Учеба по собственному желанию

Если человек не хочет учиться, даже самый лучший тренинг не принесет ему пользы. Как заинтересовать сотрудников в получении новых знаний?

Сотрудники, которых отправили учиться «из-под палки», не только не усвоят материал, но и вообще могут саботировать тренинг, так что деньги заказчика будут выброшены на ветер.

– Я слышала историю одного тренера, которого забросали гнилыми помидорами сотрудники, которых насильно заставили участвовать в тренинге, – говорит Гули Базарова, директор «Центра кадровых технологий XXI век». На мой взгляд, немотивированных людей обучать бесполезно. Поэтому мы всегда учим своих тренеров: если обучение – целиком инициатива руководителя и он настаивает на конкретной теме, а самим работникам это не нужно, лучше сразу отказаться проводить тренинг. Согласно теории Эрика Берна, в каждом человеке уживаются три личности: взрослый, ребенок и родитель. И если человека обучают насильно, скорее всего, он встанет в позицию капризного ребенка и результат тренинга будет нулевым. Важно помнить, что основными принципами обучения взрослых людей являются актуальность и применение на практике того, что получено на занятиях.

Естественно, опытный тренер должен уметь увлечь своих слушателей. Но и руководству, прежде чем отправлять подчиненных на тренинг, нужно их мотивировать.

Чтобы оценить потребность людей в получении знаний, умений и навыков, Гули Базарова советует проводить комплексную оценку потребности в обучении. Желательно спрашивать о необходимости обучения не только руководителя и того сотрудника, которого планируют отправить на курс, но и коллег этого сотрудника. Такой трехсторонний опрос позволяет составить более объективное представление о мотивации коллектива.

– Я всегда первым делом спрашиваю руководителя, почему он решил, что сотрудников нужно этому обучать, – говорит Гули Базарова. – Иногда выясняется, что для повышения эффективности работы достаточно улучшить качество компьютера, рассадить людей в разные комнаты, сделать освещение ярче или изменить график работы. А опрос сотрудников часто показывает, что им нужно совсем не то, что кажется важным начальству. Например, руководитель заказывает тренинг по продажам, а менеджеру нужны приемы противостояния манипуляции или искусство переговоров.

– Сотрудник охотно идет на обучение, когда осознает свои недостатки и понимает, что оно поможет заполнить имеющийся пробел, – говорит Александра Мартынова, генеральный директор компании Strategic Training & HR Solutions. – Бывает, что человек стремится к профессиональному росту, но не связывает его с обучением. Значит, он еще не осознал своих профессиональных потребностей.

В таком случае можно повысить мотивацию работника, проведя оценку его профессиональных навыков.

По мнению Мартыновой, наиболее эффективна оценка, для которой приглашают специалиста со стороны.

Например, для оценки навыков продавцов можно применить метод «таинственного покупателя». Эксперт приходит инкогнито, под видом клиента, и ведет себя как можно капризнее и несговорчивее. Лучше проделать такой эксперимент несколько раз, с разными экспертами. Такая проверка помогает понять и руководству, и самому сотруднику, чему нужно доучиться.

Шкурный интерес

Стимулом для сотрудников может быть не только повышение зарплаты, но и условия работы, соцпакет, престиж компании, возможность себя творчески проявить.

По мнению Антона Калабина, руководителя «Школы харизматических лидеров», наиболее весомый стимул для людей – материальный.

– Самый действенный прием – совместить повышение оклада с прохождением тренинга, – говорит Калабин. – Можно прибегнуть к стандартной психологической хитрости, перевернув ситуацию с ног на голову: понятно, что на обучение сотрудника отправляют не просто ради повышения его профессионального уровня, а для того, чтобы поручить ему какие-то новые задачи, что, естественно, повлечет за собой повышение оклада. Но руководитель пока об этих задачах не сообщает, а только обещает повысить зарплату тем, кто сдаст экзамен.

Юрий Андрейчук, эксперт компании PSM Consulting, наоборот, считает, что деньги сами по себе – слабый стимул.

– Потребность в обучении рождается сама собой, когда человек понимает, что полученные знания позволят ему быстрее, эффективнее и проще выполнять свои обязанности, или когда знания необходимы для дальнейшего карьерного роста. Руководствуясь этими мотивами, сотрудник пойдет обучаться, даже если сама учеба его не очень интересует, – говорит Андрейчук.

Такого же мнения придерживается Александра Мартынова. Для определения мотивации она советует использовать оригинальный метод – создание идеальной модели профессионала. Группу сотрудников – например, отдела продаж – просят перечислить умения и навыки, необходимые хорошему продавцу. Затем каждый участник выставляет сам себе оценку по предложенной шкале, отдельно по каждому качеству из списка. Сотрудники думают, что таким способом руководитель хочет определить их профессиональный уровень, и у некоторых появляется желание выставить себе оценки чуть лучше. Но на самом деле эта методика помогает измерить не профессионализм, а уровень мотивации человека, его амбиции.

– Чем профессиональнее специалист, тем критичнее он к себе относится. Среди его оценок встречаются низкие. А тот, кто считает, что всего достиг, выставит себе сплошные «пятерки». Такие люди не стремятся покорять новые вершины, и обучение вряд ли пойдет им на пользу, – говорит Александра Мартынова.

Для некоторых людей обучение само по себе является мотивацией, считает Феликс Альберт, управляющий агентствами недвижимости «ХИРШ». Если они не растут профессионально, то для них работа теряет смысл, становится рутиной:

– Такого сотрудника легко отличить: он всегда делает все чуть-чуть лучше, чем остальные. Представьте: вы подъезжаете к автозаправке. Пять рабочих сделают вид, что вас не заметили, а шестой кинется подавать шланг, возьмет у вас деньги и сам отнесет их в кассу, чтобы вам не пришлось выходить из машины. Такому сотруднику нужно не предлагать бонус за обучение, а своевременно дать ему возможность вырасти профессионально – иначе ему станет скучно и он уйдет в другую компанию. У таких людей всегда высокий уровень амбиций. В идеале только с такими людьми и нужно работать. Те, кто делают вид, что вас не заметили, – балласт для компании.

Бывает, тот или иной уровень мотивации объясняется условиями работы. Наличие в отделе «блатного» сотрудника часто демотивирует персонал и снижает инициативность. Вряд ли его коллеги станут выкладываться на сто процентов: все равно все бонусы достанутся не им, уверена Гули Базарова.

Соцсоревнование

Для мотивации можно использовать амбиции сотрудников. В таком случае хорошим стимулом для профессионального роста станет «соцсоревнование». Сценарий его таков: коллектив делится на несколько групп, и только одна из них отправляется на обучение, затем всем группам дается одно и то же задание, и та, что прошла обучение, справляется с задачей успешнее других. Остальным становится очевидно, что знания позволяют добиваться лучших результатов. У людей из не прошедших обучение групп появляется заинтересованность в профессиональном росте.

По словам Антона Калабина, этот способ дает гиперэффект, но нужно соблюдать меры предосторожности. Если в компании сотрудники интригуют и подсиживают друг друга, а руководители не способны объективно выставить оценки, лучше соревнования между отделами не устраивать.

Кроме того, проводя соревнования, нельзя допустить, чтобы сотрудники думали, будто руководство посылает на обучение «любимчиков». Можно сформировать группы в алфавитном порядке, а еще лучше – кинуть жребий, пустить по кругу шляпу со «счастливыми билетиками».

Цель, поставленная руководством перед сотрудниками, должна быть не только четкой, но и достаточно «бонусной». Когда есть конкретная задача, становится ясно, чего не хватает для ее выполнения. Скажем, компании нужно выйти на определенный уровень продаж. Что мешает достичь установленной планки? Сотрудники сами ответят на этот вопрос и кинутся получать недостающие знания.

Мониторинг потребностей

Есть более мягкие способы стимулирования мотивации. Можно регулярно вывешивать на доске объявлений список корпоративных тренингов, и сотрудники сами будут записываться на семинары по темам, которые им интересны. Это своего рода мониторинг потребностей в обучении и в то же время рейтинг образовательных программ. Ведь сотрудник, прошедший полезный тренинг, обязательно поделится своими впечатлениями с коллегами, и те тоже, возможно, захотят на него попасть.

Правда, есть опасность, что на тренинги будут ходить одни и те же инициативные сотрудники, а остальные окажутся в тени, предупреждает Юрий Андрейчук. Если руководство решило применять этот метод, менеджер по персоналу должен быть в постоянном контакте с работниками и отслеживать их профессиональные потребности.

Нужно отличать мотивацию к обучению от попытки заменить работу ненужной учебой, предупреждает Феликс Альберт.

– Есть тип сотрудников, которые охотно ходят на тренинги, особенно если их оплачивает компания и организованы они в рабочее время. Проверить, нужно человеку обучение или нет, очень легко. Надо всего лишь предложить сотруднику самому оплатить учебу – хотя бы на 50%. Если он возмущен таким предложением, значит, обучение – просто благовидный предлог отлынивать от работы. Если же тренинг сотруднику действительно необходим для повышения профессионального уровня, то он оплатит его и будет активно применять полученные навыки, стараясь окупить свои вложения, – убежден управляющий «ХИРШ».

Не впустую

Важно, чтобы тема тренинга совпадала с профессиональными целями сотрудника. Тогда он будет воспринимать образование как инструмент для достижения определенных задач в своей работе.

Мотивация к обучению повышается, если сотрудник знает, что сможет в ближайшее время применить полученные знания на практике. Бывает, что после прохождения обучения человек увольняется и находит другую работу только из-за того, что руководство оплатило тренинг, но не предоставило ему возможность использовать приобретенные навыки.

По мнению Гули Базаровой, избежать недоразумений помогает подробный контракт: к примеру, сотрудник обязуется отработать определенный срок после прохождения тренинга, а компания предоставляет ему площадку для применения новых знаний. Кроме того, можно поручить работнику обучить двух-трех коллег тому же, чему он научился. С одной стороны, его амбиции будут удовлетворены, а с другой, компания себя обезопасит: незаменимых сотрудников быть не должно.