрасли есть несколько жизнеспособных позиций, которые может занять компания. Суть стратегии, следовательно, заключается в том, чтобы выбрать одну, да свою. Стратегическая позиция – это ряд ответов компании на три вопроса: Кто мои клиенты? Что за продукцию или услуги нужно им предложить? Как это нужно сделать? Смысл стратегии в том, чтобы сделать трудный выбор в трех категориях: клиенты, на которых ориентироваться и, что столь же важно, клиенты, на которых не ориентироваться; продукты и услуги, которые предлагать, и которые не предлагать; действия, которые следует предпринимать, чтобы продать выбранный продукт выбранному клиенту, и те, которые предпринимать не следует. В итоге стратегия заключается в том, чтобы делать выборы, и компания будет иметь успех, если выберет определенную стратегическую позицию, то есть отличную от любой из имеющихся у конкурентов. Обычная причина провала стратегии - неверный выбор в любой из этих трех категорий.

Две компании, сделавшие разумный и правильный выбор

Важность значения правильного выбора в последовательности: кто? что? как? лучше всего показать на примере. Вот краткая история стратегий двух компаний, сделавших верный выбор.

Edward Jones

Партнерство Edward Jones, со штаб-квартирой в Сент-Луисе, штат Миссури, с капиталом, насчитывавшим в 1996 году $465 млн, не самая крупная брокерская фирма в Соединенных Штатах. В действительности, она занимает только тридцать четвертое место. Однако это одна из наиболее прибыльных фирм, участвующих в операциях на нестабильном рынке ценных бумаг, причем развивающаяся со сверхъестественной скоростью. С 1981-го Edward Jones ежегодно расширяла свое брокерское представительство на 15%, не делая при этом никаких приобретений. Сейчас они гордятся тем, что у них более 2 500 партнеров, хотя в 1981-м их было только восемь.

Как пишут многие внешние наблюдатели, включая Питера Дракера, фирма представляет собой объединение чрезвычайно автономных предпринимательских подразделений, связанных устойчивой системой ценностей и убеждений. Предпринимательские подразделения — это сами брокеры, которые проводят операции из одноместных офисов, распо­ложенных в небольших коммунах по всей Америке. Они зарабатывают на жизнь, продавая ценные бумаги местным жителям. Главным среди объединяющих этих брокеров ценностей и убеждений является то, что их задача - давать клиентам долгосрочные финансовые консультации высокого качества, даже если они не принесут быстрого вознаграждения самим консультантам. Убежденность, что «на первом месте клиент», отличает каждого брокера, работающего в системе Jones.

Но так было не всегда. За последние пятьдесят лет фирма прошла три стадии развития. Она была основана Эдвардом Джонсом старшим и представляла собой «финансовый универмаг», где за одно посещение можно сделать покупки, способные удовлетворить все финансовые потребности клиента. В 1960-е годы идея универмага медленно эволюционировала в систему предоставления финансовых услуг для сельской части Америки. Эта перемена произошла благодаря Теду Джонсу, сыну мистера Джонса старшего, при котором фирма превратилась в сеть из 200 офисов, расположенных по всей стране. Закончилась эра коммивояжеров, кото­рые бывали в городке проездом один или два раза в месяц, и брокеры стали в большей степени частью коммун. Идея была в том, чтобы преобразовать Edward Jones в дистрибьюторскую сеть по продаже взаимных фондов в сельской части Америки.

Третья стадия в развитии Edward Jones началась в 1970 году после прихода Джона Бахманна, управляющего партнера компании. Бахманн (что, как он считает, и стало «определяющим моментом» для фирмы) приступил к преобразованию Jones в «трейдера», то есть осведомленного покупателя, выполняющего заказы конечного потребителя. По мнению Бахманна, различие между положением дистрибьютора, размещающего ценные бумаги, и трейдера существенно.

«Дистрибьютор выстраивает свои отношения вокруг продукции и старается продавать только прибыльные ценные бумаги. С другой стороны, трейдер выстраивает свои отношения вокруг конечного потребителя. Он действует как знающий покупатель для владельца ценных бумаг, выбирая только ту продукцию, которая хороша для инвестора, а не ту, что принесет прибыль брокерам. Многие инвестиционные фирмы относятся к брокерам как к своим клиентам. Мы нет. Для нас клиент – это инвестор, который подписывает чеки».

Это видение - быть трейдером для индивидуального инвестора – направляло каждый шаг компании с 1980 года. Оно же определило сегодняшнюю успешную стратегию, основные элементы которой таковы:

• В отличие от своих главных конкурентов (скажем, Merrill Lynch и Smith Barney), продающих свои собственные взаимные фонды, Edward Jones не производит товар, которым торгует. Она действует в качестве дистрибьютора, размещающего ценные бумаги нескольких определенных поставщиков, таких как Capital Research, Putnam и Morgan Stanley.
• В отличие от большинства своих конкурентов компания нацелена и продает ценные бумаги только индивидуальным инвесторам, и никогда институциональным инвесторам.
• Под офисы фирма выбирает определенные места, обычно в небольших городках или в специфических районах в пределах больших городов, где жив «дух коммуны». Практически во всех случаях и вопреки общепринятой мудрости, которая поощряет экономию на масштабах, офис Jones обслуживается одним человеком. Этот человек автономен и управляет офисом, как если бы это был его собственный бизнес. Каждое подразделение - это филиал, результаты работы которого измеряются полученной прибылью. Брокеров соединяет с главным офисом спутниковая связь, транслирующая корпоративные программы.
• Фирма продает только определенные ценные бумаги - с очевидной и долгосрочной перспективой, такие как акции крупных компаний и облигации с высокой котировкой. Компания избегает рискованных продаж первых выпусков акций, опционов и товарных фьючерсов.
• Фирма остается партнерством, так что сотрудники чувствуют и думают о себе как о владельцах, а не наемных служащих.
• Главной связующей силой является принятая в компании культура: каждый ведет себя как член семьи, чья задача - помочь людям инвестировать свои деньги с умом.

Очевидно, что компания сделала точный выбор в отношении того, кто ее клиент, что продавать и как это делать (см. Пример 1-1). Бахманну нравится отмечать, что применение каждого из этих важных компонентов чрезвычайно успешной стратегии компании влекло за собой определенный компромисс:

«Мы выбираем индивидуальных, а не институциональных клиентов. Мы покупаем надежные ценные бумаги и долго храним их вместо того, чтобы пытаться максимально увеличить комиссионные от сделок. Вместо больших контор в крупных городах у нас маленькие офисы, которые расположены в небольших населенных пунктах, чтобы клиенту было удобно. Обслуживаются наши офисы одним человеком... Мы не выпускаем собственных ценных бумаг и выставляем продукцию ограниченного числа ведущих фирм. Мы не продаем весь набор ценных бумаг, так как отбираем для продвижения прозрачный и надежный продукт. Мы остаемся партнерством вместо того, чтобы попытаться стать акционерным обществом».

Такие выборы нелегко было сделать. Но они были сделаны. И компания остается верна им уже более двадцати лет. Как говорит Бахманн: «Эти принципы высечены на камне. Мы их не обсуждаем».

Пример 1-1

Стратегический выбор, сделанный Edward Jones

Кто	Кто мои клиенты?	Предпочтительнее избрать целью индивидуальных, а не институциональных инвесторов. Ориентироваться на людей, живущих в местах, где ощущается «дух коммуны».
Что	Что является продукцией или услугами, которые следует предложить?	Предлагайте ценные бумаги, имеющие очевидную и долгосрочную перспективу, такие как акции крупных компаний и облигации с высокой котировкой. Никогда не продавайте акции первоначальных выпусков или товарные фьючерсы.
Как	Как наилучшим образом предоставить эти услуги выбранным клиентам?	Никогда не выпускать свои ценные бумаги - действовать только в качестве дистрибьютора. Покупать только у достойных поставщиков (таких как Capital Research и Morgan Stanley). Работать в офисах, обслуживаемых одним человеком и расположенных в коммунах. Оставаться партнерством. Концентрироваться на конечном клиенте, а не на брокере.

Другим примером компании, построившей свой успех на разработке и использовании уникальной стратегической позиции, является Nespresso, дочерняя компания Nestle. Nespresso представляет на рынке один из наиболее инновационных продуктов, разработанных швейцарским гигантом Nestle. По сути, продукт - это система, позволяющая потребителю при­готовить чашку кофе espresso дома. И хотя она проста на вид и в использовании, Nestle потратила на ее разработку более десяти лет.

Система состоит из двух частей: небольшого контейнера с кофе (капсулой) и кофеварки. Капсула герметично закрыта алюминием и содержит 5 граммов (около одной чайной ложки) обжаренного и смолотого кофе. Кофеварка состоит из четырех частей - рукоятки, емкости для воды, помпы и электронагревателя.

Система Nespresso проста в применении. Контейнер с кофе вставляется в рукоятку, которая затем помещается в кофеварку. В контейнере с кофе в момент помещения рукоятки в кофеварку сверху образуется отверстие. После нажатия кнопки вода с паром под давлением проходит сквозь контейнер. В результате получается чашка густого, пенистого, высококачественного кофе espresso.

Проект Nespresso начали внедрять в 1986 году, и за ним стояла следующая стратегия. Nestle должна была создать совместное предприятие Nespresso и зарегистрированного в Швейцарии дистрибьютора под названием Sobal. Вновь созданное предприятие Sobal-Nespresso должно было покупать кофеварки у еще одной швейцарской компании - Turmix, а кофейные контейнеры у Nestle. Затем Sobal-Nespresso распространяла бы все это как единую систему - один продукт, одна цена. В качестве заказчиков рассматривались офисы и рестораны, а в Nestle учреждалось отдельное подразделение под названием Nespresso S.A., задачей которого было оказывать поддержку продажам и маркетингу совместного предприятия и обслуживать и ремонтировать кофеварки.

К 1988 году было признано, что проект не пошел, и в штаб-квартире компании думали его заморозить. И вот тогда на сцене появился Жан-Поль Гайяр, сначала в качестве коммерческого директора Nespresso S.A., а затем CEO Nestle Coffee Specialties S.A. (новое название Nespresso S.A.). Стратегия, которую он ввел в 1988-1989 годы, изменила направление работы и упрочила положение подразделения внутри Nestle как растущего предприятия, приносящего прибыль.

Гайяр внес несколько изменений, но все его действия направлялись верой в то, что операции с кофе необходимо отделить от операций с аппаратом по его приготовлению. И так как в Nestle не занимались производством бытового оборудования, он посчитал, что ему придется сконцентрироваться на кофе.

Что касается аппарата, он передал выпуск кофеварки Nespresso расположенному в Швейцарии оригинальному производителю оборудования, который впоследствии стал поставщиком для целого ряда тщательно отобранных фирм-изготовителей, таких как Krups, National, Turmix и Philips. В свою очередь эти компании продали кофеварку Nespresso таким престижным розничным торговцам, как Harrods, Galeries Lafayette и Bloomingdale s. Под руководством и контролем Nespresso задачей этих торговых домов было рекламировать, продвигать, показывать и в итоге продавать оборудование конечному потребителю. А в зону ответственности партнеров по производству кофеварки, таких как Krups, National и Philips, входили обслуживание и ремонт аппаратов.

Что касается кофе, партнерство с Sobal было прекращено, и все операции сосредоточены в руках Nespresso S.A. (позднее Nestle Coffee Specialties S.A.). Целевыми клиентами стали не офисы, а обычные потребители. Доставка контейнеров с кофе была организована через «клуб». Как только клиент покупал кофеварку, он становился членом Клуба Nespresso. Контейнеры заказывали по телефону или факсу прямо в клубе, и их доставляли клиенту на дом в течение суток. На сегодняшний день в клубе принимают 7000 заказов в день.

У компании честолюбивые планы на будущее. Среди них можно выделить создание двух новых продуктов с ориентацией на два новых потребительских сегмента рынка - небольшие офисы и молодые пользователи Интернета. В конце концов, задача состоит в том, чтобы на каждой кухне по всему миру использовали кофеварку Nespresso. (см. Пример 1-2 с описанием выбора стратегии Nestle в категориях «кто», «что» и «как»).

Пример 1-2
Стратегический выбор, сделанный Nespresso

Кто	Кто мои клиенты?	Избрать целью индивидуальных потребителей и семьи, а не рестораны и офисы.
Что	Что является продуктами и услугами, которые следует предложить?	Продавать кофе, а не кофеварки. Подготовить розничных продав­цов, чтобы они могли научить конечного потребителя пользоваться оборудованием.
Как	Как наилучшим образом доставить этот продукт выбранным клиентам?	Заключить субподрядный договор на производство кофеварки Nespresso с престижным производителем оборудования. Сконцентрироваться на производстве высококачественных кофейных капсул. Продавать кофеварку Nespresso в розницу через престижные торговые дома, такие как Harrods, Galeries Lafayette и Bloomingdale s. Продавать капсулы с кофе напрямую через Клуб Nespresso.

Так же, как и в ситуации с компанией Edward Jones, в Nespresso сделали четкий и определенный выбор в отношении того, на какого потребителя ориентироваться, что продавать и как это делать. Бывает, что первоначальный выбор не приносит желаемых результатов. Тем не менее, в 1988-1989 годы Жан-Поль Гайяр оздоровил Nespresso и превратил ее в приносящее прибыль подразделение Nestle.

К сожалению, ни одна позиция не останется уникальной навсегда

Edward Jones и Nespresso построили свой успех, сумев найти и использовать уникальные стратегические позиции в своих отраслях. Они не старались подражать стратегиям конкурентов. Также они не предпринимали попыток обойти конкурентов, став лучше в непосредственном сопер­ничестве с ними. Эти компании создали для себя уникальные позиции, что позволило им играть по совершенно другим правилам. Конечно, никакая позиция не может полностью отличаться от всех остальных, но идея в том, чтобы создать настолько много различий, насколько возможно.

Бесспорно, успех является результатом использования уникальной стратегической позиции. К сожалению, никакая позиция не может навсегда остаться исключительной или притягательной. Фирма, которой повезло хотя бы в одном, станет объектом подражания со стороны агрессивных конкурентов. А может быть, что еще важнее, будет вытеснена еще более агрессивными соперниками - теми, кто занимается развитием новых рыночных стратегий.

Новые стратегические позиции появляются постоянно. Новая стратегическая позиция - это просто новое жизнеспособное сочетание кто/что/как. Это может быть новый потребительский сегмент (новый кто), новое предложение стоимости (новое что) или новый способ в распре­делении или производстве продукта (новое как). В конце концов, на рынке будут появляться игроки с новыми позициями, чтобы бросить вызов status quo, то есть фирмам, которым стало слишком комфортно в тех условиях, что когда-то были их уникальными позициями.

Этот цикл проявляется то в одной, то в другой отрасли. Компании с когда-то непререкаемым авторитетом, пришедшие к успеху в результате, как казалось, неуязвимых стратегий, обнаруживают, что их обошли сравнительно неизвестные конкуренты, которые строят свои атаки на создании и использовании новых стратегий в этой отрасли. Возвышение и падение Xerox в 1960-1990 годы служит простым, но весомым аргументом.

В 1960-е годы Xerox закрыла конкурентам доступ на рынок копировальной техники, применив выверенную и успешную стратегию. Осуществив сегментацию рынка по объему, в Xerox решили заняться корпоративным рынком воспроизведения, сконцентрировавшись на копировальных аппаратах, предназначенных для обработки больших объемов с высокой скоростью. Это сыграло свою роль в определении потребителей оборудования Xerox. Ими стали крупные корпорации, которые в свою очередь определили метод дистрибуции: собственное торговое представительство. Тогда же в Xerox решили, что предпочтительнее свои аппараты не продавать, а сдавать в аренду. Это был стратегический выбор, который неплохо работал в предшествующей борьбе с ЗМ.

Стратегия Xerox была ясной и точной. Был сделан решительный выбор, кто является целью (крупные корпорации), какие технические характеристики продукта следует подчеркнуть (высокая скорость воспроизведения) и как поставлять оборудование (собственное торговое предста­вительство и долгосрочная аренда (лизинг). Это не было легким выбором, и, несомненно, внутри Xerox велись дискуссии и были разногласия о том, правильны ли эти решения. Однако в конце концов трудный выбор был сделан. И для своего времени он был верным. Xerox процветала, потому что разработала стратегическую позицию, имеющую отличительные черты в своей отрасли и основанную на прекрасно определенной потребительской базе, прекрасно определенных продуктах и прекрасно определенной системе доставки этих продуктов потребителям. В 1960-е и в начале 1970-х годов у Xerox получение прибыли на собственный акционерный капитал (ROE) сохранялось в размере около 20% в год.

Стратегия Xerox оказалась настолько успешной, что несколько новых конкурентов, среди них IBM и Kodak, попытались внедриться на этот огромный рынок, по сути применяя те же или очень похожие методы. В основном, их стратегия состояла в том, чтобы захватить часть рынка, будучи в чем-то лучше, чем Xerox. Они могли предложить более качественную продукцию или обслуживание по более низким ценам. Например, IBM пришла на рынок в 1970 году со своей первой моделью - IBM Copier 1, несомненно, предназначенной для сегментов со средними и большими объемами воспроизведения и реализовывалась на рынке торговыми представителями IBM на условиях аренды. Kodak пришла на рынок в 1975 году с копировально-множительным аппаратом Ektaprint 100, также нацеленным на часть рынка, которой требовались значительные объемы воспроизведения, и продававшимся как высококачественный, более дешевый аналог копировальных машин Xerox.

Ни одному из этих корпоративных гигантов не удалось серьезно вторгнуться в бизнес копировальной техники. В то время как существует множество возможных причин, объясняющих их неудачу, одной из них, вне всякого сомнения, была неспособность четко позиционироваться. Вместо этого они попытались оккупировать позицию Xerox. Принимая во внимание преимущества первопроходца в отрасли, которыми воспользовалась Xerox, следуя собственной стратегии, совсем не удивительно, что IBM и Kodak потерпели неудачу.

С другой стороны, Canon решила сыграть в эту игру иначе. Приняв в начале 1960-х годов решение о диверсификации производства с фотокамер на копировальную технику, в Canon решили сегментировать рынок по конечному пользователю, ориентируясь на предприятия малого и среднего бизнеса, но в то же время продолжая выпускать копировальные аппараты для индивидуальных потребителей. Тогда же в Canon решили, что предпочтительнее продавать свои аппараты через дилерскую сеть, а не сдавать в аренду. И пока в Xerox делали акцент на скоростных характеристиках своих машин, в Canon сделали выбор в пользу концентрации на качестве продукции и цене как дифференцирующих признаках. В завершение истории, тогда как попытки IBM и Kodak выйти на рынок копировальной техники провалились, Canon сопутствовал успех. Через двадцать лет после прихода на рынок Canon заявила о себе в качестве лидера, и не только на новой территории, на которую она заявила свои права вначале, но- также и на участке, занятом Xerox.

И снова вернусь к тому, что есть множество причин, способствовавших успеху Canon. Однако заметьте, что точно так же, как и за 20 лет до этого Xerox, Canon создала собственную четко выраженную стратегическую позицию в отрасли. В то время как Xerox ориентировалась на крупные корпорации в качестве своих клиентов, Canon обратилась к небольшим компаниям и индивидуальным потребителям; пока в Xerox придавали особое значение скоростным характеристикам своего оборудования, в Canon подчеркивали качество и цену; и тогда как Xerox использовала собственные торговые представительства для сдачи в аренду своих машин, Canon для продажи своей техники применила сеть дилеров. Вместо того, чтобы переиграть Xerox по ее правилам, Canon, в конечном счете, праздновала победу (как объясняется далее), создав собственную уникальную стратегию. (См. Пример 1-3).

Пример 1-3
Xerox против Canon: разные стратегии

Составляющая стратегии	Xerox	Canon
Продукт	Копировальные аппараты для простой бумаги	Начали с копировальных аппаратов для мелованной, затем перешли к технике для простой бумаги
Объем воспроизведения копировальных машин	Высокий	Низкий => высокий
Целевые клиенты	Крупные корпорации	Конечные пользователи
Метод продажи	Аренда	Продажа
Дистрибуция	Торговое представительство	Дилерская сеть
Дифференцирующие признаки	Скорость	Качество и цена

Новые позиции появляются постоянно

Кампания, которую Canon запустила против Xerox, на самом деле вполне обычна. Повсюду вокруг, в любой отрасли, компании восходят к славе и богатству только для того, чтобы увидеть, как их когда-то великолепное положение становится чувствительной мишенью для атак, как только в игру вступают новые участники, имеющие за спиной только что созданные стратегические позиции. Взгляните на Пример 1-4.

Пример 1-4
Новые стратегические позиции подрывают устоявшиеся

Отрасль	Доминирующие конкуренты	Традиционные конкуренты	Новаторы стратегии
Авиакомпании	American Airlines	Delta Northwest United	Southwest Airlines
Аренда автомобилей	Hertz	AvisEuropcar National	Enterprise Rent-A-Car
Кофе	General Foods (Maxwell House)	Nestle (Nescafe) Procter & Gamble (Folgers) Sara Lee (Douwe Egberts)	Starbucks
Землеройное оборудование	Caterpillar	International Harvester J.I. Case John Deere	Komatsu
Газеты	Chicago Tribune New York Times Washington Post	Другие региональные газеты	USA Today
Персональные компьютеры	IBM	Compaq Hewlett-Packard NEC Packard Bell Toshiba	Dell
Фотокопировальные аппараты	Xerox	IBM Kodak Nikon	Canon
Ценные бумаги	Merrill Lynch	Dean Witter Paine Webber Smith Barney	Edward Jones
Сталь	U.S. Steel	Bethlehem Inland National	Nucor
ТВ-вещание	NBC	ABC CBS	CNN
Авиакомпании Великобритании.	British Airways	British Midlands Другие европейские авиалинии Virgin Atlantic	easyJet
Банковское дело Великобритании	Natwest	Barclays Lloyds	First Direct
Страхование Великобритании	Norwich Union	Prudential Royal Sun Alliance	Direct Line

Все компании в колонке «Доминирующие конкуренты» достигли успеха за счет уникальных стратегических позиций, которые каждая из них создала в своей отрасли. Со временем их позиции копировались конкурентами, представленными в колонке «Традиционные конкуренты». И все эти компании – и доминирующие, и традиционные – борются за долю рынка. Но настоящими победителями на каждом из рынков являются те компании, которые идут в наступление, используя вновь созданные позиции в каждой отрасли – это «Новаторы стратегии». Пока признанные соперники бьются друг с другом за марку на одной и той же части рынка, новаторы стратегии вырываются вперед, прихватив с собой большие куски рынка. Причем часто бывает, что это новый рынок, который они сами помогли создать.

Компания Komatsu, например, увеличила свою долю рынка в произ­водстве землеройного оборудования с 10 до 25% менее чем за пятнадцать лет. Canon шел от нулевой к 35%-ной доле рынка в бизнесе копировальной техники чуть более двадцати лет. USA Today стали выпускать в 1982 году, а к 1993-му она стала самой продаваемой газетой в стране с объемом продаж более 5 миллионов экземпляров в сутки. Компания Dell зародилась в общежитии колледжа в середине 1980-х для того, чтобы захватить более 10 процентов мирового рынка персональных компьютеров менее чем за десять лет. First Direct был открыт в 1989 году как первый специальный банк Великобритании, предлагавший обслуживание по телефону, а через семь лет там хвастались, что их услугами пользуются около 700 000 клиентов – подвиг, который деловая пресса охарактеризовала как «чудесное лечение» для застойной банковской отрасли Великобритании.  Starbucks Coffee вырос из сети, составлявшей 11 магазинов с объемом продаж в $1,3 млн в 1987 году до 280 магазинов и объема продаж в $163,5 млн всего лишь за пять лет (сегодня они хвастаются, что у них уже более 2000 магазинов). Direct Line начала работать в 1985 году и через десять лет стала одной из крупнейших в Великобритании компаний по стра­хованию автомобилей, с количеством застрахованных в 2,2 миллиона человек.

Все эти компании добились успеха не за счет того, что пытались обойти устоявшиеся фирмы в игре по их правилам, а за счет того, что нарушили правила этой игры, то есть создали для себя стратегические позиции, совершенно отличные от занятых признанными конкурентами. Общей составляющей во всех этих успешных атаках было стратегическое новаторство: создание новых, четко выраженных стратегических позиций.

Компании должны постоянно заниматься поиском новых позиций

Новые стратегические позиции, то есть новые сочетания кто/что/как, появляются постоянно. Изменение условий в отрасли, изменение потребностей и предпочтений потребителя, собственные и ответные шаги конкурентов и способности, развивающиеся в самой компании, дают начало новым возможностям и новым способам ведения игры. Если компания не будет постоянно подвергать сомнению принятые в ней нормы и стиль поведения, она никогда не поймет, что появились другие варианты выбора. Тут выскочат более проворные игроки и возьмут инициативу в свои руки.

Поэтому компания никогда не должна успокаиваться на том, что у нее есть. Продолжая бороться до конца на существующем направлении, она должна постоянно находиться в поиске, чтобы занять новые позиции. Так просто и очевидно, как это может прозвучать, это резко противоречит тому, как большинство компаний конкурируют в своих сферах деятельности. Большинство фирм принимает свою существующую позицию и установленные правила игры как данность и пускает всю энергию на улучшение каждого из них в той же самой старой игре. Обычно это происходит с помощью таких методов, как реструктуризация, реинжиниринг, контроль качества, ценовая политика и дифференциация. Немногие на самом деле пытаются понять, как стать отличными от остальных (см. Пример 1-5). Доказательством этого может служить тот факт, что большинство компаний, которые, нарушая правила игры, участвуют в стратегическом новаторстве, являются игроками, занимающими на рынке небольшую нишу или впервые вступающими в него. Страте­гического новатора довольно редко можно найти среди крупных, признан­ных игроков какой-то отрасли - факт, показывающий, как трудно рисковать определенностью ради неизвестности.

Пример 1-5
Стать лучше или стать другим

Играть лучше	Играть по другим правилам
Сконцентрируйтесь на вашей существующей стратегической позиции.	Постарайтесь определить новые или невостребованные потребительские сегменты рынка, на которых следует сосредоточиться (новый кто).
Постарайтесь улучшить эту стратегическую позицию.	Постарайтесь определить новые потребности потребителей, которые на текущем этапе не удовлетворяются ни одним конкурентом (новое что).
Для достижения этого применяйте такие методы, как реструктуризация, рефокусирование, реинжиниринг, программы улучшения качества, предоставление больших полно­мочий сотрудникам и т. п.	Постарайтесь определить новые способы производства, поставки, продажи или дистрибуции продукции или услуг (новая категория как).

Для достижения успеха компания должна быть способна делать и то и другое!

Подумайте, например, о том, как в Xerox ответили на вызов, брошенный Canon. Первоначальная реакция состояла в полном игнорировании угрозы, исходившей от Canon. В конце концов, целью Canon был другой потребительский сегмент. Причем, нельзя не отметить, что этот сегмент представлял собой маленькую нишу на огромном рынке, и поэтому не особо интересовал Xerox. В своих записках в начале 1990-х годов Джон Сили Браун, вице-президент корпорации, признал, что Xerox медленно реагировала на эту ситуацию, потому что недооцени вала потенциал этой только что созданной ниши: «Мы опоздали с осознанием возможностей рынка для копировальных аппаратов, предназначенных для малых и средних объемов воспроизведения, и конкуренты из Японии, вроде Canon, начали проникать в наш сегмент». Также важно признать, что если бы в Xerox приняли ответные шаги в отношении Canon, постаравшись скопировать ее стратегию, то пострадала бы их собственная уникальная позиция. Например, как группа продавцов в Xerox восприняла бы, если бы там вдруг перешли к использованию дилерской сети? Тогда, по целому ряду причин, ответной реакции Xerox не последовало.

Что сделала Xerox? Сознавая силу своего положения, там постарались достичь роста двумя способами: (1) путем применения четкой стратегии на международной арене, в основном копируя на других географических рынках схему действий, эффективно работавшую в Соединенных Штатах; и (2), делая свою позицию еще более привлекательной, чтобы перема­нивать клиентов у конкурентов. В Xerox улучшили качество продукции, уменьшили расходы, добавили оборудованию новые характеристики и постарались донести свое превосходство до клиентов с помощью мощной рекламы. Между тем, Canon действовала аналогично в отношении собственного уникального положения, распространяя его на международный рынок и стараясь сделать еще более притягательным, чтобы перетянуть к себе клиентов Xerox.

В обычных обстоятельствах стратегия Xerox должна была бы работать очень эффективно. Приняв решение не портить свою уникальную позицию подражанием Canon, Xerox сконцентрировала усилия на улучшении своих преимуществ. Тем не менее, к сожалению для Xerox, небольшая и неинтересная ниша, которую Canon избрала своей целью на рынке – именно частные пользователи и предприятия малого и среднего бизнеса - просто взорвалась в 1970-е годы. В начале 1980-х она стала такой же крупной, как и корпоративный рынок.

Тогда же, приступив к выпуску высокоскоростных и высококачест­венных фотокопировальных аппаратов, Canon начала ориентироваться на крупные корпорации и стала медленно «завоевывать» позицию, принадлежавшую Xerox. Например, когда в 1978 году Canon выпустила модель NP8500, предназначенную для больших объемов копирования, было совершенно ясно, что она стремится на сегмент рынка, занятый моделью Xerox 9200. Кроме того, Canon занималась расширением своих каналов дистрибуции, чтобы в их число входили не только дилеры, но и торговые представительства и независимые филиалы по продаже оборудования. Таким образом, Canon делала то, чем Xerox занимались с большой неохотой: а именно использованием двух разных стратегических позиций одновременно. Став свидетелем такого поворота событий, Xerox не могла больше позволить себе игнорировать стратегическую позицию Canon.

В начале 1980-х в Xerox решили пойти путем Canon. Компания представила новую продукцию, особенно в части оборудования для небольшого объема копирования, и перестроила структуру торговых операций, чтобы создать организации, специально предназначенные для работы с крупномасштабными клиентами и с предприятиями малого бизнеса. Кроме того, Xerox открыла магазины, в которых продавали в розницу небольшие копировальные аппараты (так же, как и другую продукцию). Компания снова сделала особый упор на уменьшение расходов, улучшение качества продукции, дополнение оборудования новыми техническими характеристиками и достижение лучшей координации и большей интеграции между филиалами.

Такая стратегия была равнозначна лобовой атаке на Canon. Так как Canon уже покусилась на стратегическую позицию Xerox, результатом атаки Xerox должно было стать создание ситуации, в которой оба конку­рента одновременно занимали бы обе позиции: свою собственную и своего конкурента. В известном смысле их стратегии стали идентичными, что привело к тому, что потребителям стало крайне трудно выбирать между ними. В связи с тем, что оба конкурента с примерно похожей продукцией были нацелены на одних и тех же потребителей, единственный способ для любого из них приобрести какое-то преимущество был в том, чтобы попытаться стать лучше соперника. Главным образом за счет стратегий снижения издержек и дифференциации. Не стоит и говорить, что такой тип конкуренции разрушителен и ведет к падению цен. Как и ожидалось, чистая прибыль в 1980-х резко сократилась. Прибыль на собственный (акционерный) капитал в Xerox уменьшилась с 20% в начале 1970-х до 6-8% в середине 1980-х. Подобным образом, прибыль с продаж как Xerox, так и Canon упала с приблизительно 6% в начале 1980-х до менее 3% к концу 1980-х.

Ответные шаги Xerox (и их неудачный результат) не стали сюрпризом. Во многих известных компаниях забывают о том, что успех им принесло принятое когда-то давно решение создать новую уникальную стратегическую позицию. Со временем они увязают в ней. Веря в то, что все возможные позиции уже заняты конкурентами, они переносят свое внимание на защиту и улучшение существующей позиции. Мало внимания уделяется поиску или обнаружению новых стратегических позиций в отрасли. Однако это как раз то, что требуется - постоянный поиск новых источников преимущества и новых способов игры.

Это тот момент, который не ускользнул от внимания Xerox и Canon. К началу 1990-х обе компании занимались поиском способов оздоровления бизнеса копировального оборудования. Напряженное соперничество урезало прибыль Canon до минимальных 1,8% в 1992 году, тогда как в Xerox в том же году дефицит составил $1 млрд. Кроме того, руководство обеих компаний преследовал страх, что может появиться какой-то еще неизвестный конкурент и нарушить то, что уже стало признанными правилами игры. Уж лучше быть первым, кто сумеет обнаружить новую позицию.

В Canon, конечно же, думают подобным образом. В соответствии с отчетом, опубликованным в журнале Fortune в начале 1998-го: «Сегодня в штаб-квартире Canon царит неуверенность и беспокойство. Всех терзает тревога, что Canon необходимо перейти к производству оборудования, относящегося к какой-то новой технологической категории. Страшит то, что некоторую часть выпускаемой сегодня продукции Canon вдруг может постичь участь электрической пишущей машинки». Далее тот же автор пишет: «В Canon приняли на вооружение двойную стратегию. Компания будет поддерживать прибыльность своего основного бизнеса путем издержек, повышения эффективности поставщиков и ускорения разработки продуктов. В то же время Canon необходимо перебираться в цифровой век. Для этого в компании планируют создавать союзы с фирмами, которые знают мир компьютеров и сетей лучше, чем Canon».

В Canon заняты поиском новой стратегической позиции в бизнесе копировальной техники или даже в совершенно другом бизнесе. На данном этапе нельзя сказать, будет ли этот поиск успешным. Но ясно, что в Canon осознали, что одних попыток улучшить нынешнее положение недостаточно - компания должна найти и освоить новое. То же касается и Xerox.

В известных компаниях туго с новаторами

Из отрасли в отрасль ведущие компании становятся профессионалами, играя в игры по повышению эффективности, и они не испытывают серьезных трудностей, срывая планы конкурентов, играющих по тем же правилам. Однако создается впечатление, что чем лучше они играют в выбранную игру, тем труднее им придумать или играть во что-то иное, и тем легче они становятся жертвой какого-нибудь выскочки, который атакует их, изменив правила.

Так, у Xerox было немного проблем по защите своего положения на рынке от таких сильных конкурентов, как IBM и Kodak, но она проиграла Canon, малоизвестному производителю фотоаппаратуры из Японии. Caterpillar Tractor Co. достойно отвечала на вызовы со стороны хорошо известных конкурентов, таких как International Harvester, John Deere и J. I. Case, однако уступила значительную часть рынка еще одной сравнительно неизвестной японской компании - Komatsu. Телекомпания CBS смогла противостоять натиску ABC и NBC, тем не менее, ее обошла только что созданная CNN. В то время как Natwest Bank в Великобритании эффективно конкурировал со своими основными соперниками - Barclays и Lloyds, он фактически оказался беззащитным против тактики, примененной новичком в отрасли, банком First Direct. По-видимому, Hertz не составляет особого труда отбиваться от таких мощных конкурентов, как Avis и National, однако она несет потери на рынке от новичка - Enterprise. American Airlines в состоянии выстоять против сильных глобальных конкурентов: British Airways и United, но, кажется, не имеет сил, чтобы дать отпор Southwest Airlines.

Существует множество причин, почему известные компании испы­тывают трудности с тем, чтобы стать новаторами стратегии (см. Пример 1-6). По сравнению с компаниями, впервые вступающими в отрасль, или участниками, занимающими на рынке свои ниши, лидеры отяго­щены структурной и культурной инерцией, внутренней политикой, самодовольством, страхом каннибализации существующей продукции, страхом разрушить существующие компетенции, удовлетворенностью status quo и общим отсутствием побудительных мотивов, и поэтому не могут отказаться от определенного настоящего ради неясного будущего. К тому же, так как лидеров в отрасли меньше, чем потенциальных компаний, впервые туда вступающих, шансы на то, что новатор появится из категории лидеров, несомненно, невелики.

Пример 1-6

Препятствия на пути стратегических инноваций

• Зачем менять или рисковать тем, что у меня есть?

У меня уже есть признанная стратегическая позиция, которая помогает сохранить компанию прибыльной и растущей. Зачем искать что-то еще, особенно если новое стратегическое направление, которое я обнаружу, разрушит мою существующую позицию?

• Если менять, то на что?

Даже если бы я хотел создать новую стратегическую позицию, я бы не знал, какой она должна быть. Мы все «ослеплены» своими прочно укоренившимися стереотипами и «священными коровами». Как научиться видеть то, что за ними?

• Принесут ли они успех?

Даже если я увижу где-то там новую стратегическую позицию, как узнать, что она будет развиваться и принесет успех? Что, если я выберу и схвачусь за нее, а она окажется неудачной?

• Могу ли я справиться и с тем, и с другим?

Даже если я выберу и схвачусь за новую стратегическую позицию, насколько я могу быть уверен в том, что мои работники (которые обладают особыми правами и интересами в сохранении существующего положения вещей) последуют за мной? Смогу ли я управлять двумя стратегическими позициями одновременно, или придется расстаться со старой ради новой? И если я смогу использовать обе позиции, как я смогу организовать их одновременное применение?

Кто не рискует, тот не выигрывает

Принимая во внимание все эти препятствия на пути новаторских идей, понятно, почему мы не видим большого числа стратегов-новаторов, появляющихся из известных в отрасли компаний. Однако мы не остались совсем без примеров. Рассмотрим два.

Kresge/Kmart. В 1959 году, когда Хэрри Каннингхэм стал президентом Kresge, компания (а основана она была в 1897 году) среди похожих американских сетей магазинов стандартных цен уступала только Woolworth. За несколько лет Каннингхэм превратил Kresge из розничного магазина с определенной шкалой цен в крупнейший в Соединенных Штатах универмаг, торгующий товарами по сниженным ценам, который сегодня известен как Kmart. Решение о том, чтобы перейти к продаже товаров со скидкой, было особенно трудным, в связи с тем, как потом объяснил Каннингхэм, что «тогда к предоставлению скидок относились с большой опаской… Если бы я объявил о своих намерениях раньше времени, меня бы не назначили президентом… У меня была власть, но если вы не увлечете людей в своей организации, то потерпите фиаско. Мне пришлось убедить их, что они являются важной частью захватывающего предприятия». Переход к продаже товаров со скидкой пошел компании на пользу. К 1976 году объем продаж Kmart почти в два раза превосходил объем продаж Woolworth, и среди основных продавцов товаров в розницу впереди была только сеть универмагов Sears.

Schwab. В 1995 году у брокерской фирмы с низкой комиссией Schwab не могло быть и речи о продажах через Интернет. Три года спустя более половины суммарного объема сделок производится на Web-сайте Schwab, а около трети общих клиентских активов идет от активных вкладчиков, использующих сеть. Открывшийся как отдельное внутреннее пред­приятие, отдел электронных продаж Schwab быстро интегрировался в остальную организацию так, чтобы клиенты могли покупать ту же самую продукцию по тем же ценам, независимо от того, какой способ дистрибуции использовался (по телефону, в отделении компании или по Интернету). В Schwab начали с предложения клиентам двух разных концепций (чтобы избежать чрезмерной каннибализации), но быстро объединили их в одно целое в ответ на запросы клиентов.

Эти истории больше чем просто рассказы об успешных корпоративных поворотах или драматических улучшениях в существующем бизнесе, и они больше чем успешные внутренние предпринимательские решения или удачные попытки увеличить существующий портфель продукции за счет какого-то дополнительного вида бизнеса. Все это примеры стратегического новаторства, то есть фундаментальное переосмысление понятий (реконцептуализация) о том, как должен строиться бизнес, что в свою очередь ведет к совершенно другим способам и правилам игры в отрасли.

Чему мы можем научиться на опыте этих фирм? Это просто: стратегические инновации — привилегия не только маленьких компаний. Признанные конкуренты и лидеры отрасли тоже могут и должны этим заниматься. Имеющие преимущество по сравнению с вновь созданными или впервые вступающими в отрасль компаниями, известные фирмы, имеющие преимущество перед вновь созданными или впервые вступающими в отрасль, сталкиваются с некоторыми серьезными препятствиями (упоминавшимися ранее). Но, в конце концов, известные компании не могут себе позволить не пытаться заниматься стратегическим новаторством. И если не они, то кто-то другой этим наверняка займется.

Тот факт, что несколько известных конкурентов смогли это сделать, должен дать надежду другим, кто тоже может захотеть попытаться. Рассмотрим, например, возрождение Intel в 1984-1985 годах. До этого Intel в первую очередь занималась производством динамической памяти со случайным доступом (DRAM). Intel представила DRAM на рынок в 1970 году, и эта продукция заменила запоминающие устройства на магнитном сердечнике в качестве стандартной технологии для хранения инструкций и данных в компьютерах. Компания Intel строила свое преуспевание в 1970-1980 годы на успехе этой продукции.

Однако в начале 1980-х дешевая японская продукция стала отбирать часть рынка у Intel. Производство ОЗУ превратилось в бизнес по производству товаров широкого потребления, и японские компании выигрывали войну цен. Используя свои навыки в широкомасштабном производстве высокоточной техники для достижения высокого уровня производительности, они переиграли Intel. После долгого и политически насыщенного процесса поиска, что же делать дальше, в Intel в 1984-1985 годах решили выйти из бизнеса по производству ОЗУ и сконцентрироваться на микропроцессорах. Поступив подобным образом, Intel превратилась из компании, производившей запоминающие устройства, в компанию по производству микропроцессоров. Решение было таким резким и болез­ненным, что один из руководителей высшего звена описал это следующим образом: «Это было, как если бы Ford отказалась от автомобилей».

А сегодня Intel столкнулась с еще одним вызовом: возникновением нового рынка для дешевых микропроцессоров. Новый рынок состоит из потребительской электроники, такой как личные смарт-карты, телефоны с выходом в Интернет, карманные миникомпьютеры, цифровые фотоаппараты, продвинутые видеоплейеры и другое оборудование, не связанное с выпуском персональных компьютеров. Эти новые продукты работают не на технически сложных и дорогих, а на дешевых микропроцессорах. Микросхемы Intel слишком дорогостоящи для этого рынка техники, и компания проигрывает его таким конкурентам, как LSI Logic и Silicon Graphics. Для Intel это серьезный вопрос: размер своего собственного основного рынка (рынка персональных компьютеров) составляет $160 млрд с ежегодным ростом в 15%. Сможет ли Intel продолжать концентрироваться на этом рынке и одновременно с этим разработать стратегию по созданию быстродействующих микросхем с низкой стоимостью для рынка, не связанного с выпуском персональных компьютеров. Сможет ли компания одновременно играть в обе игры? По предварительным подсчетам отгрузки оборудования, не связанного с персональными компьютерами, превысят отгрузки потребительского рынка ПК к 2002 году. Может ли Intel позволить себе проглядеть этот рынок?

Polaroid столкнулась с похожим вызовом. Цифровое изображение стало считаться основным новым стратегическим направлением в фотобизнесе, и в Polaroid должны были решить, как им воспользоваться. По словам СЕО Гэри ДиКамильо: «Некоторые люди думают, что фотографирование отойдет на задний план, так как всё в нашей отрасли становится оцифрованным. Но я с этим не согласен. Думаю, что аналоговой фотосъемкой заниматься не прекратят, потому что она удовлетворяет многих пользователей, а предприятия, связанные с цифровым изображением, будут расти вокруг нее, создавая намного более крупный, быстрорастущий рынок. Для нас вызовом станет принятие решения о том, каким из этих рынков заниматься».

Идея, которую должны усвоить ведущие участники рынка, это то, что стратегии не отлиты в бронзе. Компании нужно оставаться гибкой и готовой регулировать свою стратегию, если обратная связь с рынком имеет неблагоприятный характер. И что в равной степени важно, компании нужно непрерывно задаваться вопросом о текущем режиме деятельности и находиться в постоянном поиске новых стратегических решений.

Вечное сомнение в чьей-то признанной стратегической позиции служит двум жизненно важным целям. Во-первых, оно позволяет компании определить ослабление этой позиции на ранней стадии. Во-вторых, и это более важно, оно дает компании возможность активно исследовать появляющуюся вдали территорию, позволяя ей первой обнаружить новые и привлекательные стратегические позиции, ждущие своего использования. Если бы в Xerox продолжали подвергать сомнению сущест­вующую (выгодную) позицию, возможно, в компании смогли бы опреде­лить и использовать стратегическое направление, которое, в конце концов, освоила Canon. Кто знает?

Конечно, это не гарантирует успеха. Сомнение в каких-то известных стратегиях не приведет к нетронутым стратегическим месторождениям автоматически. Но возможность - пусть даже и отдаленная - обнаружить что-то новое никогда не возникнет, если эти вопросы не задавать.

Резюме

1. Компания добьется успеха, если в ней разработают стратегию, которая позволит создать и освоить уникальную позицию в соответствующей отрасли (Edward Jones, Nespresso и Canon).
2. Ни одна позиция не остается уникальной навсегда. Настойчивые конкуренты не только копируют привлекательные позиции, они создают новые, которые могут представлять более серьезную угрозу. Со временем эти новые могут развиться и стать вызовом для при­влекательных позиций, доминирующих сегодня. (Вспомните о победе, которую одержала Komatsu над Caterpillar и Nucor над U.S. Steel.)
3. Так как ни одна позиция не остается уникальной навсегда, известные конкуренты должны непрерывно стараться находить новые стратегии в своем бизнесе. Если они не сделают этого, то это сделает кто-то другой. (Ситуация с Canon и Xerox.)
4. К сожалению, большинство известных конкурентов не очень хорошо ищут, не говоря о фактическом обнаружении таких новых позиций. И хотя историю их сегодняшнего успеха можно проследить, вер­нувшись к давно принятому решению создать для себя уникальную стратегию, ныне такие попытки отнимают у них не много энергии. Вместо этого они тратят большую часть своего времени, стараясь улучшить имеющуюся позицию.
5. Заключение: просто улучшения существующей позиции недостаточно. Компания, которая добилась успеха путем создания для себя уникальной стратегии двадцать или тридцать лет тому назад, должна, если она собирается быть успешной в будущем делать это снова и снова.