Работать подано

Как еще выразить заботу о сотрудниках, которые постоянно нуждаются в мотивации? Начать решать их бытовые проблемы.

Предоставление дополнительных услуг сотрудникам, по мнению Марины Таран, бизнес-тренера и совладелицы группы рекрутинговой компании, финансово дисциплинирует собственников, а иногда даже и самих сотрудников: «В радиовещательной компании NBC в штат входит финансовый консультант, который помогает работникам компании планировать кредиты и выплаты. Сотрудник сообщает о том, какую пенсию или уровень дохода он хочет иметь, скажем, через 20 лет, а также свои примерные ежемесячные расходы, а консультант расписывает ему размеры всех выплат, которые необходимо осуществить, чтобы к указанному сроку иметь желаемый уровень дохода. Помимо того, консультант может посоветовать, каким банком воспользоваться, какие компании дают хорошие ставки на детские и медицинские страховки и т.д. Думаю, что такая услуга скоро приживется и у нас. Особенно ценным для сотрудника, мне кажется, являются услуги, которые затрагивают его семью и особенно детей. И не только в плане отдыха и медицины. Модным становится оплачивать посещения бассейна, частного детсада, услуги няни, личного врача, парикмахера, домашнего повара».

Предоставляемые услуги могут принимать самые разнообразные формы — все зависит от фантазии руководства. «Наша компания дает 50%-ю скидку на питание для всех сотрудников, медицинскую страховку для некоторых категорий сотрудников, а в зимнее время, когда риск заболеть выше, мы выдаем сотрудникам витамины и цитрусовые, — рассказывает Ольга Кравченко, руководитель отдела персонала ПИИ «МакДональдз Юкрейн ЛТД» (штат — более 4000 чел.).

А бывший сотрудник АО «ВАБанк» рассказал нам, что три года назад в одном из филиалов был оборудован массажный кабинет и там постоянно работал мануальный терапевт. На протяжении дня сотрудники могли прийти к нему на лечебный массаж. Учитывая сидячую работу банковских работников, проблем со спиной было достаточно. Поэтому неудивительно, что услуги терапевта пользовались спросом.

«Некоторые компании закупают хозяйственные товары, предоставляют возможность оплаты коммунальных услуг, обеспечивают горячими обедами. А если офис находится в пригороде или в районе, где нет общественного транспорта, то осуществляют развозку сотрудников. В одной компании, собственник которой занимался дополнительным бизнесом и владел автомойкой, сотрудники бесплатно пользовались ее услугами, — рассказывает Руслана Плис, управляющий партнер Publicity Creating, (стратегические коммуникации, штат — 10 чел.).

В ряде компаний не практикуют постоянный сервис, считая, что это слишком дорого, но не отказываются время от времени повышать лояльность сотрудников таким способом. «Мы посчитали, что в день, когда запланировано какое-то корпоративное мероприятие, женская половина коллектива, а это две трети всех сотрудников, практически не работает, — рассказывает Алина Романюк, HR-директор компании Lunix (Москва, дистрибуция FMCG, штат — ок. 200 чел.). — Многие из них вообще отпрашиваются на этот день, чтобы привести себя в порядок. Другие же на протяжении дня сбегают то в парикмахерскую, то на маникюр. В итоге компания впустую оплачивает почти 1000 рабочих часов. Посчитав все возможные издержки, руководство приняло решение приглашать на день проведения корпоративных мероприятий всех необходимых специалистов прямо в компанию. Женщины по очереди посещают парикмахеров, маникюрш, визажистов. В результате траты времени сокращаются с восьми часов до одного».

Внимание — опасно!

Позитивный эффект от дополнительных услуг для сотрудников несомненно существует. И все же опрошенные руководители предупреждают также о возможных негативных последствиях. «Мне кажется, что боссу не стоит особо увлекаться благоустройством быта сотрудников в компании. Это отвлекает от работы и даже может «сместить ценности», — считает Руслана Плис. — В одной компании, которая занимается менеджмент-консалтингом, сотрудников до такой степени разбаловали разными бытовыми услугами, что они начали ценить, прежде всего, эти самые «льготы и бонусы», а не собственно профессиональную деятельность».

Руководителям стоит помнить о двух вещах. Во-первых, смещение ценностей обычно приводит к тому, что сотрудника становится легче перекупить. Когда ценность работы заключается в ее льготах, любые дополнительные услуги, предлагаемые другой компанией, станут достаточным мотивом для смены работы. Во-вторых, сервис, предлагаемый абсолютно всем сотрудникам — это выброшенные деньги, поскольку баловать всех — дорого и неэффективно. Сотрудники должны стремиться получить право на дополнительный сервис, иначе не будут ценить его.

Многие компании, понимая это, пытаются поощрять лучших сотрудников, предлагая дополнительные услуги только для них. Но и здесь существует опасность, что льготы обернутся против самой компании, разрушив командный дух в организации.

«Сложности возникают с любыми материальными льготами, или с теми, которые выделяют сотрудника из команды. Руководству приходится потрудиться, чтобы внедрить справедливую систему поощрения и компенсаций. Если это старая традиция компании — то сотрудники воспринимают ее проще. Но даже в таком случае остается вопрос: «А как вы считали?» или «Почему и кто это решил?», — полагает Марина Таран. — Поэтому я твердо уверена в необходимости хотя бы частичного введения стандартизованных методов оценки. Они болезненно разрабатываются и принимаются, но уже через полгода воспринимаются как норма».

По мнению Русланы Плис, опасность существует также и для самих сотрудников. «Многие компании, вводя различные методы материального и нематериального стимулирования, на самом деле идут на «хитрость». Они привязывают сотрудников к себе, ведь, как известно, различного рода льготы, услуги и соцпакеты могут мотивировать человека даже к не очень интересной работе в не очень перспективной компании. На мой взгляд, если сотрудник успешен, хорошо зарабатывает, то может решить все свои бытовые вопросы и потребности самостоятельно. Где, как и по какой цене — уже на свое усмотрение».

Сервис на западный манер

Несмотря на все предостережения и опасности, успешным управленцам не избежать нематериальной мотивации своих сотрудников. Главное — четко определить, что хочет получить компания, оплачивая часто достаточно дорогие услуги для персонала.

Западные компании разработали целый ряд ходов, порой экстравагантных, в предоставлении дополнительных услуг сотрудникам, которые позволяют компаниям извлечь значительную выгоду. Отечественным боссам будет полезно узнать, что выдумали их западные коллеги.

Первой и самой важной целью западных управленцев стало избавление от издержек, связанных с использованием сотрудниками рабочего времени на решение бытовых проблем. Часто они просто вынуждены отпрашиваться, поскольку график работы того же магазина может не совпадать с их собственным. Кстати, по статистике сотрудники тратят на это до 20% рабочего времени.

Пытаясь избежать подобных издержек и повысить производительность труда сотрудников, американские компании пришли к выводу, что в их же интересах взять решение этих проблем на себя. Например, топ-менеджеры американской компании BEA Systems Inc. заключили договор с авторемонтной мастерской. Сотрудники СТО приезжают раз в неделю на корпоративную стоянку и прямо на месте тестируют и ремонтируют автомобили сотрудников. Эта же компания договорилась с супермаркетом, который поставил на территории компании продуктовый ларек, где можно не просто купить продукты, но и заказать их заранее. Вечером, уходя домой, труженик просто забирает упакованный набор продуктов. Кроме того, компанию посещает врач-диетолог.

Компания Cadence Design Systems Inc. заказала своеобразный «дом быта на колесах». Трейлер постоянно находится на корпоративной стоянке, и сотрудники могут там починить или пошить одежду, сдать вещи в прачечную, химчистку и т.д.

Развозка сотрудников — достаточно стандартная услуга, но руководство Google Inc. пошло еще дальше в своем желании максимально использовать рабочее время сотрудников — в автобусах также установлены компьютеры. Фактически сотрудники начинают работать еще по дороге на работу. Таким образом компании удалось увеличить рабочий день каждого сотрудника на час.

Этот пример показывает, что западные специалисты по персоналу правы, когда утверждают, что все эти льготы используются работодателями чаще всего не для привлечения или удержания сотрудников, а для повышения производительности труда. Однако каковы бы ни были мотивы руководства, такой подход к организации труда устраивает и работодателей, и сотрудников компаний.

РЕЗЮМЕ

• Решая бытовые проблемы сотрудников, компания привязывает их, даже не предлагая перспектив карьерного, профессионального роста и увеличения зарплаты.
• Введение дополнительных услуг на предприятии помогает сэкономить до 20% рабочего времени сотрудников, которое они обычно тратят на решение бытовых проблем.
• В то же время дополнительные услуги для всех могут привести к смещению ценностей сотрудников с профессиональной деятельности на материальные стимулы.